科特勒谈营销：市场环境与消费者行为

市场环境

企业需要市场中与其形成互动关系的关键角色的持信息。这些关键角色大致可由3个以C为词首的英文单词来括，即消费者（consumer）、合作者（collaborator）、竞争对（competitor）。

消费者

消费者是购买产品加以使用或使之与其他产品相结合的个人或组织，他们不是为转售而购买产品。当然，为消费者提供服务并满足消费者的要求，是营销的天职。但要做好这两件事，需要对消费者有充分的了解。主要问题可用以下7种以O为词首的英文单词所表示的架构来概括：

消费者是谁？　　　　　　　　　　　　　　使用者（Occupant）

他们的需求和欲望是什么？　　　　　　　　宗旨（Object）

他们试图达成什么目标？　　　　　　　　　目标（Objective）

购买决策的参与者是谁？　　　　　　　　　组织（Organization）

消费者如何作出购买决策？　　　　　　　　运作方式（Operation）

消费者何时看起来已准备好购买行动？　　　时机（Occasion）

消费者偏爱在何处购买？　　　　　　　　　通路（Out let）

公司依靠营销研究人员和销售人员来为上述问题提供可靠的答案。根据这些答案，可建立一个消费者行为主要驱动因素模型，随后，此模型可被用作构建市场战略的平台。当然，消费者会随着时间而有所改变，因此公司必须定期调整这一模型。

合作者

合作者包括在任务环境中协助公司营运并达成其消费者目标的所有角色，包括有中间商（middlemen）、供应商（su pliers）、营销单位（marketing agencies）与后勤单位（logistics gencies）。

中间商：中间商是居于制造商与消费者之间的人员和织，例如经销商（distributors）、代理商（dealers）、中介商（a gents）与经纪商（brokers）。经销商与代理商都购买产品，再手卖出，因此也称为“转卖商”（resellers）。经销商（在有些行类别中称为“批发商”［wholesalers］）购买大量产品，然后转给代理商（亦称为“零售商”［retailers］）。中介商与经纪商则同，它们不持有产品，只收取开发顾客的佣金。

制造商可直接或通过中间商对消费者进行销售。当中商能更有效率且更有经验地接触消费者时，制造商会利用间商来销售产品。排除中间商并不会减少经销工作。制造必须判定，中间商在经销方面是否更有效率。有时中间商相对效率欠佳，制造商便会采取直效营销（direct marketing措施。现在我们看到，金融保险业直效营销增长显著。

如果决定通过中间商来销售产品，制造商应把它们同视为顾客与合作伙伴。制造商必须了解中间商的需求、目与营运方式，并提供交易条件与转售支持，以赢得中间商热诚与忠诚。中间商只要能有相当好的收益，能与制造商持良好关系，它们就会不断地贩售并推广制造商的产品。些制造商坚持往下一步发展，也就是把中间商视为合作伴，邀请它们共同改善产品，找出有效率的通路流程。举例说，纺织品生产商妙利坚公司（M illiken&Company）将中商称为“利润共享伙伴”，并且全力供应各种有助于中间商功的推广产品的工具。

供应商：营销人员应把重心置于该行业的需求面而非供给面上。供给面常令营销人员产生挫折感：你如何销售制造品质欠佳的汽车？当你必须告诉顾客这些办公用品只能使用6个月的时候，你该如何进行推销？

一个公司供应商的品质与合作，对于该公司是否能成功会有很大的影响。货品品质欠佳、送货迟延、不易联系上或动不动便工人罢工的供应商，都会对公司的生存造成危害。然而有不少公司仍与这种供应商来往，因为它们选择投标金额最低的厂商，没有与供应商发展出持久且令人满意的关系。这对制造商可说是因小失大，因为“便宜”的供应商往往反而会使厂商付出最大的代价。(www.xing528.com)

优秀供应商并不多，而且不是已经与竞争厂商合作，便是已无能力再为新的顾客提供服务。“反向营销”（reverse marketing）一词指的是，某公司努力说服原本意兴阑珊的供应商加入该公司供应商阵容。例如，一家筑设备制造商可能锁定一家瑞典水泵制造商，并提出非常优厚宽松的条件，以吸引这一瑞典厂商成为它的供应商。

