企业动态联盟模式设计-实证研究成果

第9章　实证研究：A企业动态联盟模式的设计

9．1　A企业概况及问题分析

9．1．1　A企业概况

（1）历史沿革

A企业是从1948年建立的私营小厂基础上发展起来，于1954年改为国营地方工厂，1950年8月生产出第一台10吨蒸汽压路机，1962年11月又生产出第一台内燃机压路机。工厂先后曾为国家建工部、一机部及建设部的直属企业，主要生产压实机械、路面机械、拌和机械、养护机械四大系列50多个高新技术产品。

1984年A企业以技贸结合的方式从德国DYNAPAC公司引进了CA25和CC21系列振动压路机的生产制造技术，经过消化吸收后产品已批量生产，并投放市场，在国内市场占有55%以上的市场份额。另外A企业根据自身情况和市场需求，先后引进了德国VOGELE公司的沥青混凝土摊铺机制造技术、德国WEISIG公司稀浆封层机、英国APC公司的沥青混凝土搅拌设备和德国WIRTGEN公司路面冷铣刨机的生产制造技术，形成了以压实机械、路面机械为主，养护机械、拌和机械等多品种发展的生产格局。

经过50多年的发展建设、历次技术改造和引进技术的消化吸收，A企业现已成为我国压实和路面机械规模最大的企业。A企业于1999年第二次在同行中率先通过了ISO9001标准的质量体系认证和美国FMRC质量体系注册，是同行业中最早同时获得国内外质量体系认证的企业。A企业同时还是国家“863"计划CIMS的重点推广应用单位，1996年又被批准为国家重点高新技术企业。

A企业是国家定点开发、研制、生产压实机械和路面机械的大型骨干企业，拥有员工2400余人，固定资产1．6亿元，全厂占地面积28．5万平方米。拥有现代化的各种数控加工设备和国内一流的零部件加工及整机装配流水线。1992年企业承担了国家“八五”重大技术攻关项目，引进了高效、节能、环保型路面养护机械——SOM1000型系列乳化沥青稀浆封层机产品，使A企业成为国内惟一能开发、生产制造大型养护机械产品的企业。

A企业根据筑路机械成套发展的方针，1996年与英国ACP公司合作，引进了大型沥青混凝土拌和设备的生产制造技术，并在当年实现了产品的国产化设计和销售。1999年8月A企业又一次瞄准国际一流水平，引进了德国WIRTGEN公司2000DC路面冷铣刨机生产、制造技术，在企业技术创新、提高企业综合实力方面又迈出了一大步。

A企业在引进技术的基础上不断创新的同时，还借助社会力量，进行广泛的产学研联合，同科研机构、大专院校进行科技攻关和新技术、新产品开发，先后合作开发了具有专利技术的振荡压路机（YZD10、YZD12、YDC10、YZDC16）、混沌振动压路机（YZH10）、大型沥青摊铺机、水泥摊铺机、沥青拌和设备、桩工机械等多个产品；并跟踪国际最新技术的出现，自主开发了垂直振动压路机（YCC10、YCC12）、串联式振荡振动压路机等具有国际领先水平的产品。企业每年都有5～8个新产品投放市场，形成了高新技术产品的良性循环。产品品类系列的不断繁衍与技术含量的不断提高，为企业组建了一个生生不息、源旺流长的产品家族，缔造一个辉煌与繁荣的可靠基石。

（2）A企业现状

A企业厂区占地面积29．8万平方米，建筑面积14．5万平方米。截至1998年底，职工总数2297人，其中工程技术人员458人，拥有设备总数808台，主要生产设备470台，其中数控设备8台，全厂总资产7．77亿元，固定资产原值19923万元，净值10869万元。工厂具有年产3000台大中型筑路机械的生产能力。1999年1～8月实现工业总产值59530万元，销售收入59868万元，实现利润5216万元，企业经济效益在同行业中一直名列前茅。

A企业目前属集团有限公司控股的股份制企业，下设党委工作部、投资发展部、财务管理部、组织人事部、质量部、开发部、技术部、工程部、营销部九个职能部门及压路机分厂、结构分厂、轮子分厂、涂装分厂、产业机械分厂、摊铺机厂等七个分厂，并设有专业技术开发机构——筑路机械研究所。

（3）产品概况

A企业自1959年涉足工程机械的生产以来，先后研制和正在研制的产品有82个。1999年在线生产的45个产品中通过鉴定及新开发的产品39个，新产品的产量占总产量的67．4%，新产品的产值率占80%以上。仅1998年，企业就开发、试制新产品17项。这些新产品中，有从瑞典和德国引进的振动压路机、沥青摊铺机和稀浆封层机，有消化吸收国外技术自行开发的振动压路机和沥青摊铺机，还有专利产品振荡压路机。最近，引进英国ACP公司的沥青混凝土搅拌设备系列产品正在拓展之中，引进德国WIRTGEN公司的路面冷铣刨机已进入国产化设计阶段，企业已形成一个材料搅拌—摊铺—压实—养护一条龙的筑路机械成套设备开发与生产基地。

1984年，A企业引进了瑞典戴纳帕克公司的CA25、CC21系列振动压路机制造技术，企业根据国家的经济政策制定出适合工厂本身的引进技术的消化吸收道路，迅速组织并紧紧依靠全体技术人员进行产品零部件的国产化和国际化设计及配套工作。目前，振动压路机的技术水平已达到国际先进水平，并出口到美国、秘鲁、日本和东南亚等国，而且形成了全液压振动压路机系列：包括YZ4、YZ8、YZ10、YZ12、YZ14、YZ16、YZ18、YZ20单钢轮振动压路机系列，YZC0．5、YZC2、YZC2．5、YZC4、YZC7、YZC10、YZC12、YZC16双钢轮振动压路机系列以及适合国情的YZ10J、YZ12J、YZ14J、YZ16J、YZ18J机械驱动振动压路机系列产品，使企业迅速成为国内最大的压实机械开发生产基地。

