打造基业常青的企业：惠普和联想的成功案例分析

丛培生

有一位哲人说过：灵魂离开躯体，人就会结束生命。企业也有生命，那企业的灵魂又是什么？企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。

看不见摸不着的企业文化，像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，轻易不会被人看见，可这种叫着企业文化的东西却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，承载着大厦最为沉重的负荷。毫不夸张地说，一个没有企业文化的企业肯定是永远长不大的企业，一个长大了没有健康企业文化的企业，不但营养不良，而且风雨飘摇。

当然，在企业的发展过程中，还必须包含资金、人、产品、市场等等对企业无比重要的因素。在长寿企业所走过的漫长历程中，这些因素几乎都受到过挑战：但企业可以贷款度过困境，企业可以更换领导而扭转衰竭，企业可以更换产品仍保持活力，企业可以在不同的市场寻求发展……还有许许多多的因素对企业至关重要，但要说哪个因素与企业同生同止，惟有企业文化。

企业文化对于一个成长的企业，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。

企业文化和企业的寿命关系极大。企业是有寿命的。中国企业寿命总的来说还是很短的。所以研究企业寿命，是一个文化问题。不自觉建立企业文化的企业是短命的。长寿的企业都有着自己卓越的企业文化。包括同仁堂，包括张裕，包括GE公司等等，都是有着自己独特的企业文化的。

美国的伍尔沃斯就是因为没有建立良好的企业文化，才遭受到了一连串的痛苦打击；反之，沃尔玛的成功也可以说是文化的成功。在美国，伍尔沃斯商店曾经是家喻户晓。伍尔沃斯商店1879年成立，在人们心目中，这个商店是充满人情味的美国传统平价商店的代表，它率先刮起了廉价风潮，创新了被称为零售业重大变革标志之一的廉价商店。而今天，后起之秀沃尔玛和凯马特正是凭着廉价商店，以横扫千军的气势在世界各地攻克了一个又一个堡垒，并迅速跻身美国零售界的前三甲。(www.xing528.com)

伍尔沃斯商店原来的生意一直以来都很不错，直到20世纪60年代，那时，美国社会发生了巨大变化。许多市民不堪城市嘈杂、空气污染、交通堵塞之扰，纷纷从市区迁居到市郊。伴随这一生活习惯的变化，人们的购物方式也在改变。过去，人们逛街往往喜欢去市中心，但随着高速公路网络的发展和完善，郊区购物中心的兴起，市中心已不再是消费者的首选。在这一巨大变化面前，百年老店伍尔沃斯前进的步伐显得迟缓而沉重，它固守市中心发展之路，并一味强调廉价，拒绝了更多更新的商品。为了尽量降低价格，伍尔沃斯甚至取消了一些必要的服务项目。

可以说对外界变化反应不灵是伍尔沃斯走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先的竞争基础——忠实的消费者。而在租金日益上涨的市中心，它的低价政策最终难以实施，加上一大批新的竞争者不断涌现，像沃尔玛、凯马特、卡多、靶子等连锁折扣店已经遍布整个北美，它们的店面更宽敞、明亮，经营的商品更多，价格更低廉，与之相比，伍尔沃斯平价店的优势荡然无存。1996年，伍尔沃斯亏损达3700万美元，1997年7月，公司被迫宣布关闭全美400多家分店，裁员9000人，随后不久即宣告破产，黯然退出。

其实，伍尔沃斯的失败更多是在企业文化的塑造不够成功上，这一点与其同行沃尔玛相比起来更明显。沃尔玛能够迅速发展，除了正确的战略定位以外，也得益于其首创的“折价销售”策略，这与伍尔沃斯的薄利多销策略如出一辙。在沃尔玛，每家商店都贴有“天天廉价”的大标语，同一种商品在沃尔玛比其他商店要便宜。同为廉价，但是两者之间却有本质的不同。沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，主张把更多的利益让给消费者，“为顾客节省每一美元”是他们的目标。在沃尔玛，只有顾客才是老板，顾客永远是对的。“要为顾客提供比满意更满意的服务”，沃尔玛公司真的做到了这一点。沃尔玛不仅把“顾客第一”作为口号，而且把它作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分。相比之下，伍尔沃斯这种只强调廉价，不强调顾客文化的经营策略逊色了许多。

惠普成功之道也在于其注重企业文化的建设。在高科技企业中，惠普是具有鲜明企业文化的公司，它的“惠普之道”广受赞誉。几十年来，尊重个人、为客户和社区做贡献、不折不扣的正直、团队合作和创新这五大核心价值观成为惠普公司的工作方式及待人接物的基础。“惠普之道”是由惠普的企业价值、企业目标以及高效的经营策略和管理方式，这三方面共同组成，是惠普公司的核心理念。惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺构成了公司的经营策略和管理方式。如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理依然存在，并且又增添了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定等。惠普的成功，其企业文化发挥了至关重要的作用。像惠普原总裁卡莉·菲奥莉娜所说：“惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。”她认为企业发展的核心问题不是技术而是公司文化，由此我们也可以体会到企业文化的力量。

还有，联想能够在众多的电脑厂家脱颖而出，扛起中国电脑品牌的旗帜，与其具有良好的企业文化关系密切。联想企业文化的核心价值观是“把个人的追求融入企业的长远发展之中”。柳传志在解释为什么要提出“把个人的追求融入企业的长远发展之中”这个价值观时，是这么说的：“当时我们出来办企业，就是想成就一番事业，把办企业作为一个理想来实现。随着企业的不断发展，我们也在思考，企业与个人有什么关系？如何协调处理公司与员工的关系？等等。这就是大家非常关心的公司治理的问题，也就是要回答一个基本命题：公司是谁的公司？我们的答案是公司不但是股东的公司，而且是员工的公司。员工应该把自己的追求融入到公司的长远发展之中，通过公司的迅速发展，从而体现员工个人的价值。”从这里我们可以看出，联想企业文化的核心价值观是要解决企业为谁而存在的问题，或者说是公司存在的价值，把公司看成是股东和员工的公司，将公司利益和员工的个人利益联系在一起，将公司的前途和员工的个人发展紧绑在一起，是联想集团能够凝聚员工的根本理由。

国家的富强靠品牌，品牌的树立靠文化。按照国际上的计算方法，在企业文化中投入一美元，可产生227美元的效益；另外，美国通用电器每年仅在员工培训这一项的投入就达十亿美元。这些数据和事例都说明为企业文化建设投资是非常值得的。相比较而言，我国许多企业在文化建设方面滞后太多，最多就是喊口号，这是一个非常可怕的误区。可喜的是，最近国资委下发文件，要用三年的时间加速推进企业文化建设，而且要求大企业设立用于企业文化建设的专项资金，这是一个很好的开端，希望越来越多的企业家和社会各界人士能认识到加强企业文化建设的重要性和迫切性。