市场机会的三大来源及解决方式

市场机会的主要来源

产生市场机会的状况有三：

11在市场供给短缺时供应。

21以崭新或优异的方式供应现有的产品或服务。

31供应新的产品或服务。

在市场供给短缺时供应

如果某产品发生短缺，顾客大排长龙等待购买，这时就有市场机会出现。此种状况即使是不太有营销天赋的人也看得出来。在战时，食物、设备、备用零件都会发生供给短缺现象，根本不必动脑筋也看得到。除非官方有强制性的价格控制计划，制造商可好好地利用这一情况，提高产品的售价。供给发生短缺也可能是由地震、龙卷风、洪水等自然灾害所造成的，但这时短缺只是短暂现象，市场机会并不会持久。

实行计划经济的社会主义国家为了给快速的工业扩张提供资金，常推行高积累政策，消费者常会遭遇货品短缺、服务品质欠佳等形形色色的问题。而在开放性的市场经济中，这些短缺现象会由于资金的流动而迅速获得解决。以前，这些国家不允许资金流入以改善消费者感受到的供给短缺。然而，今天，麦当劳、耐克、GAP（译注：GAP为一家全球连锁服饰厂商）等，都已争先恐后地进驻这些国家，减少了供给短缺与大排长龙现象。

以崭新或优异的方式供应现有的产品或服务

公司运用各种方式来找出能改善现有产品或服务的创意。这里我们分析三种方法：问题侦测法（problem detection method），创意法（idea method），消费链法（consumption chain method）。

问题侦测法：对于许多一般性的产品和服务，人们虽然并非百分之百满意，但倒也还能接受。通过使用问题侦测法，营销人员可获得不少信息。他们可以询问那些使用产品或服务的客户，看他们是否有不满意之处或改进的建议。以下是一些可能得到的回答：

◎我的汽车太耗油。

◎我的烤面包机不易清理。

◎我不喜欢上银行时大排长龙。

◎我的电脑所使用的电池，才用了3个小时就没电了。

◎有时候，我找不到我的电视遥控器。

以上每一项都暗示一种市场机会。举例来说，上列最后一项使得美格福斯（Magnavox，译注：此为飞利浦在北美所推出的家电品牌）在它所生产的电视上增加一个按钮，若是遥控器在家中遗失，只要按下这个按钮，遥控器便会发出哔哔的信号声。必须注意的是，问题侦测法较适用于产品或服务的改良而非创新。(www.xing528.com)

创意法：运用这种方法时，营销人员与消费者会晤，并要求他们想像出目前正在使用的产品或服务的完美版本。在许多情况下，这些愿望不费吹灰之力便可获得满足。表311列出了各种状况下的愿望，并描述了反应迅速的营销人员所提出的解决方式。

表　311　倾听消费者的愿望

有些愿望也许会包含一些似乎彼此冲突的成分在内。比如，假如有人说：“我希望有公司能制造美味可口，但又不含脂肪，而且热量极低的饼干。”一般而言人们都觉得这是不可能的事：消费者必须在可口的高脂肪饼干和口感明显不佳的低脂肪饼干之间作出选择。然而，宝洁公司正视这项挑战，在经过数年的研究后，终于成功地发明了一种名为“奥蕾斯特拉”（Olestra）的脂肪替代品。与脂肪不同的是，它的分子很大，不会被身体吸收，但同时它又能提供所有和高脂肪饼干相同的口感。宝洁公司已经获得美国联邦食品和药物管理局（Federal Food&Drug Administration）对于“奥蕾斯特拉”的上市许可证书，并有望通过将“奥蕾斯特拉”出售给饼干、零食、薯条、冰淇淋的制造商而大赚一笔。

有趣的是，宝洁公司经常通过解决此类矛盾，引导公司研发新产品。表312列出了一些宝洁公司已解决的此类矛盾及一些其他公司的例子。

表　312　成功地解决了此类矛盾的产品

消费链法：运用这种方法时，营销人员与消费者会晤，并将他们获得产品、使用产品、丢弃产品的步骤制作成图表。营销人员将此种“消费链”制成图表后，考虑公司是否能在每一步骤导入新的产品、服务或利益。表313是一些可能提出的问题范例。

表　313　运用消费链以发掘机会

资料来源：Ian C.MacM illan and Riat Gunther McGrath，“Discovering New Points of Differentiation，”Harvard Business Review，July-August，pp.133-45.

桑德拉·凡德摩威（Sandra Vandermerwe）教授运用一种她称之为描绘“顾客活动周期”（Customer Activity Cycle）的近似概念，对它作了具体阐释。假设IBM想为金融业提供优异的信息产品与服务。它面临的挑战在于必须了解银行决定、形成与管理其信息系统的方式。有些时候，银行会考虑它的信息系统是否需要改良，也想知道有哪些信息科技（information technology，IT）系统可供选择，而后会考虑如何整合现有系统与新系统，之后才会准备选择供应商。接下来则是安装、设定、训练以及必要的维修。过一阵子之后，银行又会检视并进一步地更新其信息科技系统。

就顾客活动周期而言，IBM的挑战在于：向银行证明它在提供产品、服务、程序、系统上，是一个极佳的合作对象。图311显示了完整的顾客活动周期，并且为每一步骤增加了方框，以显示IBM为增加附加价值所采取的行动。

顾客活动周期暗示，IBM应与银行就银行的战略性选择方案、提供系统与软件的整合、提供淘汰旧机器的服务、提供训练课程与保养维修计划等进行商谈。其中的要点在于，营销者——此处是指IBM——不应该只把重心放在向银行推销具有优异“购买价值”的产品或服务上，还应该注重向银行销售其优异的“使用价值”。也就是说，IBM不应只把它视为单笔交易，而应把目标建立在各方面都能形成优异顾客价值的持续性关系上。

供应新的产品或服务

以前企业寻找市场机会依赖于对顾客购买方式的研究和对顾客所表达的需求的调查。但顾客对于来自于科技与创意性突破的新产品和服务，在想像力上多少会受到限制——消费者以前绝对想像不到会有随身听、录像机、手提摄像机等的发明。事实上，这些产品确实难以想像得到。而且顾客也不会对玻璃纸、尼龙、奥龙（or lon，译注：类似尼龙的一种合成纤维）、铁弗龙（tef lon）、莱卡（lycra）、功夫龙（kevlar，译注：此为一种化学合成物，常被用于制造高级音响喇叭）与其他杜邦所研发出的突破性产品产生需求，这些产品都出自实验室的研究成果。

图　311　顾客活动周期：IBM的银行顾客

资料来源：Sandra Vandermerwe，The Eleventh Commandment：Transforming to“Own”Customers（London：W iley，1996），pp.117 and 121.

以下我们将研究公司应采取什么行动，找出产品应改良之处，以及提供崭新的产品和服务的创意。