1989年A企业在振动压路机技术引进成功经验的基础上又引进了德国弗格勒公司S1502、S1704、S1804、S1700、S1800沥青混凝土摊铺机制造技术，并自行研制了LTL45、LTU45、LTU60、LTU125、WTU75、WTU90、WTU120等7个规格的系列摊铺机。经过近几年的发展，A企业的沥青摊铺机技术已达到国际先进水平，并成为国内最大的路面机械制造企业。

A企业目前能生产压实机械，路面机械、桩工机械三大系列产品，主要有：各种静碾、振动压路机、沥青混凝土摊铺机、稀浆封层机等30多个品种规格。年生产能力3000余台，市场占有率居全国之首，达50%以上。产品畅销国内三十多个省、市、自治区，年创汇超千万美元。

A企业质量体系通过了中国华信技术检验有限公司及美国FMRC公司ISO　9001质量体系认证。七个主导产品被部、省定为一等品，其中五个省优，四个部优，一个国家级银质产品。主导产品全部通过了采用国际标准验收，其中“路友”牌振动压路机和摊铺机被评为江苏省名牌产品，赶超国际先进水平产品和免检产品。

目前，A企业已形成四大系列、50多个规格品种的筑路机械，并创造了多项国内压路机专利技术，压实机械连年在国内市场占有率达50%以上。

9．1．2　经营中的问题分析

（1）管理组织效率低、资产结构不合理、员工质量意识差

①传统层级式递阶组织结构效率低下，具体表现为：信息向上多层过滤而失真，决策向下多层传递而失真；对环境变化反应迟缓；对问题的识别、摄取与处理能力低下；业务重叠，制度繁琐；责权不明，职能紊乱；协调困难，运转不灵活；人为信息不对称的强化，加剧组织摩擦。

②A企业内部管理程式化倾向，使墨守成规、因循守旧、阻碍创新成为必然。中层管理部门或下层专业化操作人员凭借其私有信息或共同利益组成利益集团，对上层管理者的决策及其对下级绩效的评价产生影响，并通过单边合约形成共谋，共同操纵传递给上层管理者的信息，从而产生严重的阻碍创新效应。这与企业发展要求与市场的需求严重不适应。

③市场预测的能力不足，尚没有系统科学的市场研究体系，决策反应不适应瞬息万变的市场。

④产品开发形成市场化、传统产品的升级换代推向市场的体系不顺，市场化的速度和市场需求不相适应，产品的生产组织形式还不能完全适应市场，由此形成产品积压现象存在。

⑤员工的质量意识薄弱，不能适应当前市场需要。质量责任不能完全落实，生产过程质量控制不到位；工装保证能力、检测实验能力不足；围绕产品质量进行工艺研究不够，工艺工装设计的合理性及制造的及时性尚欠缺；工艺纪律检查力度不够；外协外购件的质量不稳定，严重影响了产品质量，尤其是产品早期故障率高是企业丢失市场的主要原因。

⑥企业资产结构不尽合理，营运资金比重偏小，其主要是应收账款数额较大和产成品资金占用大，呆账、死账和不良资产时有发生。

⑦人才缺乏的危机是企业面临的大难题，全员培训的力度不大、方法不科学是制约企业发展的重要因素。

（2）合作关系的现状与存在的问题分析

①物流范围狭小。由于多年受计划经济的影响，企业生产的专业化协作程度不高，存在着“大而全，小而全”的整套主义思想，本位主义比较浓厚。企业所需的零部件很大一部分来自企业内部，说明企业对外部资源利用程度不高，过多地依赖于自制。过于狭小的物流范围导致企业间不能广泛联盟与合作。

②资金流不畅通。合作企业之间除了物流以外，还必然伴随着资金流。但企业与其他合作企业间的资金流不畅通，主要表现在相互拖欠货款、以物抵款。资金流不畅通，直接影响了物流的均衡。影响企业间资金流畅的主要因素有：零部件的质量、制造商的应收款项、制造商的合作态度和制造商的产品的市场需求。

③信息流管理与国外同行企业相比存在差距，主要体现在既缺乏有关信息沟通的硬件，又缺乏相应的人员与软件。在选择合作企业时，不能及时准确地获得有关供应商与经销商的相关信息，在合作过程中缺乏及时的供需信息。信息流管理的落后，使企业之间难以保持协调一致，无法共同面对竞争激烈、变化迅速、不确定性增多的市场环境。

④新产品的开发缺乏合作。传统的观念认为，新产品的开发是制造商的事情，供应商只是在开发完成以后，才接触到相应部分的内容。而企业之间实施合作，就意味着新产品／新技术的共同开发和共同投资。由于企业在产品开发方面缺乏协调与合作，致使各企业很难从合作的全局考虑问题，因而产生了片面性，延长了开发时间，影响了企业对市场需求的响应速度。

⑤风险分担与利益共享意识不够。风险分担与利益共享是企业间合作的基础。能否做到风险分担与利益共享，将直接地影响企业间合作质量的好坏与合作期限的长短。由于不能从长远的观点对待合作等原因，企业在合作关系中基本上没能做到风险分担与利益共享，处处追求眼前利益。

⑥A企业产品的协作厂家可分为内协与外协两种。内协受集团企业的支援，外协是指集团系统外的协作厂家。内协是指在计划经济体制下，由上级机关按照总体计划，指定系统内各厂家生产产品的种类和数量而形成的供货体系。由于内协厂家和本企业均受总公司领导，是平级单位，所以内协厂家没有危机感，不会在降低成本、提高质量和保证交货期上下大力气，只要每月按总公司的计划数完成零部件的加工就算完成任务，因此往往造成在质量等指标相当的情况下，内协成本高于外协。外协是基于成本、资源互相依赖等因素，由交易双方在市场交易过程中形成的供货体系，与外协厂家的关系只是一般的市场交易关系，且外协厂家一般均向多家主机厂供货，因此具有某种程度上的不安全性和不确定性。这种孤立的交易关系中，企业之间的相互作用和影响以短期性居多，惩罚重于奖励，强制重于协商，企业之间共存共荣的意识显得较为薄弱。外协厂家一般会把合同上规定的产品质量标准作为其生产的最高标准，而不会对产品精益求精，影响了产品的市场竞争力。

