差异化营销：投资预期输出

对于实行差异化营销的企业而言，盈利是其最主要的目标之一。然而，企业通过实行差异化营销，尽管能够获得竞争优势，获取差异化利润，但也往往会投入更大的成本，冒着更大的风险。因此如何对差异化营销的效果进行科学、及时、有效的评价就成为衡量差异化营销效果的一项重要任务。

本章将重点围绕如何评估差异化营销的效果展开，介绍评价差异化营销的计划控制方法、财务评价方法及效率控制方法，并针对差异化营销产生的社会负效应提出针对性的建议。

一、年度营销计划控制

虽然大多数企业年初都会制定年度营销计划，但是年度市场营销计划的执行能力是否取得成效，还取决于企业对营销计划的控制程度如何。许多企业都在年初制定过非常周密的计划，但是往往由于执行过程中出现这样或那样的偏差，执行的结果与计划总是相去甚远。差异化营销尽管能使企业获得竞争力，为企业带来额外的利润，但差异化营销的实施也会使企业付出比一般营销活动更大的成本支出，承担更大的风险。因此企业在实施差异化营销过程中，更应该做好年度营销计划的控制，尽量避免执行结果与计划的差距。

所谓年度计划控制，是指企业在某一经营年度内采取必要的控制步骤，检验计划执行的实际绩效与年度计划之间是否存在偏差，并采取适当的改进措施，从而确保企业年度市场营销计划得以成功地实现。

(一)年度差异化营销计划的控制过程

年度差异化营销计划的控制目的是:为了确保企业达到年度差异化营销计划所规定的销售总额、利润指标以及其他的指标。从时间上看，年度差异化营销计划属于一种短期的、即时的控制，其控制中心应该属于目标管理。因此，年度营销计划的控制应当从设立目标开始。其控制步骤如图8－1所示:

图8－1　年度营销计划的控制步骤

目标制定是用来回答“我们要达到什么?”的问题，管理者必须确定本年度内各个季度或者每个月的营销目标，如销售目标、利润目标等。

绩效测量是用来回答“我们现在做到了什么，没有做到什么?”的问题，管理者需要随时随地跟踪和掌握计划的实施情况，并将实际效果与预期效果做比较。

偏差分析是用来回答“为什么没有做到?”的问题，当营销计划与实际执行结果之间存在差距时，管理者需要找出偏差的原因。

措施改进是用来回答“我们对此该采取什么样的措施?”的问题，管理者需要采取适当的措施，弥合目标与实际执行结果之间的差距，这个措施可能是改进活动实施的方式，也可能是修正原来的计划目标。

年度差异化营销控制计划适用于企业内部从高到低的各个层次，其不同之处仅仅在于高层主管控制的是整个企业的年度差异化营销计划的执行结果，而中低层次的各部门经理只控制其所在部门的差异化营销计划执行结果。

(二)年度差异化营销计划的控制工具

企业管理人员在年度差异化营销计划控制过程中，可以借助四种绩效测量工具来核对年度计划目标的实现程度，即销售额分析、市场占有率分析、销售额/费用比分析以及顾客态度跟踪调查等。

1.销售额分析

销售额分析主要是用于衡量和评估经理人员所制订的年度差异化营销计划目标与实际销售额之间的差异，其方法如下:

销售额差异分析用于分析企业在实行差异化营销过程中，各个不同的因素对销售绩效作用的大小如何。假定年度营销计划要求第一季度按照每件20元的价格销售某种商品4000件，目标销售额应为80000元。但到了季度末，仅按每件16元价格出售了3000件，总销售额48000元，比计划目标销售额减少了32000元。那么，这32000元的减少额中有多少是由于销量下降造成的?有多少是由于价格下降造成的?分析计算的方法如下:

由于降价造成的影响=(20－16)×3000

　　　　　　　　　=12000(元)(占37.5%)

由于销量下降造成的影响=20×(4000－3000)

　　　　　　　　　　　=20000(元)(占62.5%)

其结论是，销售额下降的2/3是由于销量未达目标所造成的，所以该企业应密切注意没有达到预期销售量的原因所在。

2.市场占有率分析

对市场营销销售绩效的分析只能反映本企业的销售状况，并不能反映出相对于其竞争者企业的销售状况如何。企业销售额的增加，可能是由于企业所处的整个经济环境的变化，也可能是因为其市场营销工作较之竞争者有相对改善，因此单靠销售绩效分析无法考察差异化营销计划的执行情况如何。市场占有率的分析有利于剔除一般环境的影响，可以考察企业本身的经营工作状况如何。如果企业市场占有率上升，表明它与其他竞争者相比经营情况更好;如果下降，则说明其相对竞争者绩效较差。用于衡量市场占有率的指标有如下三个:

(1)全部市场占有率。其计算公式如下:

使用这种测量方法必须做两项决策:一是要以单位销售额来表示市场占有率;二是要正确地界定行业的范围，也就是要明确本行业所包括的产品和市场等。

(2)可到达市场占有率。其计算公式如下:

所谓可到达市场，一种理解可以认为是企业产品最适合的市场;另一种理解可以认为是企业市场营销经过努力所能达到的市场。企业可能有近百分之百的可到达市场占有率，却只有相对较小百分比的全部市场占有率。

(3)相对市场占有率。其计算公式如下:

如果上述比例大于1，表示本企业为行业的领先者;如果等于1，表示本企业与最大竞争对手平分秋色;如果小于1，表示本企业在行业内不居领先地位，但如果相对市场占有率不断上升，表明本企业正在不断接近领先的竞争对手。

3.销售额/费用分析

年度计划控制也需要检查与销售有关的市场营销费用，以确定企业在达到销售目标的费用支出。销售额/费用是一种主要的检查方法。市场营销管理人员的工作，就是密切注意这些比率，以发现是否有任何比例失去控制。当一项费用对销售额的比率失去控制时，必须认真查找原因。