大部分制造商都采取“数量更少，品质更佳”的经销商战略，例如福特、摩托罗拉、联合讯号（A llied Signal，译注：此为一家生产航太与机械设备零部件的公司），都已将各地供应商的数目削减20%一80%不等。这些公司希望它们所选择的供应商，能供应更多种类的零部件系统；它们还希望这些脱颖而出的供应商，能持续地改善品质和绩效，同时逐年按一定比例降低供应价格。这些公司在产品的研发过程中，会与供应商保持密切的合作。举例来说，克莱斯勒与供应商建密切关系，并把供应商视为共同追求改善生产与后勤流程伙伴的做法，已经成为典范。

惠而浦（Whirlpool）电器在与供应商的相处之道上，也展出一种颇具启发性的程序。在设计新的洗衣机之前，惠浦的工程师、营销人员与采购人员会针对钢材、马达与其零部件，标示出品质与预算水平。采购部门将寻找最符合“佳战略性伙伴”（best strategic partner）条件的供应商，它们将品质、技术、服务、价格最好地结合起来。被选中的供应将参与惠而浦更进一步的设计与效率研讨。这种做法的主目的，在于把公司和供应商视为一种“价值传递系统”，以在满足目标客户需求上，能超越竞争对手。

对供应商的能力、表现与问题，企业必须随时了解最状况。通过用于侦测品质与供应问题的早期预警管理系统企业可避免不能实现营销诺言的窘境。

营销单位：为实现既定目标，企业会与许多不同的营单位合作，例如广告公司、促销公司、直接邮件公司和公关司等。由于这些单位经营水平差距很大，因此选择得当与对公司成败影响很大。企业必须建立一种评估系统，并定检查营销单位的表现是否达到了预定的水准。

后勤单位：企业需要依赖各种不同的后勤单位——运公司、仓储、装卸人员，以使企业高效地输入原料、输出产品许多公司的后勤成本达到总成本的10%—15%，因此企业通过改善后勤安排与供给，达到大幅度节省成本的目的。

竞争对手

企业必须拥有关于竞争对手的准确信息。企业的头号对手便是那些与自己几无二致者：此竞争对手会在同一目标市场运用相同的营销组合进行销售。当两家公司在同一行业角逐时，假如竞争对手在多数竞标中都获胜，那么它便算得上是主要的竞争对手；但假如竞争对手在大多数竞标中都失利，就只能算是次要的竞争对手。企业必须担心的，当然是在大多数部标中都获得胜利的竞争对手。

企业必须对距离较远的竞争对手提高警觉，因为它们可能会变得危险性大增。新科技比目前的竞争对手更有可能让企业一败涂地。比如，美国钢铁公司（U.S.Steel）等联合钢铁企业，不但必须担心其他联合钢铁企业——如伯利恒（Beth2 lehem）的竞争，还要担忧来自纽科（Nucor）等小钢铁厂，雷诺斯（Reynolds）等制铝工厂，以及通用电器等工程塑料制造商的竞争。因为以上铝、塑料等原料，在许多应用上都可替代钢铁。有些观察者甚至相信，企业的主要威胁并非来自目前的竞争对手，而是来自潜在的竞争者。

企业必须了解竞争对手的哪些资料？它应该知晓竞争对手的目标、战略、优缺点以及回应模式（response pattern）。表514列出了企业必须回答的、有关竞争对手的问题。企业应如何搜集表514所建议的竞争情报（competitive intelligence）呢？企业有许多种搜集竞争情报的方式：

11浏览报纸、杂志与其他平面媒体资料，以获得竞争对手的信息，也可研究竞争对手的广告、包装与演说。为达到上述目的，企业通常会雇用专门剪贴公司代劳。

21研究竞争对手在因特网上的网页，那上面有详细的品与定价信息、新产品信息、企业的政策与价值、各种工作会、企业的组织架构以及有关企业地点、办公室、经销商与务中心的信息。

31从某一特定的竞争对手挖人才，以协助企业了解竞对手的心态与可能的动机和反应。

41调查销售人员与中间商对某一特定竞争对手的印与经验。

51通过与顾客、中间商、供应商、顾问交谈，估测竞争的表现。例如，乔装成顾客查看竞争对手所提供的产品或务，购买并拆解竞争者的产品。

表　514　关于每个竞争对手的问题

主要问题是竞争对手的信息通常散见于公司各部门。作为应对措施，有些公司已成立竞争情报办公室，以整理竞争者的信息，并对竞争者的做法提出预测性的建议。另外一种做法是，有些公司会指派经理专门研究某些特定的竞争对手，以提供其他人所需的信息。