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中国版《基业常青》:平息危机,寻找转机

时间:2024-04-10 百科知识 版权反馈
【摘要】:第一类是因为羊圈坏了,没有及时修复造成了羊的丢失,问题出在自身,这种是结构性危机;第二类是因为马在奔驰的过程中不小心摔倒,问题具有偶然因素,这种是偶发性危机。分析危机性质,有利于企业管理危机。解决结构性危机,是以平息危机为主。20世纪70年代起,中东石油危机和日本汽车业迅速崛起,成了引发通用汽车危机爆发的导火线。焕然一新的通用汽车终于找出了自己长期存在的问题,并迅速摆脱危机。平息此次危机后,通用汽车更

中国版《基业常青》:平息危机,寻找转机

有人将企业的危机分为两类,一类是“亡羊补牢型”;另一类是“马失前蹄型”。第一类是因为羊圈坏了,没有及时修复造成了羊的丢失,问题出在自身,这种是结构性危机;第二类是因为马在奔驰的过程中不小心摔倒,问题具有偶然因素,这种是偶发性危机。分析危机性质,有利于企业管理危机。

结构性危机

结构性危机又被称为“亡羊补牢”型危机,其意为:羊虽然跑掉了,但再去修补羊圈还不算晚,可以避免更多的羊丢失。《战国策·楚策四》就写道:“亡羊而补牢,未为迟也。”

结构性危机一般来源于企业内部,是企业很早以前就存在的问题,并通过长时间发展形成。由于问题出在内部,危机有发生的必然性。企业在连续不断的经营过程中,很可能会留下一些弊病,有的弊病是企业知道的,但由于种种原因还来不及根治;有的弊病是企业根本不知道的,直到危机发生还不一定能清楚原因。第一种企业犯有忽视的毛病,认为弊病只要影响不大,就暂时不必费心费力去更正。例如人员管理不严,最初可能是小部分人迟到早退,后来可能发展成相当一部分人任意旷工。在没有出现问题时,仅把其看成员工个人问题,但是可能由此引发重大工伤事故、错过重要商业信息、企业反应迟缓等危机。还有像资金周转慢引发财务危机、质检不严造成信誉危机等,引发的原因很可能就是企业疏忽了某种“小毛病”。第二类企业犯有失查的毛病,这类毛病更可怕,根本不知道哪里有问题。产生这类问题的原因主要是企业平时不注意自我检查。这种企业一般容易出现发展不均衡的问题,只将精力集中于某一点,而根本不管其他方面是否跟上。资金缺乏了还再扩张、才能不行还再提拔、技术落后还再扩产……这些都是对自我认识不足,不但难以实现一厢情愿的目标,最终反被任意滋生的问题所累。如果把这两类企业比作司机,那他们在发展道路上飞奔的汽车终有一日会戛然而止。第一种司机明明知道刹车不灵,不去及时修理,还神采奕奕地开到马路上,真有一天遇到突发情况时,才后悔莫及。第二种司机根本不知道刹车被拆,还洋洋得意地一路前行,直到路况紧急,才想起刹车在哪儿。

由于此类危机因企业内部顽疾而起,在企业有一个从量变到质变的过程。危机是一直存在,但是爆发时往往和一些关键事件相联系。比如在重要人事变动、重要贷款到期等企业的关键时间点,特别容易暴露问题。还有在外部环境发生变化时,那些隐藏的危机极有可能显化。但是这类危机的源头在内部,情形变化只是导火线

解决这类危机的方法主要是预防,因为内部问题可以通过检查及早发现,尽早解决。在日常经营中,应该对企业的各个环节进行检查。可以形成定期检查、定期汇报制度,让企业形成自我监督的习惯,增加员工发现问题、重视问题的意识。同时,还可以配合不定期的抽查,由企业专门的人或部门突然抽查,这是对定期检查、定期汇报制度的监督,避免制度流于形式失去作用,并且突然检查还能提高员工警惕性。日常经营中的检查不仅可以发现问题的萌芽,还能及时发现危机出现的征兆。一般而言,危机总会出现一些征兆,特别是结构性危机更是如此。结构性危机的征兆有很多种,虽然危机的形式、性质有差异,但是都会增加企业经营的困难,所以当企业发现遇到的问题越来越多时,很有可能就是潜在危机已经存在。除平时检查外,还有一种比较有效的防范措施,就是在关键时刻快来之际设立关键检测环节。这种检测的成功率很高,可以根据将发生的关键事件预测会出现哪方面的问题,有的放矢地进行检查。天天防贼是必须的,虽然成功率不高,但必须天天执行;在洪灾出现前防洪更是必要,而且措施具有针对性。所以企业应该将定期检查、不定期抽查、关键点检查相结合,发现一切可能存在的结构性危机,防止滋生蔓延。