4.顾客态度跟踪调查

年度计划控制所采用的衡量指标大多是以财务分析和数量分析为特征的，即基本上属于定量分析。定量分析固然重要，但是并不充分，因为它没有对市场营销环境的发展变化进行定性的分析和描述。为此，企业需要建立一套完整的系统来跟踪其顾客、经销商以及其他市场营销系统参与者的态度。如果企业发现顾客对本企业提供的产品或劳务的态度发生了变化，企业管理者就要较早地采取行动，争取主动。企业一般主要利用以下的方式来跟踪调查顾客的态度。

(1)顾客投诉和建议。企业对顾客出具的书面的或口头的抱怨应该进行详细的记录、分析，并做出适当的反应。对不同的抱怨应该分析归类做成卡片。比较严重的和经常发生的抱怨应当尽早予以注意。企业应该鼓励顾客提出批评和建议，使顾客有经常发表意见的机会。只有这样，企业才能收集到顾客对企业产品和劳务所做出反应的完整资料。

(2)固定顾客样本。某些企业建立了由具有代表性的顾客组成的固定顾客样本，定期地由企业通过电话访问或邮寄调查问卷的方式跟踪了解其态度变化。这种做法有时比顾客投诉和抱怨方式更能代表顾客态度的变化及其分布的范围。

(3)随机的顾客调查。企业应该定期地抽取一组随机顾客来回答一组标准化的调查问卷，其中包括职员态度、服务质量等。通过对这些问卷的分析，企业可以及时发现问题，并采取措施来纠正。

二、盈利能力分析

企业除了年度营销计划控制外，还需要运用盈利能力的各项指标来测定不同地区、不同市场、不同顾客群体、不同渠道以及不同订货规模的盈利能力。由盈利能力所获取的信息，有利于企业管理人员决定差异化营销过程中投入市场的产品或活动的扩展、减少还是取消。下面就差异化营销盈利能力的主要考察指标进行阐述。

利润最大化是任何企业的最重要的目标之一，差异化营销最根本的目标就是利用顾客需求的差异化来获得超出本行业的差异利润，因此盈利能力控制在市场营销中占有十分重要的地位。结合差异化营销的成本，考察盈利能力的指标主要有以下几种:

(1)销售利润率。一般来说，企业将销售利润率作为评估企业获利能力的主要指标之一。销售净利率是指本期利润与销售净额的百分比，表示每销售一百元能使企业获得的利润的多少，其计算公式为:

然而，同一行业各个企业间的负债比率往往大不相同，而对销售利润率的评价又常需通过与同行业平均水平来进行对比。所以在评估企业获利能力时最好能将利息支出加上税后利润，这样就能大体消除由于举债经营而支付的利息对利润水平产生的不同影响。因此，销售利润率的计算公式就改为:

只有采用这样的计算方法，同行业衡量经营水平才具有可比性，才能较为准确地评价市场营销的效率。

(2)资产收益率。资产收益率是指企业所创造的总利润与企业全部资产的比率。其计算公式为:

与销售利润率的理由一样，为了在同行业间具有可比性，资产收益率可以用如下的公式计算:

其分母之所以用资产平均总额，是因为年初和年末余额相差很大，仅用年末余额作为总额显然是不合理的。

(3)净资产收益率。净资产收益率是指税后利润与净资产相除所得的比率。净资产是指总资产减去负债总额后的净值。它用来衡量企业偿债后的剩余资产的收益率。其计算公式为:

其分子之所以不包括利息支出，是因为净资产不包括负债在内。

(4)资产管理效率。资产管理效率可以通过以下比率来分析:

1)资产周转率。该指标是指一个企业以资产平均总额去除产品销售收入净额而得出的全部资产周转率。其计算公式为:

该指标可以衡量企业全部投资的利用效率，资产周转率高，说明投资的利用效率高。

2)存货周转率。该指标是指产品销售成本与存货平均余额之比。其计算公式为:

这项指标说明某一时期内存货周转的次数，从而考核存货的流动性。存货平均余额一般取年初和年末余额的平均数。一般说来，存货周转率次数越高越好，说明存货水平较低，周转快，资金使用效率较高。

资产管理效率与获利能力密切相关。资产管理效率高，获利能力相应也较高。这可以从资产收益率与资产周转率及销售利润率的关系中表现出来。资产收益率实际上是资产周转率和销售利润率的乘积。

三、效率控制

如果盈利能力分析显示企业关于某一产品、地区或市场所得的利润很差，那么接下来的问题便是有没有高效率的方式来管理销售人员、广告、销售促进及分销。

(一)销售人员效率控制

企业进行销售人员效率控制时，各地区的销售经理需要记录本地区内销售人员效率的几项主要指标:

(1)每个销售人员平均每天的销售访问次数。

(2)每次访问的平均时间。

(3)每次销售访问的平均收益。

(4)每次销售访问的平均成本。

(5)每次销售访问的招待成本。

(6)每百次销售访问所订购的百分比。

(7)每个期间的新顾客数量。

(8)每个期间流失的顾客数量。

(9)销售成本对总销售额的百分比。

(二)广告效率控制

企业进行广告效率控制，至少应做好如下统计:

(1)每一种媒体类型、每一种媒体工具接触每千名购买者所花费的广泛成本。

(2)顾客对每一媒体工具注意、联想和阅读的百分比。

(3)顾客对广告内容和效果的意见。

(4)接触广告前后对产品态度的变化测定。

(5)受广告刺激而引起的咨询次数。

(三)促销效率控制

为了改善销售促进的效率，企业还需要进行促销效率控制。为此，管理层应该对每项促销的成本和销售的影响做记录，注意做好如下统计:

