科特勒谈营销：营销管理的主要步骤及思维模式

营销管理的主要步骤

就像律师、会计师、银行家、工程师和科学家一样，营销人员也有其特定的思维模式。营销人员把营销管理视为由五个基本步骤所组成的过程，它可以表示如下：

R→STP→MM→I→C

R代表“研究”（例如市场研究）;

STP代表“细分市场（Segmentation）、订定目标（targeting）、定位（Positioning）”;

MM代表“营销组合”（也就是大众所熟知的4P：产品［product］、价格［price］、通路［place］、推广［promotion］）;

I代表“执行”;

C代表“控制”（获得回馈，评估结果，修订或改良细分市场、订定目标，定位的战略与营销组合的战术）。

有效的营销始于“研究”（R）。对某市场的研究有助于找出不同的“细分市场”（S），而细分市场是由有不同需求的买方所组成的。公司应该具备“订定目标”（T）的智慧，而这些目标是公司可以很好地满足的细分市场。对每个目标细分市场而言，公司必须对它所提供的产品与服务加以“定位”（P），以使目标消费者能理解该公司与竞争者之间的差异。“细分市场、订定目标、定位”（STP）代表公司的战略性营销思维。在公司发展出包括产品、价格、通路、推广决策的战术性“营销组合（MM）之后，便必须着手加以“执行”（I）。此后，公司运用“控制”（C）措施，对结果进行监控与评估，并改善“细分市场、订定目标、定位”（STP）的战略与“营销组合”（MM）的战术。

研究

研究可说是营销的起点。若事先未做研究即进入市场，就会像盲人一样失去方向。以下这则故事讲的是一位香港制鞋商想要知道某个遥远的南太平洋小岛是否有鞋类的市场。他派遣一名订单处理人员到小岛上，在大略看了一下环境之后，此人以无线电回报：“这里的人都不穿鞋子，故无市场可言。”这名商人半信半疑，另派遣一名销售人员到当地，结果此销售人员以无线电回报：“这里的人都未穿鞋子，市场简直是大得不可限量。”这名商人又担心这位销售人员对于这个潜在鞋子市场过于乐观，于是他又派遣了第三位人员前往，这次前往该地的是一位营销人员。在经过和部落酋长及几位原住民的会晤之后，最后他以无线电回报：

此地的人没穿鞋子，然而他们都有脚疾。我已告诉酋长鞋子对于预防脚疾的功效，他十分感兴趣。根据酋长的估计，如果每双鞋子售价10美元的话，大约70%的人会购买鞋子来穿。因此我们在第一年大约可售出5000双鞋子。把这些鞋子运送到当地，再加上建立销售的通路，平均每双鞋子的合计成本大约为6美元。扣除成本之后，我们第一年可获利2万美元；若以投资的金额来看，我们的投资报酬率可达到20%，比我们一般的投资报酬率15%还高！更别提我们进入市场后日后可能带来的高收益。我建议我们可开始进军这一市场。

就像上面的例子所显示的一样，妥善的营销包括对市场机会的谨慎研究，以及基于公司预定战略的财务估计，以确定收益是否符合公司财务目标。

研究可使公司认识到，每个市场中的顾客其个别的需求、想法和偏好都有所不同。女性需要的鞋子和男性不同，体重较大的人需要的鞋子和瘦子也不一样。流行时尚进入鞋类市场后，由于不同顾客收入、所受教育、品位不同，对产品偏好的差距会更大。

细分市场、订定目标、定位：战略性营销

由于研究可能会发掘出数个顾客细分市场，管理阶层必须决定主攻的是哪些细分市场。设定的目标应是那些公司能发挥优势火力的细分市场。通过分析每个细分市场中公司本身所具备的能力，并与成功的必备条件互相对照，便可以明智地选出目标细分市场。

然后，公司必须对其提供的产品和服务进行定位，以便目标顾客能了解其中所蕴涵的关键利益（keybenefit）。举例来说，沃尔沃将自己定位成世界上最安全的汽车，并通过车辆设计、测试、广告等等，来强化本身的定位。定位就是努力把产品或服务的关键利益和差异化深植于顾客心中。

除了关键利益之外，卖方必须向潜在顾客提出选购该品牌的额外理由。品牌不应只以一项中心特质或利益作单一定位，应该具有更全面的定位。品牌的全面定位称为品牌的“价值主张”（value proposition），也就是必须为顾客的“为什么我应选购你的品牌”这一问题寻求答案。汽车的价值定位除安全性外，还有宽敞的空间、耐用性、流行的设计，以及考虑这些利益的前提下尚且合理的售价。

