企业的理想与使命：成功的关键

丛培生

或许有人认为，现在来谈理想是迂腐的，不合时宜的，事实上，一个民族、一个国家、一个企业，任何时候都不可能没有理想。企业理想对于企业的发展是至关重要的。

日本松下电器公司的企业理念中，明确提出他们的企业理想：“在世界上消灭贫困，建设繁荣富强的乐土”。松下公司教育职工要清清楚楚地明白这一理想，公司的经营者要真诚地朝着这一理想前进，而不是把它只当作一种姿态，松下电器公司之所以获得如此巨大的成功，和它有明确的企业理想不是没有关系的。

我们再看国内IT界，为什么专注于产品领先的长城沦落到PC排行榜的10名开外，而有“倒卖”之嫌的联想却高居榜首？北京锡恩管理顾问公司总经理、北京大学经济社会学博士、美国《财富》杂志签约专栏作家姜汝祥做了深刻的分析。他认为，没有理想的企业永远长不成巨人。使命是一个企业存在的理由。学习型组织认为赢利是一种手段而不是使命，任何企业的存在都应为社会创造某种价值。从美国的安然、安达信到中国的爱多和秦池曾经有过“爆炸式”的利润增长，但最终毁于使命的渺茫。

大约10年前，当人们提起国产电脑，长城的名字是排在联想前面的。然而如今，联想已发展成为中国企业的一面旗帜，长城却被联想远远地抛在了后面。单纯从销量上讲，联想已经夺得亚太区电脑销售冠军，而长城电脑自有品牌销量已经下滑到十几万台，排名也从前列中消失。毫不客气地说，长城品牌目前已经到了要么重新崛起，要么“退出江湖”的境地，我们不禁想问：是什么原因导致了中关村这两家公司如此大的差距？

回答是，只有伟大的理想才能造就伟大的公司。没有理想的企业犹如在大海航行没有灯塔的船，风险很大。如果我们将视线往前推进十多年，你会发现联想在中关村只是一个跨国公司的代理商而已，在联想周围有着至少20家大大小小的同类公司，它们的主营业务不过就 是通过组装计算机或代理IBM、HP、康柏等等跨国巨头的计算机，从中获利。

与联想生长在同一年的，除了长城外还有四通、科海、京海等公司。可是为什么在同样条件和同样水平下，经过几十年发展后一些公司会得到长足发展，而另一些却逐渐衰落呢？在姜汝祥博士看来这之中最基本的一点，就是联想不甘于与那些中关村的“倒爷”为伍，不甘于仅仅做IBM、HP等跨国公司的附庸，联想对自己说：我想做一家中国的伟大公司！(www.xing528.com)

联想有自己振兴中国计算机事业的使命，经受住了房地产、金融证券的高利诱惑，勇敢地走自己专业化道路。有些企业什么赚钱做什么，太多的机会反而形成机会陷阱，最终不能自拔。没有使命的企业等于没有灵魂，没有灵魂的组织不可能整合资源。靠机会成功的企业不能走远路，有文化的企业才能经受各种考验。所以，联想所有后来的战略与战术，无非就是围绕如何在中国当时的环境下脱颖而出，柳传志的“九字真言”——“建班子，定战略，带队伍”无非是告诉联想的人，我们之所以要聚集在一起(建班子)，是为了实现一种对未来的追求(定战略)，而实现这一追求的关键仍然在人！

当一家公司的发展落脚点归于“人(企业价值)”而不是“产品(赚钱)”的时候，这家公司就是我所说的有“伟大的理想”的公司。因为企业的竞争无非就是人的竞争，凭什么你能够凝聚一批有能力的人？结论是你有一个伟大的理想凝聚他们一起奋斗，结论是你要有能力公正地评估他们的价值。

世界上绝大多数优秀的人才只能被“理想与价值观”所凝聚，世界上绝大多数优秀的人才所需要的报酬是对他们才能的公正评价，这是所有优秀公司持续长青的“底线”，这就是柳传志说的“联想的核心竞争力”——早在1993年，柳传志就和投资联想控股的中科院达成协议，给员工35%的分红权。

反观长城，我们发现长城这些年来，一直在围绕产品优势上徘徊，力图通过产品优势来获得它在行业中的地位突破，在长城决策层看来，必须有拳头产品，有“科研开发、生产制造、应用服务一条龙，才有可能建立起中国自己的微机工业体系”，与此相应的是，长城到目前为止完全没有员工和管理层的股分。既没有一个超越于产品层面的“伟大理想”，也没有一个公正评估管理层才能的价值报酬体系，长城这六年换帅五次也无济于事，如果企业上下没有一致性的对公司未来的认同，再伟大的统帅也是无能为力的。

2005年6月8日，联想集团发布去年全年财报，在200405财年全年业绩(截至2005年3月31日年度止)，期内纯利112亿港元，营收2255亿港元。在此，我们在为联想拥有伟大理想和取得优异成绩而欣喜的同时，也祝福长城等那些还急需长大的企业，高扬起理想的风帆，并扎实地把理想化为现实，在国际市场的搏击中站稳脚跟，取得更大业绩。