因为问题来自于内部,如果此类危机一旦出现,一般很难得在短时间内根本改善。面对现实,解决危机的首要目标应该是如何最大程度地减少损失和负面影响。在这种情况下,要想将危机转变成发展机遇,一般很难实现。补好羊圈不再丢羊就已不错,要想在修羊圈时顺手牵一两只羊进羊圈,显然很有难度。所以解决危机的眼光可以直接集中在解决问题上,想借此发展一类的想法可以暂缓。解决结构性危机,是以平息危机为主。(www.xing528.com)

20世纪的半个世纪中,美国汽车巨头一直傲立全球,美国的通用汽车公司(GM)就是其中最耀眼的一颗明星。但是经过长期的发展后,通用汽车渐渐滋长了一些顽疾,并且一直没有被公司发现和重视。20世纪70年代起,中东石油危机日本汽车业迅速崛起,成了引发通用汽车危机爆发的导火线。不久,通用汽车出现60多年来的第一次亏损,亏损额高达75亿美元。

日本汽车质量好、节油、价格低,受到市场的欢迎,通用汽车以为只要改进汽车就可化解危机,决定生产新型的小型汽车,并制定了改革生产X型和J型车的计划。但是J型车问世后并没有扭转危机,相反J型车前后耗资达50亿美元没有收益,令公司的流动资金迅速减少到前年的1/5,使公司陷入严峻的财务困境。J型车的失败绝非偶然,与通用汽车长期存在的问题有很大关系。公司为了省钱竟用其他车的外壳代替J型车的车厢而难以改变产品形象,生产线上仍使用原来统一的零件使产品毫无特色,设计上的缺陷导致出厂两个月的J型车出现镀铬脱落等严重质量问题。J型车计划最终惨败,面对败局,罗杰·史密斯悲叹道:“我们时下面临严重危机!我们在外国的进攻下节节败退。我们在产品质量、技术改进、工厂设施,甚至在经营管理方面都赶不上我们的外国竞争者。”

总裁罗杰·史密斯认识到通用汽车的问题主要是生产成本过高。因为通用汽车的流水线自动化程度低、技术落后,学习日本生产出来的小型汽车成本非常高,所以本用来改变困境的小型车难以售出,售出的还被大批退货。为了降低成本,通用汽车走上了合作的道路,最终与丰田公司达成协议,将通用汽车的一个旧工厂改造为新联合汽车制造厂,学习日本的生产方法和管理经验,大大降低了生产成本。

公司在体制上也存在着严重问题,由于很多生产厂都是通过兼并而来,因而小团体意识严重,长期保持生产组织的独立性。通用汽车决心改组,将车体部门进行合并,组建成两个新的生产集团,打破本位主义。焕然一新的通用汽车终于找出了自己长期存在的问题,并迅速摆脱危机。平息此次危机后,通用汽车更加重视检查内部问题,后来成长为世界上最大的汽车制造商。

现在通用汽车是世界上规模最大的公司,公司员工超过美国海军海军陆战队人数之和,拥有的资产超过世界上24个最大国家之外的其他一切国家资产总和。在全世界的每五辆轿车中,就有一辆是通用汽车公司制造的。

在长期的经营中,百年企业也会犯下错误。由于企业经营时间一长就容易形成固定模式,为结构性危机留下滋长的空间,所以经营10多年后倒下的企业数不胜数。能够继续存活上百年的企业相对是非常少的,因为他们为结构性危机创造了漫长的潜伏期。所以能够尚存的百年老店是因为更加谨慎才有今天,他们已将对危机的防范作为一项重要的日常工作,并不断地提高危机意识

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