剩者为王：新经济时代企业的游戏规则—以多变应万变

丛培生

中国有句成语叫随机应变，随着情况的变化灵活机动地应付。还有句成语叫“穷则思变”，是指事物发展到了极点，就会产生变化。企业处于不断的无穷的变化之中，许多企业都在费尽心思寻找新的发展策略来适应新的形势、新的环境、新的需求，谋求真正的以多变应万变。

本来，变革就是企业持续发展的保障，哪一个企业不希望兴旺发达、事业长久，做一个长寿企业、百年老店呢？为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却举步维艰？企业出现问题也是必然的，因为，“在当今世界上，唯一不变的就是变化”，而“变化”必然引发新的问题。特别是在当今科技日新月异、竞争日益激烈的环境中，企业惟有保持高度弹性、充满创新与活力，才能在市场上继续生存。从这个意义上说，企业最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动。

从昔日IBM被迫实施管理变革到今天美的适时进行企业重组，正说明“变化”的永恒性、加速性和“不变革，就死亡，任何企业，概莫能外”的游戏规则。而变革的重要性、迫切性，对于我们中国企业来说更为明显，我们除了要在剧烈变化的竞争环境中把握住机会，还要面对经济全球化带来的冲击。

变革是这样的重要，然而在我们为企业进行咨询服务的过程中，却发现企业普遍对管理变革存在着认识误区和困惑。多数企业认为，企业有了问题才需要进行管理变革，更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的药方。

事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此，每个企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续地作出变革的行动。这一点，正是许多著名企业成功的关键因素，例如，通用电气公司因为敢于变革，善于变革，一直保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。再如，联想、海尔、长虹、春兰、万科、远大、华为等国内的知名企业，无不主动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发展。(www.xing528.com)

管理变革不能等出了问题才实施，而应在企业处于安乐时主动地进行。对于这一点，有优秀企业的成功示范，加上经济全球化的冲击和企业间的竞争不断升级带给企业的压力，我们相信企业会认识到并积极付诸于管理变革实践，在此就不赘述。以下着重以企业的管理进程为主线，对企业实施管理变革将面临的误区、陷阱作一剖析，以期对正在或将要进行管理变革的企业有所启示。

管理变革的困惑。客观地说，不少企业是敢于进行管理变革的，但在管理变革实践中的盲目性，将使他们付出沉重的代价，这一点不可忽视，这也正是我们担心所在。大量实践告诉我们，管理变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶；另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。对企业而言，仅仅知道要变革还不够，更重要的是知道怎样变。

化整为零，化零为整的选择。组织要适时变化，利用合适的策略来规避风险。市场如虎，就是在说我们企业的生存环境变化莫测，风险各异。为了尽量减低种种风险对组织整体利益的损害，我们可以采取化零为整的方法，通过整合资源，形成规模优势，提高组织抗拒风险的能力；也可以采取化整为零的方法，丢卒保车，留得青山在，不怕没柴烧。这两者本身并不矛盾，对于未知的环境，风险与灾害的级别无法预测时，适宜化整为零；而在相对熟悉，风险比较规则的情况下，宜采用化零为整的策略。时机不一样，外界环境变化了，采用的策略也要有所变化。现在的社会不能“以不变应万变”，而要“以多变应万变”。现在不少企业在搞流程管理，尽管流程管理是一种很好的管理思想，但流程管理也有很大的风险，实施不好，会使企业管理陷入新的更大的混乱。流程管理有流程重组、流程再造与流程变革等多种等级，不同等级的方式，适应不同情况，产生的效果不一样，存在的风险也有很大差别。企业面临这样的风险时，就可采用化整为零的方式，选择一两个流程，分别进行重组与变革的试点，通过试点，可以测试在企业内实施流程管理的风险级别，最后再确定总体实施的策略。

企业管理的各个流派有其自身的特点，但到了一定的层次以后，就不再局限于一招一式的变化，举手投足之间，都是绝招，更高的层次需要各自修炼，管理宗师是练与思的结果，如果做到这两点，明天你就是一代宗师。