(1)由于优惠而销售的百分比。

(2)每一销售额的陈列成本。

(3)赠券收回的百分比。

(4)因示范而引起的咨询次数。

(四)分销效率控制

分销效率控制主要是对企业存货水平、仓库位置及运输方式进行分析和改进，以达到最佳配置并寻找最佳运输方式和途径。

效率控制的目的在于提高人员推销、广告、促销和分销等市场营销活动的效率，市场营销经理必须关注这若干关键比率，这些比率表明市场营销职能执行的有效性，显示出应该如何采取措施以改进执行情况。

企业在实施差异化营销决策之后，会产生一定的差异化效果。企业应对一次完整的差异化营销活动进行基本评价，差异化效果主要表现在三个方面:一是销售效果;二是诉求认知效果;三是综合效果。

一、差异化营销销售效果的测定

1.销售额衡量法

这种方法就是实际调查差异化活动前后的销售情况，以事前与事后的销售额之差作为衡量广告效果的指数。

(1)销售量增加比率:

R=(S2－S1)/P×100%

式中： R——销售增加比率

　　　S2——实施后的平均销量

　　　S1——实施前的平均销量

　　　P——差异化成本

R越大，效果越好，R越小，效果越差。

这种方法比较简单易行，但是如何除去差异化效果以外的其他因素致使销售额增加的部分，却相当困难。

(2)差异化费用比率:

AC= P/S×100%

式中：AC——差异化费用比率

　　　P——差异化费用

　　　S——销量

每单位产品所支出的差异化营销费用，即差异化费用比率越小，差异化的经济效果越好;差异化费用比率越大，差异化的经济效果越差。

(3)差异化效果比率:

AE=ΔS/ΔP×100%

式中： AE——差异化效果比率

　　　ΔS——产品销量增加量

　　　ΔP——差异化费用增加量

差异化效果比率越大，差异化效果就越大。

2.小组比较法

小组比较法是将同性质的被测产品分为三组，其中两组使用不同的差异化策略，一组不使用差异化策略，然后比较使用过差异化策略的两组效果之差，并和未使用过的一组加以比较。通常将检测的数字结果用频数分配技术来进行差异化效果指数计算。

二、差异化营销综合效果的测定

1.差异化的综合经济效益(www.xing528.com)

影响差异化的因素有很多，单纯考虑一两个基本因素，只能近似描述分析差异化的效益，所以还应对差异化营销进行综合经济分析。主要是根据同类策略的大致情况，用百分法确定影响差异化各个因素的满意值和最不满意值，然后给差异化策略打分，最后进行加权平均而获得。

2.差异化营销的社会效果

差异化营销的社会效果主要是对差异化活动所引起的对社会文化、教育等多方面的作用进行综合测定。

企业营销方式的选择和应用是企业经营战略的重要组成部分，直接关系到企业经营战略能否实现，并会影响到企业整体目标的实现。因此，各企业在营销方式的选用方面，都持比较慎重的态度。

一、企业的社会责任

企业的任务是确定目标市场的需求、欲望和利益，并以保证或者提高消费者和社会福利的方式，比竞争者更有效、更有利地向目标市场提供所期待的满足。社会营销观念要求企业在制定营销决策时，兼顾三方面的利益，即企业利润、消费需要的满足和社会利益，企业应当自觉地把自身利益、消费者利益(更强调消费者的长远利益)和社会利益有机地统一起来。

(一)企业的社会责任及其内容

管理学上所指的企业的社会责任，一般是指企业追求一种有利于企业和社会发展的长远目标的义务，而非经济和法律上要求的义务。社会责任是一个企业应为人类及其所处社区和环境造成影响的任何行为负有的责任。尽管企业的经营能给社会带来巨大的好处，如创造就业、增加税收、提供一些公共服务等，但同时也带来负面影响，如噪音、污水和有害气体等。

企业的经营管理活动具有复杂性和广泛性，这就造成了人们对企业的社会责任的看法也不同。美国经济学院的密尔顿·弗里德曼认为，企业的社会责任就是增加利润。斯蒂芬·罗宾斯认为企业的社会责任是一种工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务，它要求工商企业决定什么是对的，什么是错的，从而找出基本的道德真理。哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克认为，公司的社会责任就是认真考虑公司的一举一动对社会的影响。里基·格里芬认为，企业的社会责任是指在提高本身利润的同时，对保护和增加整个社会福利方面所承担的责任。20世纪70年代中期，美国的企业兴起“道德生成运动”，倡导将经济责任与社会责任融为一体，建立企业与社会相互信赖的关系。美国管理学家德鲁克指出，企业首要的社会责任是经济责任，但利润不是企业的目的，而只是一个限制因素，满足社会需要才是企业永恒的目的，利润只不过是企业实现社会责任的回报。而我国的一些学者则把企业的社会责任看做是对社会承担的经济责任、法律责任和两者基础上的道德责任。具体地说，社会责任可以表现为缴纳税金、提供就业、保护环境、支持文化教育和慈善事业等。

(二)企业的社会责任与社会环境的关系

从上面的论述可以看出，社会是企业存在的基础，满足社会的需要是企业生存的前提，利润只不过是企业实现社会责任的回报，它为企业的生存和发展提供了动力。社会需求的扩大，推动企业规模的扩张和进一步发展，因而企业自身与相关利益者相互信赖关系的建立，是企业长期生存和发展的关键因素，而这种信赖关系的维系，要求企业增强其责任意识。企业的管理决策与政策影响着相关利益者的利益。

一般来说，企业的社会责任主要表现在:①提高投资收益率、商品的市场占有率和使股票升值，给所有者(股票持有人和债权人)带来更高的收益，注重企业的长期稳定发展。②诚实经营，遵守国家的法律、法令和法规，照章纳税，接受国家的宏观调控和监督。③公平参与市场竞争，严格执行交易合同，维护企业的信誉，净化市场秩序。④以顾客需要为导向，向顾客提供质优价廉的商品和服务，实行质量保证制度，提供周到的售后服务，尊重和维护消费者的权益。⑤实行以人为本的经营管理，规划企业员工的职业生涯，并提供各种满足员工物质需要和精神需要的机会，调动员工参与管理的积极性，使企业成长与员工的发展相互促进。⑥支持社区建设，提供就业机会，参与社会组织活动，支持文化教育和慈善事业，改善社会中弱势群体的处境。⑦保护自然环境，综合开发利用资源，维护生态平衡等。