9．2　A企业实施动态联盟模式的可行性分析

9．2．1　市场机遇分析

（1）市场需求分析

①在国家西部大开发战略的引导下，西部经济建设将掀起高潮，这是工程机械的新市场。需要注意的是，在西部高原及沙漠地区，其独特的自然条件要求使用高原型工程机械。国外发达国家的高原型工程机械已形成定型的机种，而我国不少工程机械企业对高原型工程机械的开发研究尚未进行，或处于起步阶段，现有机种难以适应西部的特殊要求。因此，作为工程机械生产厂家的A企业，应开发研制适应西部要求的高原工程机械，抓住西部经济建设这个巨大商机。

②为了保护生态环境，全国七大水系的河道清淤，几大湖泊的退田还湖，几万公里堤坝的加固，需要较多的通用工程机械和一些特殊的工程机械（如长臂挖掘机、清淤船等）。另外，抢险抗灾用的特殊工程机械（如高通过性微型挖掘机、危岩挖掘机等）的需求也日益增多。

③随着农业结构的调整，农村需要小型、简单、实用、价廉的农用工程机械来从事农业基础设施建设和农业产业化生产。

④小城镇建设，园林绿化及维护，林业开发，港口、铁路、机场、高速公路的维护等建设或非建设行业，也日益广泛使用通用或专用工程机械。

⑤工程机械是国际贸易中的主要机械产品之一，年贸易额约350亿美元。其中美国和日本占世界市场份额的50%以上。我国工程机械的总体水平与发达国家相比，落后10～15年，但也有少量产品接近国际水平，且因价格低廉而受发展中国家欢迎。一些节省劳动力、提高劳动生产率、降低作业成本的产品也受欧美市场欢迎。我国工程机械产品年出口额仅为2．5亿～3亿美元，出口潜力很大。

（2）机遇产品分析

目前，国外工程机械发展总的趋势是：发展快，水平高。如国外工程机械产品在集成电路、微处理器、微型计算机及电子监控技术等方面都有广泛的应用，一些节能新技术得到了推广，可靠性、安全性、舒适性、环保性能得到了高度重视，并向大型化和微型化方向发展。借鉴国外工程机械产品的发展趋势，我国工程机械产品的发展走势应是：大力发展机电一体化产品，实现装载机工作状态的自动监测和控制，实现平地机的激光导平自动控制，实现在有毒、有危险环境下工程机械作业的遥控；大力提高产品的质量、可靠性和技术水平；大力发展品种；大力加强新技术的应用，改善驾驶员的工作条件。主要机遇产品为：

①压实机：应开发驾驶条件好、环境污染小的振荡式压路机；应开发生产率高的串联振动压路机；应开发压实封层严密又不破坏骨料的轮胎压路机；应开发小型振动压实机取代蛙式夯机。有前途的产品是：大型振动压路机、中型轮胎压路机、自行式双钢轮串联振动压路机、无级调频调幅振动压路机、压实RCC材料的专用压路机。

②筑养路机械：应开发大型、高效、高质量的路面机械；应开发自动化控制水平高、自动监测性能好、施工质量好、效率高的路面机械；应开发与筑养路机械配套且性能好的辅助机械与设备，如石料破碎设备、筛分设备、混合料运输车、中转供料机、接缝机等；应开发公路养护成套设备，如路况诊断检测设备、大型道路标线机等。有前途的产品是：强制式沥青混凝土搅拌设备、水泥路面摊铺机组、稳定材料摊铺机组、粉体材料撒铺机、沥青混合中转供料机、路面情况诊断检测车、沥青改性设备、多功能养护机、沥青路面旧料再生设备。

③混凝土搅拌及运输机械：搅拌设备单机应向系列化、多品种方向发展，以适合各种工程需要；应开发自我设计的混凝土泵车。有前途的产品是：搅拌机、高强混凝土搅拌设备、混凝土泵和泵车、混凝土布料杆。

④桩工机械：应开发打击能量大、施工性能好、使用方便、油耗低、寿命长的柴油桩锤；应开发噪声低、无污染、作业性能好、适用范围广、可自由选择打击力的液压马达驱动的振动锤及超高频液压振动锤；应开发机电一体化产品和系列产品。有前途的产品是：压桩机、液压打桩机、地下水平管推进机。

9．2．2　核心竞争优势分析

对A企业来说，要实施企业动态联盟模式，确定核心竞争优势是至关重要的。核心竞争优势是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力。核心竞争优势首先取决于知识，而不是基于产品。另外，核心竞争优势必须是在对客户有价值的领域内。所以应考察物流，找出客户花费最高的环节。最后，核心竞争优势应当嵌入企业的文化，而不是仅仅作为企业领导人头脑中的决策依据。

A企业核心竞争优势的确定，可根据VRIO（Value Rare Imitate Organization）框架模型和波特（Porter）的价值链模型相结合来分析。

①资源或能力是否有价值。有价值的资源或能力能使企业抓住环境机会或抵消环境威胁。

②资源和能力是否稀有。若企业拥有的资源或能力有价值且稀有，说明竞争对手暂时还比较少，企业可以获得暂时竞争优势。

③资源或能力是否昂贵。若企业拥有的资源或能力有价值、稀有且竞争对手在取得这种资源或能力时，处于成本劣势，企业则可以获得持续竞争优势。

④资源或能力是否被组织所利用。企业在拥有了有价值、稀有、昂贵的资源或能力时，是否有良好的组织，包括正式的组织结构、精确的管理控制体系、恰当的报酬政策，来充分利用这种资源或能力。若没有，企业就会失去由这种资源或能力带来的持续竞争优势。其中，下半部分的一般价值链则提供了分析对象，能使企业在各项具体活动以及活动组合的分析中找到属于自己优势的资源或能力。

