科特勒谈营销：高效吸引潜在顾客

向潜在顾客进行推销

找到优良的有希望购买产品的顾客后，业务人员便可开始拜访其中最佳的潜在顾客。在电子媒体出现之前，这种情形意味着业务人员必须着手与潜在顾客订下约会。业务人员必须计划好预定拜访的日程表，包括交通工具与投宿的旅馆。在到达顾客的办公室之时，他们也会采用一种相当标准化的方式，例如AIDA模式：抓住潜在顾客的注意力（A tten2 tion）、激起潜在顾客的兴趣（Interest）、发展出潜在顾客的欲望（Desire）、驱使潜在顾客采取行动（Action）。

每一阶段都包含一系列技巧。业务人员可宣称其产品能赚大钱、节省大量成本、让人心灵宁静或打败竞争者等，以抓住潜在顾客的注意力；也可以试试通过透露其他深感满意的顾客的经历，引起潜在顾客的兴趣；为了刺激需求的产生，业务人员会告知此产品正举办上市大减价，而且优惠只有今天而已；最后，为了促使潜在顾客采取购买行动，业务人员要谨慎地应对每一个反对的理由，并保证假如顾客在签约后对产品不完全满意可以退款。

AIDA方式可使业务人员在推销时采取主动，并取得主导地位。近来，企业已教导业务人员要少说多听。所以业务老手所奉行的那一套已不再流行，取而代之的是懂得如何提出好的问题、如何倾听并从中学习。尼尔·拉克姆（Neil Rackham）在其《SPIN销售法》（SPIN Selling Method）一书中提到，企业应训练它的推销人员对潜在顾客提出四种类型的问题：

◎状况性的问题（Situation questions）：一些有关事实或探求买主目前状况的问题。例如，这里有多少人？

◎困扰性的问题（Problem questions）：询问顾客在目前状况下所经历的，本公司可以自身产品或服务加以解决的困扰、难题与不满。例如，此系统的哪些部分有毛病？

◎暗示性的问题（Implication questions）：询问顾客的那些困扰、难题或不满带来的结果或影响。例如，这种困扰会对贵公司员工的生产力造成何种影响？

◎需求—结果性的问题（Need2payoff questions）：询问某一预定解决方案的价值或效益。例如，假如我们能减少80%的误差，你将会节省多少费用？

拉克姆建议企业，特别是销售精密产品或精细服务的企业，一开始所推销的不应是产品或服务，而应是能力。业务人员应该从先期准备入手，以展现出供应商的能力，然后致力于建立长期合作的关系。这一方式反映出，企业愈来愈有兴趣由追求一时的销售，转向建立起长期令顾客满意的关系。

我们原先假设业务人员推销的过程始于潜在顾客的办公室中，但现在情况已演变为潜在顾客不希望个人式的拜访，而希望能在业务人员造访前先收到有关的信息，或是先通过电话洽谈。因此，业务人员必须培养良好的电话推销技巧。许多擅长电话推销的业务人员，甚至不必实地拜访顾客，便可在电话中完成推销的任务。事实上，有些公司目前较偏好建立电话营销团队，以与潜在顾客——尤其是较小型的潜在顾客进行接触，并将此作为控制推销成本的方式。

在电子时代，我们愈来愈不需要那种到潜在顾客的办公室中作个人拜访式的推销。由于电脑同时具有播放影像的功能，业务人员只需与买主及同事约好视讯会议的时间即可。他们可以在屏幕上见到彼此。业务人员可在屏幕上展示产品，并将文件传真给买主。受过电脑训练的业务人员，将会取代出差成本高昂的业务人员的地位。

电脑也会降低用于业务人员的其他成本。大部分业务人员未来都将留在家中工作。他们必须熟悉电脑、电话、电子邮件、传真机的使用，以便获取信息，并通过因特网和内部网络与企业进行沟通。企业需要的是善于运用低成本信息与沟通渠道开展销售、维系顾客关系的人。