企业的运作影响其所处的环境和社会，同时企业要受环境和社会的制约。根据道琼斯的可持续性原则，如果企业想获得长期成功，就必须兼顾经济、环境、社会发展三者之间的利益，力争取得三者的平衡发展。这就是说，获得利润并不是企业存在的唯一目标，企业在实现利润目标之外，还必须承担起与之相应的社会责任，否则企业的发展是不健全的，其成功必不能持久。

二、差异化营销的社会负效应

(一)追求市场差异化而导致细分过度

在市场营销观念的指导下，满足消费者需求成为企业的一道生命线。以此为前提，企业应充分考虑到市场经济条件下消费者需求的差异性，于是市场细分便成为满足差异性市场需求的基础。为更周到地迎合消费者千差万别的需求，一些企业将整体市场进行了精心的划分，而为此付出的代价是，企业的经营成本较细分前巨幅增加，一旦细分所耗费的成本超出了由细分带来的经济效益，便可以判定市场被过度细分了。如强生公司曾将洗发精划分为成人和婴儿两个市场，后来发现婴儿市场容量有限而不得已将婴儿洗发精向成人市场拓展便是过度市场细分的例子。

(二)追求产品差异而导致产品营销过度

我们可以从产品的质量、功能及包装三个方面来阐述过度产品营销:

1.过度质量营销

“质量是产品的灵魂”，由于不恰当地认为消费者只喜欢高质量的产品，企业将大量的资金投入到提升产品质量的过程中，而忽视了消费者对产品其他方面甚至本质的需求。某文件柜生产厂家的营销经理曾自豪地向他的顾客炫耀，声称他们生产的文件柜可从三楼摔下而不损坏，但“碰巧”的是，顾客购买文件柜的目的并不是为了去摔它。很显然，该营销经理及其企业正在实施过度质量营销。

2.过度功能营销

现代科技的发展为在同一件产品上添加更多的功能大开了方便之门，产品逐渐变成了多功能集成器，但与之相伴随的是开发与生产成本的增加及消费者对诸多功能的应接不暇直至大量闲置。一台普通的移动电话加上语音控制、录音及上网功能后，价格便平添数百元，而这些功能并非为消费者所常用。这就是目前某些企业过度功能营销的现状。

3.过度包装营销

良好的产品包装能提升产品形象并让企业享受到包装附加值已为人所共知，在此观念的支配下，一些企业便在产品包装上大动脑筋，并由此产生了两种不正常的现象:一是“金玉其外，败絮其中”;二是包装成本超过产品成本，有时让消费者哭笑不得。某高档香烟，单价200多元一盒，但两盒香烟用礼品盒包装后，价格顿时上蹿至2000余元，真可谓“礼盒包起，身价百倍”。

(三)盲目追求低价而导致价格营销过度

价格是企业营销过程中使用最频繁、效果最明显的手段之一。科学的价格策略能有效协调企业与消费者的利益，达成买卖双方互惠互利的良好结局。在价格手段的运用上，较为常见的是根据需求价格弹性原理，通过适当降低产品的价格来刺激市场需求。应该说，随着企业产销规模的不断扩大，生产技术条件的日益成熟，在市场竞争较激烈的形势下，降价不失为一种应付竞争对手、刺激市场需求的重要措施。但一段时间以来，国内的部分企业却步入了过度价格营销的泥潭，不少生产企业和商业企业，以低于或相当于生产成本和进价的价格抛售商品，其结果是争斗各方众败俱伤。奇怪的是，却并未出现厂商所期望的市场繁荣局面。究其原因，是价格营销的功能已被发挥到超出其作用极限的地步。

(四)追求分销差异而导致渠道营销过度

渠道营销的核心是以最方便、最快捷、最节省的销售渠道将产品送到消费者手中，而方便、快捷与节省之间存在一定的冲突，如果不能较好处理两者之间的关系，则容易发生过度渠道营销行为。“雅芳”化妆品在刚进入中国市场时，为避开百货店同类产品的激烈竞争，使产品更方便到达顾客手中，同时向顾客提供更完美的售中服务，采取了直销渠道，为此雅芳公司建立了一支庞大的直销队伍。几年来的销售实践证明，这种直销虽然满足了顾客对销售渠道方便性的需求，但在一定程度上增加了销售成本，不利于参与价格竞争。现在，“雅芳”化妆品终于走进了百货店中。

(五)追求短期销量而导致促销过度

我们从广告和营业推广两个方面来分析过度促销:

1.过度广告

进入20世纪90年代以来，国内企业慢慢从广告中尝到了甜头，一则铺天盖地的广告，可使产品“一夜成名”，由“丑小鸭”变成“金凤凰”。从“秦池古酒”、“爱多VCD”1996年、1997年斥亿元巨资勇夺中央电视台黄金时段广告发布标王后在全国市场上席卷的“秦池风暴”与“爱多风暴”，直到其制造短暂辉煌后的快速衰败，我们不难发现过度广告究竟给企业带来了些什么。以“爱多”为例: 1996年年底，爱多集团以8200万元的价格夺得中央电视台标王资格后，销售额由1996年的2亿元猛增至1997年的16亿元，这其中广告的作用功不可没。而接下来的1997年，该集团更以2.1亿元再次蝉联1998年标王，然而情况却远没有企业想象的那样乐观，2.1亿元的广告投入并没有给企业带来巨大的销售额，反而因广告支出过大影响了资金周转，并由于拖欠广告费损害了企业的信誉，由此爱多集团走过了惨淡经营的1998年，并为1999年的危机埋下了祸根。

2.过度营业推广

能在短时间内迅速提高产品的销量是众多企业梦寐以求的事情，这自然离不开营业推广，进行营业推广又少不了对消费者的让利，适度的让利既能给消费者带来实惠，又能带动企业的产品销售，这是买卖各方都乐于接受的事实。而从目前情况来看，事情又似乎不那么简单。1999年，消费者在上海市场上买回一台千元的“爱多”VCD，竟能得到七八百元的促销赠品，仅半年时间，如此“大方”的行为为爱多集团带来了高达6000万元的促销费用。显而易见的是，在这种营业推广方式下，若没有天文数字的销量支持，企业几乎是无法盈利的。在满市场“买一赠一”、“买一送二”的鼓噪声中，类似的企业又何止“爱多”一家呢?