由以上条件及A企业的基本状况可以看出，企业的核心竞争优势在于产品的设计开发、整机组装及市场销售，这就构成了实施动态联盟模式的基础。

9．2．3　实施动态联盟模式的可行性分析

动态联盟是一种企业联盟，其盟员企业具有独立的法人地位，不依靠行政手段干预，而是按照市场经济规律，通过维系共同利益来产生凝聚力。这就需要有一个盟主企业来吸引众多企业加盟。该企业具备这种核心吸引力，表现在：

（1）A企业具有较大的生产规模和行业影响力

A企业技术力量雄厚，拥有包括数控机床在内的各种高精尖设备和严格的质量检测控制系统，具有制造优质产品的优越条件。目前产品有压实机械、路面机械、拌合机械和养护机械四大类，50多个品种，年生产能力达3000台；先进的性能、可靠的质量、及时的售后服务和备件供应，使其产品倍受国内外客户的欢迎，畅销国内30个省、市、自治区，市场占有率达55%以上；同时还远销美国、日本、澳大利亚、韩国等50多个国家和地区，年创汇超千万美元；目前已拥有多家零部件供应商，多种外协零件；同时带动大批二级、三级零部件供应商的发展。随着产销量的不断增加和国产化水平的提高，将产生越来越多的相关外协件需求。

（2）A企业具有较强的产品设计开发能力

A企业有工程技术人员458人，其中有中高级职称227人、硕士研究生21人。企业除有五个产品设计研究室之外，还设有产品技术发展室、标准化室、中心实验室、计算机中心、理化实验室及计量室以及新产品试制车间等技术开发机构，具有国内一流筑路机械研究、开发、实验的能力。工厂在“八五”期间投资了250万元，完成了产品开发CAD一期工程，使设计开发手段得到显著提高；1998年又投资了200万元实施CAD二期工程，目前产品设计开发手段达到国内领先水平。

目前，A企业拥有SPARC工程工作站、IDEAS分析软件、机械CAD软硬件平台，各类微机210多台，计算机绘图仪4台以及综合液压试验台、油颗粒分析仪、大型金相显微镜、大型三坐标测量机、数显三元素自动分析仪等万元以上的科研开发设备39台，5000元以上的仪器仪表26台。能够从事振动压路机数学仿真设计、机器绘图、工程机械性能测试、液压元件及系统试验、液压油清洁度试验、金相及探伤试验、大型工件的位置误差检测等开发工作。

近十年来，A企业进行了大规模的改造，不断地否定优势，自我寻求突破，力求实现在这一领域的大步跨越：先后引进了包括数控加工中心、数控冲剪机、等离子切割机、焊接机器人等40台套高新技术生产设备；建成了全国压实机械行业最长且附属设施最全的压路机封闭式整机装配线，保证了产品的装配质量；拥有了现代化生产规模的8000平方米零部件结构涂装车间，线上输调漆系统均采用德国国际先进技术装备，保证了产品外观质量；建立了压路机变速箱加工流水线，保证了压路机关键件的加工质量；建成了热处理生产线，所有零部件热处理过程除上下料外全由计算机自动控制，保证了齿轮件热处理质量；实现了CIMS计算机辅助管理，使物流、生产和财务等完全计算机化管理；产品设计实现了计算机辅助设计，能够做到产品三维立体造型、装配、干涉检查以及动力学特征的分析；建立了中心实验室，能对整机液压系统进行模拟加载，综合实验场可进行压路机振动实验和分析，减振效果实验分析和振动性能实验。工厂的设备技术水平再次跃上了一个新台阶。

（3）A企业具有较高的信息化水平

A企业动态联盟模式的良好运行很大程度上取决于信息交换质量，通过信息流来指导盟员企业的协调运作。盟主企业必须具备强大的信息能力，才能保证盟员企业之间信息的通畅、共享、及时、准确。该企业已经构件了较为完整的信息管理系统，在软件功能、硬件配置、网络化技术、信息人才等方面都具备了较为雄厚的实力。

9．3　A企业动态联盟模式的构建

图9—1　A企业动态联盟构建过程示意图

A企业动态联盟模式的设计不仅要考虑企业内部生产要素，还要考虑企业动态联盟系统对产品和服务的影响。各盟员企业应重点处理好彼此之间的资源组合、价值转移、风险分担、利益分配、组织管理接口和企业间物流均衡化、企业间的信息沟通关系等。本书认为，A企业动态联盟管理模式的建立可以按如下步骤进行。

9．3．1　盟员企业及联盟形式选择

（1）A企业与零部件供应商的关系

A企业拥有许多的供应商，一些重大项目的外包也是通过众多供应商的竞标来决定的。由于该企业作为制造商主导地位的存在，供应商们往往只能通过尽量压低自己的价格才有可能获得合同。虽然该企业通过降低采购成本设法达成了自己生产成本一定程度上的下降，但是这样做的后果是：

①供应商众多，企业不希望因为对某个供应商的过分依赖而丧失自己的权威，降低自己在谈判中的主导地位。

②供应商们为了谋取利润，只能设法在基本满足A企业要求的情况下减少投资，降低生产成本，最终导致供应质量（产品本身质量、供应的及时性等）的下降。

③与众多供应商的交易导致了A企业高额的交易费用，供应商供应质量的下降有时导致A企业生产的不连续、库存的增加以及产品质量的下降。产品质量的下降使得用户满意程度下降，用户忠诚的降低有可能使得该企业丢失一些市场份额。

