变革因子：韦尔奇领导通用20年，塑造企业楷模

丛培生

企业是经济环境中的细胞，它存在的前提是具备环境所要求的机能。而环境变化又是无所不在的，自然衍替、社会发展、经济进步无时无刻不蕴育着各种变化——无论是规律性的发展变化，还是因不可抗力因素导致的突发性变化，例如战争、疾病、自然灾害等，都可能给企业的生存环境带来更多的压力。所以，提高自身的应变能力是企业未来唯一的出路。

应该说，虽然激烈的市场竞争使得企业生存空间缩小，但同时也让机会大大增加。企业战略和经营决策之间的界限，变得越来越模糊。战略原本应起到引导经营决策的作用，但是现在，一些经营决策和交易，常常能够发掘和开拓新的领域，引起战略的调整以及发展途径的改变。如果传统企业一味僵化地固守原先制定的经营战略，可能会错失很多发展的机会。

通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化企业，其创始人是著名的美国发明家托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森——休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。

通用电气公司是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。目前是世界上市值最高的公司之一，连续数年被世界著名财经日报英国《金融时报》评为“世界最受尊敬的公司”，其董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇也多次被授予为“世界最佳首席执行官”称号。

“做正确的事”和“正确地做事”目前已成为国内众多企业遵循的经营原则。韦尔奇时代的通用公司首先得益于做正确的事――进行适时的改变：选择正确的战略发展方向，亦即投身于前景良好的高新技术产业和服务业，不再局限于传统的制造业。比如1981年韦尔奇上台伊始就提到：未来商战的赢家，是那些能够加入到真正有前途的行业，且在人事精简、成本控制、产品与服务质量、全球化经营等各方面都“数一数二”的企业。基于对未来经济形势、竞争实力和全球化思维的判断，韦尔奇提出了究竟要干什么的“三环”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。因此，韦尔奇一方面出售了150多家企业，解雇了大量员工；一方面却大力加强对医疗保健信息技术产业的研发投入，3年内进行40多项兼并活动，切实增强通用医疗系统的竞争实力。在把家电业务出售给汤姆逊公司的同时，却要求换取对方的医疗设备业务，增强了通用医疗在欧洲市场的竞争力。在退出矿业等极不相关的业务领域时，却大力投入与通用各产业集团高度协同的金融服务业，使得通用 capital成为公司后来最重要的利润增长点。(www.xing528.com)

在韦尔奇领导通用的20年中，他一天都没有停止改变，他不仅为通用的股东创造了巨大财富，成为全球第一大企业，还塑造了一个最优秀的企业文化，把一个历史悠久的工业帝国，变革成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的企业楷模。他的成就重新定义了现代企业管理，在上世纪结束的时候，他因此获得了“世纪经理”的美誉，成为几乎所有CEO（首席执行官或者总经理）效仿的典范。通用电气公司也因为敢于变革，善于转型，一直保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。

还有，携程旅游公司（Cititrip）虽然是一家小公司，但是年销售收入也有约1亿美元，它是一家能够不断变革的公司。这家公司兴起于网络经济时代，与它同时期创立的许多以旅游信息为业务的网络公司都消失了。为什么它能幸存下来呢？因为这家公司能够及时调整战略，在网络泡沫到来之时，这家网络公司没有固守原来的战略（在网上出售旅游信息），反而及时地转变成一家新型旅游公司。与其他旅游公司不同的是，这家公司的所有业务都可以在网站办理。这些业务包括预定酒店、预定机票、预定旅游线路等等。公司的众多销售人员掌握着全中国大多数酒店、航班、旅游公司、旅游线路的信息，顾客只要登陆该公司网站或者拨打免费电话，就可以免费享受一切服务。事实上，网络经济时代对于许多公司来说，是个伤痕累累的回忆，但是对于许多试图变革的公司来说，它又是个绝佳的时机。

对国内众多企业来说，转型更是迫在眉睫。目前的机会更多、市场更大，但同时也有了巨大的压力，这时企业需要充分了解自己的需求和优势所在，尽快采取变革行动。

我们看到，今年以来，不少国内家电企业纷纷涉足新的“奶酪”：格林柯尔刚拿下美菱后又对亚星客车虎视眈眈；春兰进军重型卡车；新飞涉足冷藏车业务；小鸭被“中国重汽”重组；冰箱厂商上菱更名为上海电气，转型成机电一体化公司；彩管生产企业福地科技则向高速公路建设方面发展…… 上面这些企业新进入的产业几乎与小家电之间毫无关联，被业界惊呼为资本“大逃亡”。近来这些甚嚣尘上的资本外逃，是利润下滑和市场饱和之下的被迫变身，是一种明智的战略转移，还是两者兼而有之，或许眼下断言还为时过早。但不管怎样，在这么一个剩者为王的时代，只要拥有生存的基础，你就可以不断地向前发展。