对营销的重大误解
大家对于营销的本质和营销对公司所能发挥的功能，普遍都存有误解。事实上，许多首席执行官对最高营销主管（chief marketing officer）都存有不切实际的幻想。难怪营销总监的任期大约都只有8至18个月！
首席执行官看待营销的方式
许多首席执行官都对他们所在公司新产品的高失败率、不断攀升的广告与销售成本、市场占有率的停滞或下降、毛利的减少和其他市场表现欠佳的迹象感到讶异。他们常一味地视营销/销售部门为罪魁祸首。以下就是一些首席执行官的访谈结果：
1993年，库宝建业企管顾问公司（Coopers&Lybrand）对100家公司的首席执行官做过调查，其中许多人都认为他们公司的营销部门“已定位不准且过于一厢情愿”。
1993年，麦肯锡顾问公司（Mckinsey&Company）所公布的报告指出，许多首席执行官都认为他们公司的营销部门“欠缺想像力，想得到的新点子很少，而且不再积极地表达想法与计划”。
1994年，博兹—艾伦—汉密尔顿公司（Booz，A llen& Hamilton）所发表的报告提出警告，首席执行官们认为“品牌经理对商业现实已无法把握”。
有些首席执行官显然有理由对营销人员感到失望。然而，有些可能是对营销的作为或能力有所误解，或对营销存有不合理的期待。
两种错误的营销观点
以下是两种广为接受但却是错误的营销观点：(www.xing528.com)
营销就是推销：把营销等同于推销是最常见的概念混淆，不只是一般大众，连许多商界人士都误以为“营销就是推销”。当然，推销是营销的一部分，但营销的内涵远比推销要广。根据德鲁克的观察，“营销的目的，是使推销成为多此一举”。德鲁克的意思是，营销的任务在于发现未被满足的需求，并准备好令人满意的解决方法。如果营销十分成功，人们便会很喜欢这种新产品，口碑也会快速地广为传播，自然就不太需要推销。
营销绝不等于推销，因为营销开始于公司制造产品之前。营销是经理人评估需求、衡量需求程度与强度并判断是否存在获利机会的家庭作业。推销只发生在产品制造之后，营销则持续贯穿整个产品生命周期的各阶段，试图找出新的顾客，改善产品诉求与表现，从产品销售成果中学习经验，并处理续购事宜。
营销人员常批评上级管理者把营销支出视为一种成本，而不是投资，只强调短期而不是长期的成果，而且过于不敢冒险。
营销只不过是一个部门而已：另一个使营销受限的观点是，营销只不过是公司中的一个部门罢了。没错，公司的营销部门是构思营销与落实营销工作的地方。然而，假如只有营销部门有营销理念，落实营销工作，公司恐怕会栽大跟头。即使公司有业界最好的营销/销售部门，仍然可能在市场上落败。惠普电脑的创办人之一大卫·帕卡德（David Packard）有句至理名言：“由于营销过于重要，因而营销的任务无法由营销部门单独负责。”任何接待顾客的部门，都会影响顾客对该公司进一步的兴趣：顾客打电话到公司，也许会发现不易获得所需要的信息，或是联络不到相关的部门人员；订购的产品在到达顾客手中时也许有瑕疵，可能是制造标准不严或包装欠佳所致；产品送达的时间可能会因错误的库存信息而比当初约定的时间晚；由于会计部门增加了事先未说明的费用，所开出的发票可能会让顾客感到一头雾水。若是其他部门不重视顾客满意度，以上的这些小差错都可能会发生。
有些人意在言外地指出，其他部门之所以缺乏顾客心态，有一部分原因是营销部门的存在。其他部门认为营销部门的工作便是“制造并满足顾客”，而它们也只负责自己本身的业务。假如公司没有营销部门，各部门的态度会更好一些吗？举例来说，马克斯—斯潘塞百货公司（Marks&Spencer）是英国最好的零售商之一，它既没有广告部门，也没有营销部门，却吸引了许多忠实的购物者。这主要是由于该公司的每位员工都存有“顾客至上”的观念。
锐意革新的公司都会要求所有部门遵遁“顾客导向”（customer2oriented）或“顾客驱动”（customer2driven）的原则。公司可利用表211评估哪些部门真正做到了顾客导向。举例来说，一个真正顾客导向的研发部门，会不定期地让员工和顾客会面，在新的专案计划中会和其他的部门紧密合作，会将竞争者的产品视为标杆，会吁请顾客对新产品的设计作出反应，并以顾客的反应作为持续改善产品的基础。这样的研发部门对公司的营销表现会有重大的贡献。表211亦列举了公司内其他部门具有顾客导向观念的象征。
表 211 评估公司中各部门是否具有顾客心态
续表
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