④A企业为保住自己的市场份额和应有的利润，不得不进一步降低最终产品的售价，从而对生产成本提出了更高的要求，于是对供应商的新一轮压榨又开始了。这种恶性循环的存在，使得供需关系十分紧张。而现在，学术界和企业界都越来越意识到上述关系的恶果，开始强调建立合作伙伴关系，强调通过合作最大限度地提高用户满意水平，通过增加产品的价值来将“蛋糕”做大，达到“双赢”（Win－Win）的效果。为实现企业动态联盟模式，A企业需要在众多的供应商中选择盟员企业。

（2）盟员企业的选择方法

A企业的盟员企业选择可以利用本书第五章的方法，这里不再赘述。另外，需要说明的是，由于涉及到企业的商业秘密，有些资料难以取得，无法做具体计算。

（3）建立合作伙伴关系

A企业与盟员企业建立合作伙伴关系意味着企业从观念上和结构上要进行改变，必须仔细地挑选合作伙伴以确保真正“双赢”的实现。企业动态联盟伙伴关系的实施步骤以及关键成功因素为：

①从企业战略的角度来检验是否真的需要建立供应商合作伙伴关系。企业必须首先评估与传统的供应过程相比，合作伙伴关系潜在的风险与收益。

②确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。

③正式建立伙伴关系。一旦某个伙伴被挑选后，就要真正地建立正式的关系，包括所有的合作伙伴对企业的需要有完整的知识。

④维持和精练合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除与某些伙伴的关系。

合作伙伴关系建立过程包含着许多成功的因素：

①贯穿全局的因素：高层领导的支持；交流与沟通；信息协调中心。

②最初的战略分析阶段：社会和观念的障碍；程序性和结构性障碍。

③供应商评估和挑选阶段：总成本和利润；文化上的和谐性；财务上的稳定性；伙伴的能力；管理上的和谐性；地理位置。

④合作伙伴关系建立阶段：理解和需求分析；广泛的相互交流；正式合同文档的建立。

⑤维持阶段：信任；良好的愿望；柔性；冲突管理技巧；社会交往；劳动人事；性能评估。

9．3．2　动态联盟模式的设计与谈判

（1）联盟的组织设计原则

企业动态联盟的组织设计应充分考虑机遇产品（业务）的特点、所需资源的分布状况、联盟活动的环境基础条件等因素，并在一定原则的指导下实施结构组成。

①为目标而集成的原则。A企业动态联盟模式构建的目标是抓住机遇，提高企业在市场中的竞争力，以取得和保持领先地位。根据这个要求，应优先对提高组织的产品技术含量的资源进行整合，获得生产的有效形式，实现制造活动追求的目标。

②创造性及协调性原则。动态联盟是一种网络组织，能根据具体市场变化而不断创新联盟结构，这种创新必须有利于组织内各盟员之间的协调工作和信息交流。同时，良好的沟通环境也有利于成员之间快速的重组。

③改造管理理念的原则。动态联盟属于知识型组织，而知识的能动载体是人。因此，管理的主要职能不是对人的监督与检查，而是对人的不断关心、激励和培训。

④共享理念原则。做一个更大的蛋糕比分蛋糕更重要，即对于企业动态联盟的长远来讲，最重要的是怎么把市场机遇抓住，不断地有蛋糕做，并将其做大，而不是在盯着某一个蛋糕（利益）怎么去分配。当然，共担利润分配与共担经营风险是不可分割的。

⑤供需约束原则。加盟的各方只有在一定的利益平衡和过程约束条件下才能完成某项产品任务。因此，企业动态联盟的组织应有与之相应的约束机制。

⑥信誉原则。在企业动态联盟中，特别注意盟员企业的信誉（如质量满意保证、交货期保证等），若企业的信誉等级高，则它将有更多的机会参与以后的盟约，赢得更多的利益机会。反之则会处于孤立状态，失去更多的市场机会。

⑦知识产权保护和保密性原则。动态联盟的产品多为技术含量较高的产品，在其设计开发、生产制造的过程中，包含着大量的技术传播及技术转移的业务。为了保护技术所有者的权益，无论在组织设计还是组织运行中，均要注意知识产权保护和保密性问题。

（2）A企业实施动态联盟模式的条件分析

①A企业技术力量强，与许多配套企业关系密切，可负责产品开发、装配以及产品的销售和服务。这是该企业的核心能力，由此确定该企业在动态联盟中的盟主地位。

②一旦新产品和定货机遇出现，可以通过网络寻找若干家候选的盟员企业。经评价确认后，将产品的机加工件、焊接件、铸钢件、锻件、铸铁件交由盟员企业负责，因为这些都是外协件，A企业的这方面环节比较薄弱。

③基于产品的动态联盟建立后，该产品的生产计划与控制、资金运用、技术支持以至主要原材料的采购等均由联盟统一协调，各盟员的经济利益将根据各方的投入以及所承担的责任和风险来划分，从而形成一个利益共享、风险共担的企业动态联盟。其中，各方财务工作透明、资金流动的合理控制和有效监督，将成为联盟顺利进行的关键。

（3）联盟形式的选择

根据A企业的实际情况，本书认为供应链式动态联盟更适合于A企业。这种合作形式是以产品为主要线索进行的，是建立在产品价格、质量、交货及时性的基础上相对稳定的合作，相对比较松散，合作企业间是上下游的关系。它主要用于原材料、零配件的供应与产品的发送。A企业是动态联盟的盟主企业。

（4）动态联盟结构设计

图9—2中A企业是动态联盟的核心，管理“控制协调模块”。一般来说，应由盟主企业挑选盟员企业组成动态联盟。控制协调模块主要管理动态联盟内部各个企业间控制信息流和状态信息流，A企业及时掌握产品的生产进度和质量情况。而盟员企业间的输入输出（包括产品信息）通过标准接口进行；盟员企业的结构与A企业相似，必须及时向A企业反馈状态信息，相互间积极配合，生产出市场所需要的产品。