过度差异化营销的社会负效应是极大的。从市场细分到研发新产品，再到市场推广，企业为了实现差异化利润，投入大量的成本，然而往往因为过度的营销不仅使得企业难以收回成本，甚至可能被巨大的投入所拖垮。营销的过度浪费给消费者造成了混乱，不知道下一秒钟市场产品的价格会发生什么变化，企业盲目追求差异化有时难免会忽视消费者的真实需求。差异化过度对宏观经济也有不利的影响，一方面造成资源的过度浪费使用，另一方面造成市场竞争的混乱，不利于市场经济的稳定与发展。因此，企业在实行差异化营销的战略时应当适度。

三、企业社会责任的道德调控

企业的自我道德调控即企业从道德的角度对自身经营思想、营销行为进行的规范、约束和控制，它是企业的一种内在的、自觉的行动。

(一)树立社会市场营销观念，增强企业社会责任感

企业要从社会大众的利益出发，在追求利润时，不能以损害他人和社会的利益为前提，要遵守国家法律、法规，要讲究伦理道德。要把社会责任作为企业的目的之一，既要讲“利”，也要讲“义”，不发不义之财，不做伤天害理之事，要自觉履行应尽的义务，要通过服务于社会来谋求自身的生存和发展。

(二)加强企业道德形象建设，建立道德型企业

从现代社会对企业的要求来看，道德形象建设越来越重要。企业要适应社会这种“白热化的道德压力”(托夫勒:《第三次浪潮》)，以塑造“道德人”为目标，在营销活动中，讲诚实，守信用，开展公平交易、公平竞争，让“企业进入伦理”，从而使企业在社会公众心目中具有良好的道德形象，真正成为一个深受消费者欢迎的“道德型”企业。

(三)制定伦理型营销战略，重视道德因素在企业决策中的作用

20世纪70年代以来，西方企业界越来越重视伦理道德因素在制定企业营销战略和进行决策中的影响，甚至把它提到了极高的位置。如美国学者爱德华·福瑞曼和丹尼尔·R.吉尔伯特所说:“所有的公司的战略几乎都要涉及道德问题。我们必须把伦理置于公司战略讨论的中心位置”，他们指出:“这是正在发生的管理革命的本质所在”，“寻求卓越就是寻求伦理”。这就要求企业在制定营销战略和进行营销决策时，首先应考虑“义”的问题、社会利益问题，从而使企业的营销战略和决策符合社会道德的要求。

(四)建立企业道德规则，规范市场营销行为

企业要有效地约束自己的行为，必须建立起一套切实可行的道德准则，作为自己行动的指南。企业在开展营销活动时，至少应制定和遵循以下基本的道德规则:第一，诚实经营，老少无欺;第二，买卖公平，货真价实;第三，平等对待，公平竞争;第四，办事周到，服务热情;第五，热心公益，乐善好施;第六，爱国济民，捐金纾难。

(五)重视营销活动的监督，加强对非道德行为的控制

市场营销活动涉及生产、流通到消费等多个领域，影响面非常之广。因此，要加强对企业的市场营销活动的全方位的监督管理，尽量减少和消除违法行为和不道德行为的发生。企业要对营销过程的每一个环节进行监督，责任到人，明确奖惩。凡是不遵守企业道德规则、自作主张而损害了企业形象、企业利益的当事人，都应受到企业的惩罚。

(六)强化伦理教育，提高企业道德素质

要树立企业道德形象，建立道德型企业，必须提高企业的道德素质，而尤为关键的是提高企业领导人的素质。因为企业领导人的地位决定了他们对营销活动的重要影响。当然，企业职工的整体道德素养也很重要，要加强对企业职工的伦理教育，尤其是要进行“耻感”教育，使人时时有廉耻之心，不做社会鄙屑之事，从而约束企业不为“不善”，不贪不义之财。这样，市场行为就会井然有序，社会成本就会大大降低，社会利益和企业利益都能得到有效保障，经济活动就会呈现出“双赢”或“多赢”的大好局面。

本章小结

差异化营销的终极目标就是企业能够获得差异利润，实现企业的目标。因此，对差异化营销活动的控制就显得十分重要。企业应该采取科学的控制手段，对营销的各个环节进行监督控制，并做好效果的测量、风险的防范。另外，差异化营销的实施可能会造成一定的负面影响，这就要求企业要有系统思考的方式，重视差异化营销的社会效应与社会道德，才能更好地实现差异化营销的目标。

所谓年度计划控制，是指企业在某一经营年度内采取必要的控制步骤，检验计划执行的实际绩效与年度计划之间是否存在偏差，并采取适当的改进措施，从而确保企业年度市场营销计划得以成功地实现。结合差异化营销的成本，考察盈利能力的指标主要有:销售利润率;资产收益率;净资产收益率;资产管理效率。效率控制的内容主要包括:销售人员效率控制;广告效率控制;促销效率控制;分销效率控制。

企业在实施差异化营销决策之后，会产生一定的差异化效果。一次完整的差异化营销活动应该对其进行基本评价，差异化效果主要表现在三个方面:销售效果;诉求认知效果;综合效果。

差异化营销的社会负效应主要有:追求市场差异化而导致细分过度;追求产品差异而导致产品营销过度;盲目追求低价而导致价格营销过度;追求分销差异而导致渠道营销过度;追求短期销量而导致促销过度。

企业的自我道德调控即企业从道德的角度对自身经营思想、营销行为进行的规范、约束和控制，它是企业的一种内在的、自觉的行动。

思考题

1.试述企业进行年度差异化营销计划控制的过程。

2.如何进行差异化营销的盈利分析?