营销组合：战术性营销(www.xing528.com)

接下来，公司的营销人员必须进入“战术性营销阶段”（tactical marketing stage），以制定可支持并传递产品定位的营销组合工具。这些工具也就是大家所熟悉的4P：

◎产品：市场上所提供的东西，特别指顾客可通过购买而获得的有形产品、包装、服务。

◎价格：泛指产品的价格，再加上运送和保证等收费。

◎通路：使得产品能让目标市场随时取用的安排。

◎推广：例如广告（advertising）、促销（sales promotion）、直接邮件（direct mail）与公关（publicity）等沟通活动，以告知、说服或提醒目标市场其产品的陈列地点与利益。

执行

在完成战略性与战术性的计划之后，公司便着手生产指定的产品，并决定定价、通路与推广事宜，这一阶段称为“执行”阶段。此时公司所有的部门都开始行动，包括研发、采购、制造、营销与销售、人力资源、后勤补给、财务、会计部门等。

在这一阶段，所有执行上的麻烦都可能会发生：研发部门也许会发现，要创造出符合市场需求的产品并不容易。举例来说，某咖啡公司想要开发一种“浓郁、够味又具粗犷口味”的咖啡。研发部门花费数个月的时间，找出了一种能让接受测试的消费者认为符合上述要求的调和式咖啡。在执行阶段，制造部门也许会声称此种调和式咖啡无法大规模生产，或是生产成本会超过预期；采购部门也许会提出报告，由于此种特殊咖啡豆的价格波动不定，使得原先预定的价格无法执行。

执行的问题经常发生在销售和营销部门。托马斯·博诺玛（Thomas Bonoma）认为，大部分营销战略都无太大问题，营销经常是在执行阶段发生纰漏。失败的原因包括：无法让公司的销售人员对产品的特性或价格产生认同感，广告策略执行失当，所揭示的服务与当初的承诺不符等等。就在不久之前，弗兰克·塞斯佩德斯（Frank Cespedes）也强调，许多执行上的问题都可归因于产品管理（product management）、实地销售（field sales）、顾客服务（customer service）的联系失当。他强调“共存营销”（concurrent marketing）的必要性，以更顺利且紧密地将这些与顾客有关的重要部门联结起来。

营销的执行需要更进一步的联结。迈克尔·拉宁（M ichael J1Lanning）将品牌的价值主张视为“传递某种‘归结经验’（resulting experience）”的承诺。然而，由于受限于市场的“价值传递系统”（value delivery system），许多顾客却未体会到此种经验。西门·诺克斯（Simon Knox）和史坦·麦克兰（Stan Maklan）也同意这一观点，他们宣称许多公司未能将品牌价值（brand value）与顾客价值（customer value）合而为一。品牌经理一味地把重心放在发展价值主张上，然而顾客是否能确实地感受到价值主张，全赖营销人员影响该公司核心管理过程（例如制造与供应、资产管理与企业商誉管理）的能力。

控制

控制是营销过程的最后一个步骤。成功的公司是那些具有学习精神的公司：它们收集市场的反馈，对结果进行稽核与评估，并设计可改善绩效的修正措施。无法达到目标的公司也许可从中学习到，它们之所以失败，乃是由于营销组合中的4P之一，或甚至是基本的细分市场、目标、定位出了问题。好的营销与船舶导航一样，要不断地监控本身位置与目的地的相对关系。营销控制的艺术和科学，将会在第十章中专门讨论。

◎必须思索的问题◎

以下这些问题将有助于评估营销在贵公司中所扮演的角色以及营销的效果：

11贵公司如何定义营销？贵公司内其他部门又是如何看待营销的？

21贵公司内其他各部门对待顾客的心态如何？表211可视为检查表。哪些部门最缺乏顾客心态？应采取何种措施以加强这些部门的顾客心态？

31贵公司是以大众市场层级、细分市场层级、利基层级还是个别顾客层级的方式运作？就目前与未来的市场来看，它仍然适于此一层级吗？

41请列出虽然你的营销战略与计划妥当，但在执行时遭遇麻烦的状况。哪些执行上的问题容易发生？该采取哪些措施加以避免？