A企业根据市场需求及交易准则，首先协调库存系统，若库存能满足需求，则协调运输部门确定运输任务，进一步协调财务部门收款、付款等。若库存不能满足或不能完全满足市场需求，则与采购部门协调确定采购和生产任务，将此生产任务分解由各盟员企业协调完成，此时的市场需求表现为由盟员企业协调完成。对于协调与控制而言，以市场需求为目标，有利于快速响应市场需求，提高服务水平。

图9—2　应用企业基于产品的联盟结构

（5）A企业动态联盟运行设计

企业动态联盟的产生源于市场分析后所发现的机遇产品，并以此机遇产品为基础组建动态联盟。在企业动态联盟的运行中必须解决异地设计、生产、供应、销售等一系列的管理问题，强调盟员企业的相关职能部门协同工作、默契配合。为此，本书为A企业设计一种管理运行模式，如图9—3所示：(www.xing528.com)

图9—3　A企业动态联盟运行模式

运行过程描述：

①A企业作为盟主企业其市场部负责市场调查分析、发现机遇产品及其销售工作；新产品开发部负责将市场需求作为产品的功能指标，然后设计出高质量的产品并与盟员企业合作生产出机遇产品；管理部根据各盟员企业的情况成立动态联盟工作团队负责管理动态联盟的运行。盟员企业各以自己的核心资源负责产品的部分业务过程，并对其质量负责。

②决策管理系统通过信息管理系统取得产品信息，通过企业信息数据库了解机遇产品所在专业的设计水平和开发能力，了解各企业的制造能力和管理水平。利用信息反馈系统及时对设计过程进行跟踪和协调，以缩短开发周期。

③管理信息系统是整个动态联盟得以顺利运行的技术基础。联盟内通过该系统传递信息、数据，交流意见。这其中既有各种文档信息、图形信息、声音信息等，又包括工业生产中所必须的数据采集与数据处理信息、控制信息。该系统利用计算机的快速处理、逻辑判断、数据运算和存储功能，对大量的过程数据进行巡回检测、记录、统计、整理、越限报警、实时分析等，并将分析的信息传送给决策管理系统。

④产品总体设计系统中，计算机辅助设计系统（CAD）从决策系统中得到初步的产品概念设计，从企业资源数据库取得用于产品设计的信息，向计算机辅助工艺设计系统（CAPP）发送CAD数据信息，并及时反馈信息，使设计方案不断完善。CAPP系统从企业资源数据库获取有关产品工艺设计的工艺参数信息，给参与联盟的企业提供产品加工信息。

⑤企业资源数据库储存了全球相关公司的制造资源信息和经营管理信息，并借助网络不断搜寻各公司的企业信息，对数据库进行及时补充。动态联盟的生产机构从此获得信息并及时分解任务和进行生产调度。

⑥A企业与盟员企业及其职能部门的关系。A企业负责产品的总体装配，总体装配将来自不同盟员企业生产的零部件，完成整机的装配和调试工作，并把性能测试结果反馈给决策及设计部门，有利于再决策和改善设计方案。

（6）联盟的谈判

联盟的谈判是建立企业动态联盟模式中不可缺少的环节，是联盟成败的关键。联盟谈判的主要内容：

①确定联盟的目标和宗旨，即明确双方共同参与某机遇产品的活动，如联合投资或共同进行技术创新方案。

②明确联盟各方的权利义务划分，同时为防范合作一方的机会主义行为而制定限制性、排他性条款，如设立惩罚机制，让背叛者得到应有惩罚。

③制定适当的利益分配原则，许多联盟失败都有源于利益分配不均。

④明确联盟终止的条款，以便当联盟行为有损某一企业利益时，企业退出该联盟可以免遭灭顶之灾。

合作机制是动态联盟正常运行的保证。合作机制是指动态联盟的盟员企业之间建立合作关系，使双方互惠互利，实现双赢。到目前为止，A企业虽然与很多企业有合作关系，但是，管理方式往往是利用买方市场的优势对供应商施压，要求他们降低价格、进行JIT式送货等，这并不是真正意义上的合作伙伴关系。合作关系的建立是实施有效动态联盟管理的重要保证，关于A企业与盟员企业之间合作机制的建立与保持，需要从以下几方面考虑：

①转变动态联盟中各盟员企业的观念。要使得所有的盟员企业认识到，实施动态联盟模式对每个成员都有利，这是一种“双赢”战略。

②盟员企业之间信任关系的建立，需要相互间的沟通、交流。A企业作为盟主企业需要确定盟员企业之间沟通的信息、沟通方式以及沟通时间和频率；确定合作的内容和程度。

③以A企业为核心并考虑到其他盟员企业的人员成立动态联盟工作团队，协调控制动态联盟的运行并讨论和解决有关合作问题。

④合理分配动态联盟所带来的共同利益。这是保持合作关系的关键，关于这一问题本书已在7．5中有详细分析。

⑤发挥A企业作为盟主企业在合作机制中的主导作用。要求A企业在机遇产品开发、盟员企业选择、分配机制的确定等方面发挥其主导作用，同时也要避免盟主企业可能带来的负面效应。

⑥在动态联盟体内加强以诚信为主要内容的企业文化建设。企业文化作为一种精神理念和行为规范，能够通过对成员企业合作意识的影响渗透到动态联盟运行的每一个细节，它的作用带有根本性和预防性的特征。当联盟体内所倡导的诚实守信原则为成员企业所普遍接受时，它对建立合作机制的作用是巨大的。

9．3．3　动态联盟模式的实施与控制

经历了盟员企业选择和设计谈判，企业动态联盟模式的实施和实施过程中的控制已成为重中之重。在动态联盟的实施过程中应注意以下问题：利润分配机制、风险防范机制的建立、中期工作应注意的问题以及联盟的成本控制等。