3.如何进行差异化营销的效率控制?

4.请简要列举差异化营销评价方法。

5.试述企业差异化营销的社会责任和道德监控。

拉尔夫和他的兄弟格林尼以及威尔逊·史蒂芬三个人，在1957年一起建立了迪丽丝食品公司。在1967年，他们拥有7个商店，迪丽丝食品公司采取了低价策略，降低了3000种食品的价格。随后，他们和索尔斯伯利以及北卡罗来纳邮局进行了谈判，迪丽丝食品公司利用信用手段，得以每天提前和集中到食品加工厂购买原料，以支持公司的低价策略。

公司的增长很有活力，从1986年到1995年，迪丽丝食品公司作为地区超市巨人，其销售额和利润获得了稳步的增长。它一直保持着一个25%的10年复合增长率，10多年来，销售额从11.72亿美元飙升到71.96亿美元，净利润从2.77亿美元上升到17.80亿美元。这使得迪丽丝食品公司成为全国发展较快的连锁超市，它每天以很低的价格吸引着众多的消费者。

然而，在1995年10月28日的晚上，一个事件的发生严重影响了其11月、12月高峰期的销售额，同时也使1995年的销售额降低。加上负面的公众注意力，它极大地削弱了公司增长趋势，给公司造成了极其严重的影响。

事情的起因是这样的: 1995年10月28日的晚上，在全国观众面前，ABC电视新闻节目在黄金时间电视实况转播了迪丽丝食品公司的卫生、肉类食品加工过程以及它的熟食店。ABC以被隐形照相机录制的雇员们加工切割食品的安全卫生为依据，对迪丽丝食品公司的作业过程所谓的严格要求提出了指控。画面显示:腐烂的和过期的食品被公司重新包装后销售给它的忠诚消费者。一夜间，迪丽丝食品公司的公众形象受到了极大的破坏。

在这个节目被播出后，约翰·史蒂芬——迪丽丝食品公司的董事长立即控诉它撒谎和捏造事实。他指责美国食品和商业工人工会(UFCW)和ABC为了获利紧密配合。该工会对迪丽丝食品公司的敌意是众所周知、有目共睹的，该工会在组织迪丽丝食品公司的雇员们的努力失败后，极力主张用最经济的方法破坏公司。下面是史蒂芬在公司年度报告上公布的美国食品和商业工人工会指示:

“美国食品和商业工人工会承认，它将计划继续它所倡导的‘团体运动’，这种运动是被设计来消除因他们的低效和额外的费用支出而滋生的竞争压力，因为迪丽丝食品公司已经成为他们组织工会的障碍，美国食品和商业工人工会下了很大赌注，我们相信美国食品和商业工人工会将会在很长的一段时间内侵扰我们，给公司带来压力和麻烦以达到其用最经济的方法、有目标地破坏公司的目的。”

美国食品和商业工人工会在1994年劳工部门问题调查方面一直起着作用，声称迪丽丝食品公司每年靠不支付雇员们的加班工资就获得6.5亿美元。在随后的调查当中，美国劳工部指责其连锁店普遍延时工作和使用童工，指控的内容首次在1995年9月的国会听证会上公布。

1996年8月初，迪丽丝食品公司同意支付1620万美元去解决诉讼纠纷。这将成为截至当时数额最大的解决方案。但工会并不满意，该组织的助理理事长阿木法克声称:解决方案对赔偿工人损失的工资远远不足，“你实际上仍然存在管理上的问题，监督者往往会说，‘如果你不做你的工作，我会在大街上挑出十个愿意干的人来。’”

1995年10月，在黄金时间电视实况转播播出前，迪丽丝食品公司同一商店销售额比1994年10月高1%，但在11月份，即黄金时间电视实况转播播出后，11月份的销售额和上年同期相比骤然下降了9.5个百分点，销售额回升缓慢，表明了极坏的公众注意力的持续影响。1995年同一商店第四季度的销售总额和1994年同期相比下降了6个百分点。1996年的第一季度和1995年同期相比下降了6个百分点，第二季度和1995年同期相比下降了4.8个百分点，第三季度和1995年同期相比下降了4个百分点。1996年前三个季度的总利润下跌了48.7个百分点，尽管由于新店的开业使销售额增加了5.8个百分点，但迪丽丝食品公司的股票则由1995年早期的每股18美元下跌到1997年早期的每股6美元，专家们很快地对该公司的前景持悲观态度。

“迪丽丝食品公司不可能恢复到它昔日的那种状况，就像一个汽车在经过重新修理后不可能恢复到它原来的状态一样。”

“在1995年底，该公司由于大量消费者的离去而受到极大的创伤。尽管公司一直试图逐步重建，但是在迪丽丝食品公司的深处仍有一道难以抹去的裂缝。”

迪丽丝食品公司公众形象的破坏性结果远比它所期望的要持久得多。部分原因在工会，美国食品和商业工人工会持续以不宽容的态度对待无工会组织的迪丽丝食品公司。它拒绝让黄金时间实况转播的故事消失，宣称它已投寄了100多万份说明书给消费者以提醒他们勿忘已发生的曝光事件。

1996年5月，拉尔夫——食品公司的创立者之一，向公司董事会辞职。拉尔夫说他对董事会和大多数管理决策十分不满意，特别是，他更不满意在曝光事件后公司的应对措施。另外，他强调了他对公司管理增长理念的不满意。他认为迪丽丝食品公司应该扩大现有商店的循环而不应该急着去另外几个州扩张，如在得克萨斯州开设连锁店。

问题:

(1)迪丽丝食品公司采取的差异化价格策略是否妥当?

