鼓励创意的产生
公司新创意的来源渠道有很多。举例来说，公司希望销售人员能倾听顾客的需求，并将信息带回公司。然而，这其中却存在三个问题：第一，由于销售人员的工作十分忙碌，他们似乎无法安排时间向公司汇报顾客对新产品或新服务的想法；第二，除了业务经理之外，他们通常不知道应向谁报告这些顾客的想法；第三，即使销售人员把这些顾客的想法带回公司，也极少能获得任何金钱上的奖励。
公司也希望能从研发团队身上获得新产品的创意。然而，这也存在两个问题：首先，研发人员的工作通常基于指定的待解决问题，而非他们自己的创意；其次，从获利的角度来看，研发人员所提出的新想法，最后常常被证明是无利可图的。
我们打算提出两种模式，公司可据以挖掘出更多更好的创意。这两种模式分别是“创意经理模式”（idea manager model）与“战略性突破模式”（strategic breakthrough model）。
创意经理模式
公司如果需要新的产品与服务创意，必须设立一种可指引新创意流向中心点的制度，且这一中心点可搜集、检视、评估这些新创意。否则，好的创意只在各部门内流传，最后无疾而终。要实行这一制度，公司必须做到以下几点：
11指派一位受大家尊敬的人来担任公司的创意经理。
21设立一个由科学家、销售人员、营销人员、财务人员共同组成的跨部门委员会，定期集会以评估预计推出的新产品和新服务。
31设立一部免付费电话，任何人都可利用这部电话向创意经理提出新的想法。
41鼓励所有与公司相关的人员，包括员工、供应商、经销商、代理商等，都向创意经理提供他们的想法。
51设立正式的表扬计划，以奖励那些提供年度最佳新创意的人员。
这一制度在公司建立之后，创意的流通便更加自由了。好的创意不再会因为无处可去，或是因为缺乏资深的产品倡导者而胎死腹中。创意管理委员会的成员每周集会一次，以检视众多的创意。其中有些创意被证明并不恰当或欠缺可行性，创意经理会把这些信息反馈给当初提供创意的人员。另外有些创意获利潜力很小，留待日后再考虑。只有极少数创意似乎具有极佳的前景，这些创意将由指派的委员会成员进行评估，并由评估人员在下一次会议上提出报告。
当委员会的成员下次开会时，他们会否决部分前景似乎没有想像中那么好的创意。而对于一些前景看好的创意，委员会则会编列预算做进一步研究。其中一项前景可期的创意也许可获得5万美元的预算，以作为营销研究之用；而另一项创意也许可获得25万美元，以根据创意做出产品原型。
资助最具前景创意的结果，会在后续的会议上向委员会提报。假如结果令人失望，委员会便会封杀这项计划。创意必须通过一层又一层的筛选，在每一个环节接受“继续”或“驳回”的考验。这种组织方法与3M所运用的方式十分相近，3M是最富创造性的美国公司之一。
这种设立创意经理的方式应该会产生两种正面的结果。首先，由于员工知道应将创意传递给何人且提出创意可获得奖励，将可创造出创新导向的公司文化。再者，此方式将有助于产生更多创意，其中也会有绝佳的创意。一般来说，所产生的创意数目愈多，愈有可能出现一些别出心裁的好点子。(www.xing528.com)
战略性突破模式
一些公司常常会发现自己陷入无法达到预期销售目标的困境。如图312所示，一家公司设定了一个颇高的销售目标，预计在第五年实现，且已计划好未来五年的各种销售来源：目前市场中的现有产品（假定市场占有率相同）处于供给的底部阶段，此后供给会上升一阵子，然后会由于产品生命周期之故出现衰退。假如该公司能提高市场占有率，销售量便可望更上一层楼。更多的销售量来自于该公司把目前的产品导入新市场（包含地理性的市场与细分性的市场）。推出新产品也可进一步增加销售。最后，该公司可购并新的公司或品牌。然而，即使加上所有这些附加战略，公司可能还是无法达到管理阶层企盼的销售业绩目标。这样，该公司必须降低销售（与利润）目标，或是发掘出突破性的创意，以填补留下的战略性缺口。
这就是通用电器首席执行官杰克·韦尔奇数年前所面临的情况。当时，通用电器无法实现它为期五年的销售与利润目标，因此韦尔奇要求各部门找出一两个能明显提高企业销售与获利绩效的突破性创意。他想要得到的不只是“改善绩效的思维”，更是“突破性的思考方式”。
我受聘与位于密尔瓦基的通用电器医疗系统（GE Medi2 cal Systems）——通用电器公司中的一个部门——一同工作，并且带领资深经理追求突破性的创意。此部门生产昂贵的医疗器材，比如价格高达50万至100万美元的CAT扫描仪（译注：
图 312 战略差距模型
CAT扫描仪是一种昂贵的大型X光医疗设备，可对人体内部进行摄影）。不过，通用电器公司那时已发现，医院愈来愈无法负担昂贵的医疗设备。政治力的介入，使得除了某些社区中的医院之外，大多数医院买不起这种昂贵的医疗设备。通用电器医疗系统的管理阶层在医院预算日益紧缩之际，必须想出能销售更多CAT扫描仪的方式。
战略性突破模式的运作方式如下：通用电器医疗系统安排为期一整天的会议，邀请20名资深经理出席。这20名经理分成四组，每一组都有不同的任务。各组的任务分别是：
◎发掘新的顾客与细分市场。
◎找出新的销售战略。
◎想出新的定价方式与设备融资方案。
◎规划出新的产品特色。
各组早上在各自的会议室中集会，进行脑力激荡，并在下午稍早再度集合在一处，向所有组员提出他们的创意。总共约提出了12项创意，然后大家对这些想法逐一提出评论。一些创意因为不适当或不可行而一个接一个被剔除。但就在大家感到完全气馁之前，有两个创意不但通过考验得以保留下来，而且似乎还极有成功的希望。结果这两个创意在后来实施时，获得了极大的成功。
当公司极度需要一些创新的、间断性思考方式时，战略性突破模式便显得格外有用。这种突破性的集会可对高级管理阶层造成压力，使他们把原来视为正常的假设和日常的顾忌抛于脑后，以合作与创意的方式从原点重新思索。
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