（1）利润分配机制的建立

A企业实施动态联盟模式旨在抓住市场机遇，获取更高利润，但有了利润就不可避免地面临利润分配问题，且盟员企业间的协作契约是一种事前合同，其利润分配合理与否又会反馈于盟员企业参与合作的积极性，从而影响利润的进一步生成。因此，建立良好的利润分配机制是企业动态联盟必须解决的关键问题之一。

在企业动态联盟中，A企业作为盟主拥有对筑路机械新技术的垄断优势，是创造利润的主体；而盟员企业一般不具备技术独占性，在联盟中处于辅助地位且与之功能类似的同等竞争者较多。所以A企业对是否组建动态联盟、选择哪些企业作盟友以及在与这些可能盟友协商利润分配关系时拥有主动权，但这并不是说A企业可以不考虑盟员企业的利益。A企业在与盟员企业的协商过程中，必须充分考虑到利润分配机制对盟员企业后续行为的影响，使双方在互利的基础上对利润的合理分配达成一致，以便在以后的协作中充分发挥动态联盟资源互补的优势，实现共同赢利。

通过前面章节的分析得知，对应于不同的事前利润分配形式，盟员企业会在协作过程中选择不同的行为方式以实现自身效用最大化，进而影响到协作的整体效果。对此，盟主企业必须从开始就有一个清醒的认识，以便在与盟员企业就利润分配问题进行协商时能够达成共识，使盟员企业能够得到与自己贡献相匹配的合理利润，调动盟员企业的协作积极性，使企业动态联盟的协同优势得以充分发挥。

总之，在A企业动态联盟运作中合理的利润分配机制应遵循以下几项基本原则：合作过程中盟员企业的创新性努力越重要，合作契约中给予盟员企业的利润分成份额就应该越大。如果合作过程中盟员企业只付出可查实的生产性成本，或盟员企业付出的创新性努力并不能对虚拟企业的整体利润产生实质性的作用，则盟员企业应该只得到自己的保留收入。所得利润份额越多对应着所担风险越大，故A企业与盟员企业协商利润分配机制时还必须考虑风险的合理分担。

（2）确立动态联盟的风险防范机制

当代世界经济已经进入了无国境时代，企业动态联盟成为新时代竞争模式的主流，其功能和效用得到充分肯定。但过去一段时间，人们好像更多强调联盟锐不可挡的优势，却避开分析联盟内在缺陷，所以很容易产生误导，使人认为战略联盟是适应一切的“万灵药”。事实上，早在1991年，Bleeke和Brist调查了9个联盟，发现约有一半联盟中至少有一个联盟成员认为其联盟是失败的。因此A企业在实施动态联盟模式之前，必须对动态联盟这种组织形式的潜在风险有所认识，并采取措施进行防范。

①A企业实施动态联盟的风险分析：

●准备不充分风险。联盟的准备不充分风险是指企业在联盟战略实施之前对联盟缺乏充分的认识、分析和准备，而存在导致企业联盟失败的可能。这主要指企业不能对自身做客观评价。据1999年的《中国企业营销体验》调查显示：“50%的企业对定位模糊，不知道自己企业的定位应该是什么。”

实施动态联盟的首要条件是盟主企业必须具有自身核心竞争优势和盟员企业彼此之间必须能达成优势互补。所以，企业需要建立有效的信息管理网络，不仅要建立静态的信息存储系统，更重要的是要建立规范的信息收集、分析动态的传输系统，才能增强企业自我评估的可信度，做到对自身的客观评价。对自身的核心竞争优势和自身的劣势有很清楚的把握，这样才能从企业动态联盟中获益。

●动态联盟策划方案不完备风险。在策划方案制定时，应该对方案实施作充分的利弊分析，尤其是对可能出现的问题应作周密研究。这些问题中，一部分是在联盟制定时就可以预见到的，但对可能出现的问题没有制定对应的配套措施。例如，尽管在谈判时双方对可能出现的异议达成共识，在实施任何协议中都存在一方违约的可能，但出于对对方的信任，没有以合同等规范的形式加以确定，以致在问题发生时，对方从自身利益出发，不认可口头协议，造成联盟各方的矛盾。另一部分问题是在方案制定时，联盟各方对实施联盟可能出现的问题没有考虑，进而不可能对这些问题制定相应的配套措施。一旦这部分问题发生，会导致联盟的失败。

针对联盟方案不完备风险，联盟各方在制定策划方案时，对前一部分问题，应以规范的形式加以确定，从而避免这些矛盾的发生。对后一部分问题，联盟各方则应树立风险意识，或聘请专家、企划人士对方案进行充分论证，尽可能对方案作全面分析，提出系统的措施，即加强“风险管理”，以尽可能减少矛盾；并且在协议书中对方案未考虑的问题发生时，规定问题的解决方式，提高方案的有效性。

●方案实施的偏差风险。A企业能否与盟员企业实现协同，直接影响动态联盟的成功与否。方案实施的偏差风险，主要是指盟员企业能否实现协同，即联盟各方是否具备组织文化的融通点，是否具有实现合作需要的能力或资源。如联盟后彼此间没有分工合作，那么，联盟就没有任何的实际意义。

针对方案实施的偏差风险，在联盟建立之初，应规定明确的协调沟通、组织管理的方式，以有效的组织管理解决独立法人之间的合作困难，并且A企业不断对盟员企业进行解释、指导，以降低联盟方案实施的偏差风险。