(2)如果你是约翰·史蒂芬，应该如何对待公众的反应以恢复公司的声誉?

如果说一瓶啤酒是有记忆的，告诉你购买和品尝它的消费者是男性还是女性，是一位多大年岁，属于什么族裔的人，曾接受过什么程度的文化教育，甚至告诉你，是一个拥有什么性格特性的人物角色……你相信吗?

不相信?那就试试百威吧。百威在国内高档啤酒市场的占有率已超过50%，虽然百威啤酒现在的产量排名据估计可能接近第20名，但销售额大约在第5名或第6名。谈到百威啤酒的业绩，人们似乎总是要把其原因归结到广告上面，认为是广告成功地塑造了百威的品牌形象，是广告成功地锁定了一批忠诚的消费群体。但是，殊不知，百威的成功还有一个不可忽视的“秘密武器”，那就是它别具一格的智能分销系统，这是其差异化战略中的重要举措。

一、有计划的营销投入

打开Budweiser. com红黑色调的网站，除了啤酒的基本介绍之外，还包括有关“娱乐”、“音乐”和“运动”的分类目录。网友不仅可以看到百威赞助地方性及国际性乐团演出的场次、乐团简介，还有音乐专辑的发行……

作为唯一一家在网站上将音乐及体育运动做显著介绍的啤酒厂商，赞助这两类活动似乎是百威啤酒的重心之一。从FIFA世界杯到F1赛车，从英超联赛到奥运会，百威在世界体育赛事中扮演了与体育精神相契合的品牌形象。而在最近两三年间，百威啤酒已经将自己在中国的年度市场攻势主题转向体育和音乐的双向发展。

当然，这也意味着每年在广告、分销和促销方面超过数亿元人民币的营销投入开始悄然转变方向。这是因为从去年的消费者调查中，该公司证实音乐会和体育赛事同样能影响中国的高档啤酒的消费者，特别是南方城市的消费者，因此该公司着手进行切换市场攻势的重点。

百威一直是中国啤酒业营销费用投入最多的公司，然而这些营销费用如何使用才更有效率呢?

首先要有计划性。百威崇尚根据现实情况制定相应的市场计划。人力和运力比较容易做，但市场投入就比较难做，就要求做得更细。比如百威的销量增长20%，那电视的广告投入就需要增长20%吗?该公司认为不能这么粗糙，你是要打CCTV的广告，还是打地方台的广告?你要看CCTV历史上媒体投放的增长是多少，你的竞争对手在媒体投放的力度如何。每个公司对市场有不同的看法，对市场投入有不同的方式，但需要注意方法，方法一定要够细。因为只有这样，才能把整个决策过程做得更透。

此外，制订计划的流程一直是百威的核心优势，每一次电视广告也好，音乐会促销也好，各种市场活动都要能体现这种核心优势。

二、100%以量定产的调研

与低档啤酒通过做出规模来压低成本，然后在当地建立啤酒厂，依靠价格把市场拿下来不同，高档啤酒的整个思维方式和做法是完全另外一个世界。在百威，市场调研无可置疑成为公司制订一切市场计划的原点。

百威(中国)市场部人员有十几个，专职调研的有两名员工，但这两名调研人员还要负责中国公司与美国公司一个庞大调研队伍的协调工作。

百威100%是以量定产，因此百威每年需要做的市场调查太多了，调研费用在市场费用中的比重虽然占不到很大，但公司投入的精力却是最多的。一般来说，百威把自己调研的数据采集工作外包给专业的市场调研机构去进行，而利用自身所拥有的研究队伍来进行数据的处理和分析工作。百威在开展调研时主要注意两方面问题:其一在开展大规模调研的时候，要根据产品的特性，确保采用一种最有效的方法;其二在做快速消费品行业流行的焦点顾客访谈中，主持人非常重要。

在百威，市场人员和区域业务主管参加调研的过程，有时甚至亲自作为调研对象参加到焦点顾客访谈中去，感受调研场景和主持人是否能够真正带来真实的氛围，参与者能否在这种氛围里提供真正对市场有指导意义的数据。百威不赞成企业直接使用中介机构的分析报告，因为前提是它假定百威员工更熟悉某些数据对啤酒这个特定的市场到底意味着什么。该公司认为:这样自己公司员工的素质就很重要，如果他对市场不是很了解，或了解不全面的话，看这个东西很容易被误导。你怎样把数据变成信息，怎样把信息变成知识，这方面除了一个系统，公司每一个层级人员的素质都很重要。

很显然，在啤酒这么一个竞争残酷的行业，百威不可能仅仅是纯粹依赖人力资源，还需要充分利用信息技术的力量，他们必须建立一个覆盖全国的销售智能系统。

三、准确的市场定位

在1997年以前，啤酒行业在利用信息技术方面一直落后于其他行业。经销商和销售人员每天完成他们早已熟悉的常规工作，手中是一大堆发票和订单，然后晚上他们还得加班将这些数据输入电脑，最后打电话给酿酒商下最后的订单，而且通常是他们自己将这些日常数据到了每个月底进行汇总，然后再凭自己的能力去分析市场，看看究竟现在的市场上哪个啤酒品牌最受欢迎。

到1997年，百威首先打破了这一常规，新上任的公司董事长(百威公司创始人的孙子)奥古斯特发誓要将百威转变成挖掘消费者形态和特性的行业领头人。这个“第一个吃螃蟹的人”的第一步，就是改变了大多数酿酒商们利用网络试探市场信息的办法。