另外，潜在顾客与顾客资料库的管理也是电脑的主要用途之一。让我们回到凌志汽车搜集富有车主名单的例子。凌志精心筹划销售过程，以得到这些潜在顾客。首先，它以快递寄送一份外观颇似礼物的邮件给出席古董车展的潜在顾客，包裹内是由附近凌志经销商署名的一封信与一卷录像带。信函邀请潜在顾客出席下周六在经销商处举办的聚会；录像带的长度约20分钟，以许多方式说明凌志不逊于奔驰，甚至有更加优异之处。例如，有位汽车技工浇了许多杯水在凌志与奔驰的引擎上，然后同时启动这两辆汽车。结果凌志的引擎运转如常，几乎不受任何影响；而奔驰的引擎则震动得很厉害。凌志以此方式暗示它能提供更为顺畅的驾驶感。

下一步，凌志的经销商在周六聚会的几天前打电话给潜在顾客，以确认他们是否会出席。假如潜在顾客的回答是否定的，经销商便会询问他们下次是否有兴趣出席。如果答案是肯定的，经销商便会把此人列入备忘录中，以提醒自己下次再度寄送邀请函。

如果潜在顾客未至经销商处参观，经销商会在数周后以电话联络，提出把凌志车送至潜在顾客住处提供试驾的请求；或是采取将凌志车借给潜在顾客一个周末的做法。

以上的这些步骤，都会记录于经销商的资料库中，以便其了解各潜在顾客的进展，以及决定应对哪些人继续下功夫，又应放弃哪些人。(www.xing528.com)

由于能保留潜在顾客与顾客的各种详细信息，电脑已给营销与业务人员带来莫大好处。它使销售过程产生了革命性变化。如今的业务人员在与顾客达成基本协议后，便可在该名潜在顾客的办公室中当场打印出量身打造的合约，只待签名后便可将这名潜在顾客纳入首度惠顾的客户名单之中。

判断顾客是否值得争取的原则

了解了将潜在顾客转化为顾客所需的所有努力之后，企业必须分析“顾客获致成本”（customer acquisition cost，CAC）是否能被“顾客终身收益”（customer lifetime profits，CLP）所抵消。以下便是一个平均顾客获致成本大于平均顾客终身收益的例子。

11一位业务人员每年所花费的成本　　　　　$100000

21一位业务人员每年的拜访次数　　　　　　$200

31平均每次业务拜访的成本（1÷2）　　　　$500

41将潜在顾客转化为客户的平均拜访次数　　$4

51获得新客户的成本（CAC）（3×4）　　　　$2000

此处2000美元的成本已经低估，因为我们忽略了广告、推广与营运的成本；而且事实上，并非所有的潜在顾客最后都能转化为顾客。现在我们假定该公司估算平均顾客终身收益的方式如下：

11年度的顾客收入　　　　　　　　　　$10000

21平均的忠诚度年数　　　　　　　　　2

31公司的获利率　　　　　　　　　　　0110

41顾客终身收益（CLP）（1×2×3）　　$2000

此处顾客终身收益的估计值也显然高估，因为它忽略了业务人员拜访、广告等维系客户的成本。我们的结论是：该公司为了争取新顾客所付出的成本，超过新顾客带来的平均价值！（译注：虽然此处的CAC值与CLP值相等，但CAC值已低估，而CLP值已高估，故应视为CAC值大于CLP值。）

为了避免步上宣告破产之途，该公司必须找出降低顾客获致成本与增加顾客终身收益的方式。为了降低顾客获致成本，该公司必须降低供给业务人员的成本（例如降低销售开支、多利用电话以取代个人拜访），并提升潜在顾客转变为顾客的转化效率。而为了增加顾客终身收益，该公司必须向每名新顾客推销更多的东西，保有这些顾客更久，并卖给他们利润更高的产品。借由这些步骤，该公司可望在顾客获致成本与顾客终身收益之间，创造出较佳的平衡点。