百威开始修改和手下的经销商的合同，将经销商必须帮助公司收集市场信息资料这一责任清清楚楚地写进经销合同，要求所有经销商提供关于手下的零售商是如何分配他们的货架空间给各个啤酒的品牌、哪个品牌拥有最醒目的货架等方面的信息。

最初，经销商还是需要自己去寻思用怎样的办法收集这些信息，以及怎样将信息传递给百威公司，后来由于很多人都使用Excel表格来传递数据，随着时间的推移，已经很难管理，百威公司于是和一家软件公司合作，自己研制了一个软件，将经销商的数据收集工作统一化，也简化了他们的整合数据工作。公司和它的经销商都逐渐意识到这一策略的重要性，批发商和零售店的数据收集产生了双赢的效果。

比如，你在一家酒吧购买了一瓶百威淡型啤酒，百威的经销商就可能已经记录下来了你究竟花了多少钱，你买的时候啤酒是温的还是冰的，你是否有机会在街头买到更便宜的百威;至于你购买的啤酒是在哪里酿造的，他们更是了如指掌。

百威就是这样利用这些精细、准确的数据和信息随时调整市场策略，制定有针对性的促销推广方案，去满足现今啤酒市场极为细分的不同消费群体对啤酒的需求，而且也及时探测到竞争者偏好的走向，即时反馈，迅速反应，创造出极大的竞争优势，在争取市场空间和时间两方面占尽先机。

当然，世界其他各大啤酒生产商其实都在紧锣密鼓、争先恐后地收集竞争者的情况和数据。但是正如美国的哈里·舒密特说:“成功主要还是依赖人的脑子。在整个啤酒行业中，百威无疑是聪明的，因为它能从数据中发掘出金子，知道怎么有效地利用这些数据来制定有针对性、有时效性的策略，这可是别人望尘莫及的。”的确，最困难的、更重要的是分析和利用数据，而百威做到了。

四、掌控终端的艺术

1995年安海斯—布希公司以5000万美元收购武汉的一家啤酒公司，成立百威(武汉)国际啤酒有限公司，并开始生产百威啤酒。这个生产基地当时的年产量为7万吨，经过四次产能扩张，百威的生产规模如今已经扩大到40万吨，成为中国销售量最高的高档啤酒之一。目前，安海斯—布希公司在中国的累计投资额已超过14亿美元。

然而，投资和产能只是一个表面数字，自己原有的也好，购买来的也好，产能只有在市场上被真正消化掉才有意义。那么如何知道市场上需要百威啤酒的这个“量”是多少呢?渠道体系不仅是百威铺货的通道，而且成为其获取市场信息的触手。百威将全国主要市场划分为华北、华东、华中、华南四个大的区域，四个区域的百威啤酒的销售拨给约100余家批发商经营，而这100余家批发商又直接将货发给将近1万家零售商。百威公司散布在这些地区的40多家销售分公司和代表处对包括批发商和代理商的渠道体系提供支持作用。

事实上在中国，早在2002年百威就已经为市场渠道里的100多家批发商配上了销售管理系统，而百威的管理人员可查到每一天任何一家零售商从批发商手里的取货情况。

百威啤酒终端渠道的管理策略也独树一帜，一方面通过各地经销商实施产品分销，而分销的下级渠道则只能是终端零售商;另一方面则通过强有力的销售队伍直接参与分销商与各区域零售终端之间的管理，如对各连锁终端的产品摆放进行管理、举办相关的推广促销活动、了解销售状况并及时通知经销商补货等。换句话说，百威的销售团队成了经销商的下级分销商。这样的策略，使百威可以有效地对市场进行掌控。所谓集权，就是由百威公司制定统一的营销战略基调，如具体采用何种形式的促销活动方式、广告内容如何等。而分权的意思是指，营销在各个区域市场投入力度如何，由批发商根据当地的实际情况建议，采用自下而上的形式来完成预算制定。

比如，百威规定了以音乐会的形式为主要活动的促销方式，各地批发商就可在此范围内申请开展此活动并提交预算，由总部检视其合理性并给予批准。这就克服了以往预算分配制固有的问题。相对扁平的渠道结构、完善的数据监控系统，为百威制定和执行各种市场计划构造了一个良好的基础设施。

从上面百威的做法中我们可以得出如下结论:

和国内的啤酒企业相比，百威的营销和管理无疑是精细化的，生产要以量定产，广告投放要量化分析和计算，消费者消费形态研究更是不遗余力地做市场调查分析。至于最不容易掌控的渠道也做到了智能化分销，通过他们的销售管理系统可以随时随地地掌握终端的销售数据。由于掌握了这些系统的数据和资讯，百威可以比其他的啤酒企业更精准地知道自己的啤酒卖给了谁，卖了多少。

显然百威的营销管理决策系统是以数据为基础的，他们的每一个决策都需要大量的数据来论证和支持，这也是很多跨国企业通用的决策模式。在一个成熟稳定的市场中，系统科学的数据确实可以规避很多风险，帮助企业做到科学决策，这也正是企业管理成熟的标志。

但是在中国市场上，这样的营销管理模式也可能成为企业发展的绊脚石。中国的市场发育不成熟，但却充满了机遇和挑战，企业要想快速发展就需要抓住一些特殊的机遇，跳跃式地发展。但是跨国企业的决策方式却让他们丧失了很多机遇，他们的员工想得更多的是不犯错误，而不是做得更好，他们的决策者更习惯于用数据说话。但是数据永远代表过去，对于未来将要发生的事情却无法用数据来分析和预测。

所以当重大的营销机遇到来时，我们看到的是更多的本土企业冲在前面，而跨国企业却难见踪影。这个时候，跨国企业的员工往往会告诉你，我们的营销计划已经完成，没有额外的费用支持。相比之下，国内的企业虽然普遍管理经营相对粗放，但在决策上的“拍脑门”和扁平化的决策系统却可以帮助企业快速抓住机遇。