●商业机密风险。动态联盟强调必须具备自身的核心优势及能与其他组织成员达到优势互补的目的。实施动态联盟模式后，在为了达到共同的目的的合作过程中，A企业有可能无意中将自身的核心技术或市场知识转移给其他盟员企业。而这些核心技术或市场知识正是A企业在联盟前的竞争优势所在。实施联盟后，由于自身核心技术或市场知识外泄，企业的竞争优势也将会弱化甚至消失。所以，联盟各方在参与合作过程中，很有可能为了保守各自商业机密，致使联盟面临巨大困难的可能。联盟各方都希望对方能够毫无保留地进行合作，以使自己从联盟中获取最大效益。但事实上，他们也担心由于联盟而将企业机密全部暴露给对手，导致自身在未来的市场竞争中处于劣势。出于这种考虑，在联盟中各方都有所保留地进行合作，联盟效果受到极大抑制。

针对可能发生的商业机密风险，联盟各方应规定对方提供各类信息的范围，并对较为敏感的商业情报拟定相应的“保密协议”，以明确联盟各方在保守商业机密上的权利和义务。同时，A企业应就商业机密问题要求各方树立基本的商业道德，以充分保护联盟各方应有的利益，发挥联盟的最大效益。

②风险防范机制的建立：

●建立并完善合作企业的自身监控机制。企业间的联盟除了需要一个界定严格、目标明确、兼顾各方利益的协议以外，在成立之初要制定一个明确的方案使联盟各方能随时监测联盟的进度与发展，使联盟沿着既定的线路得以运行并发挥持久、稳定的功效。因此，A企业应针对联盟的运行设立监督机制，以便随时了解联盟系统内部生产要素的生产运转和转移，保证联盟发展目标系统与经营目标系统的功能得以实现。盟主企业还应根据联盟的不同形式，在盟员企业的科研、开发、生产、设计、供销等方面建立配套评估机制，并进一步制定包括检查、反馈、协调和鼓励等方面的作用机制。例如，在合同中制定一个能保证合资企业完成任务的定期检查制度，以保证联盟的有序性、可控性发展。

●设立独立的联盟管理机构。参加动态联盟的企业最关心的问题就是各方对联盟投入多少资源，获得多少收益。从投入方面看，联盟各方可以只通过契约或协议或非正式合作临时性地投入少量的人员、技术、资金，联盟创造的成果全部返回母公司。但这种合作方式一般只适用于联盟在没有任何意外事件影响下实施的情况，没有独立的联盟管理机构，共享成果可能会成问题，“合作双赢”难以达到具体的贯彻与落实。设立一个单独的联盟管理机构，将联盟创造的成果都保存在联盟项目中是更高级、更稳定的避险措施。

●在联盟规划中制定明确的阶段性目标。关于联盟的风险防范的研究主要集中在商业机密、技术机密的保护和销售的专业知识上。但除此之外，为联盟提供其他关键资源的一方也从根本上提出保护要求。为此，在联盟规划中分期设定目标是一项有效的战略性保护措施，通过这项措施，提供关键资源的一方只有当预先设定的阶段性目标得以实现时，才进一步提供资源。

③动态联盟运行中的工作要求。联盟的中期是各盟员企业彼此遵守诺言，依照条约进行合作的过程。而很多联盟往往是在这期间出问题，导致联盟中途失败。这无论对于哪一方，都会造成严重的损失。当然，导致联盟失败的原因有很多，但其中大部分失败的原因都是由于中期工作没做好。概括起来，主要有以下几个方面：

●缺乏全心投入的精神，彼此之间并未尽心尽力维持长期合作关系；

●文化差异使联盟终止；

●中期管理不当，导致联盟内部协调性差；

●沟通工作未做好。

为了克服以上缺陷，可考虑以下对策：为了维待长期合作关系，盟员企业应本着全心投入的态度，避免“一劳永逸”的思想；盟员企业之间应相互信任、相互尊重，碰到问题时应以诚相待；任何一方都应设法去了解另一方的文化，只有这样做才能减少彼此之间的误解，才能增强联盟的一致性；营造良好的合作环境，加强沟通；制定严格的“盟约”，要求各盟员企业都遵守，并协商制定相应的处罚条例。

（3）动态联盟的成本控制

低成本始终是企业参与竞争和获取利润的一项根本要求，因为一个高成本的企业是不可能在竞争中取得优势的。企业动态联盟模式反映了企业在激烈的市场竞争中追求低成本的要求，组建动态联盟的优势之一就是共同分担研发或生产服务成本，降低研发成本，如果组建动态联盟的交易成本过高，那么将会失去组建的意义。因此，在组建和实施动态联盟模式时需要进行成本控制。成本控制在企业动态联盟的经营中起着至关重要的作用。成本直接关系着企业动态联盟最终产品的价格，而价格又直接与产品的销售量和联盟的销售利润相联系，如何在成本—销售量—利润之间取得平衡，成本起了至关重要的作用。

为了对成本进行有效控制，必须建立费用控制系统，以便去获取各种制造资源，并利用这些资源获得最大可能的收益。在这里，企业动态联盟的财务工作团队起主要作用。

目标成本反映在承担机遇产品关键业务过程的盟员企业的经营预算中。动态联盟内各环节的费用支出要按费用定额定期地监视和比较，当偏差超过了可容许的范围时就要设法采取控制行动，将费用拉回到定额规定的数值之内。可见，会计方法在成本费用的控制系统中起着重要的作用。

在现代制造业中，成本会计的目标是多元的，成本计算的目的是多层面的，从最初耗费形态的各种资源，到作业、作业中心、制造中心乃至最后的产品等都是成本计算的直接对象。传统成本计算方法已很难满足如此多层面的计算目的。成本计算方法也应是深入作业层次面成为作业成本计算法。在现代制造业当中，一方面，间接费用的比重极大地增加了；另一方面，间接费用的结构和可归属性也彻底发生了改变。这时的间接费用并不是直接与生产过程有关，许多费用甚至完全发生在制造过程以外，如产品研发费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等。显然，这种结构的间接费用在性质上已经和传统生产条件下的制造费用有所不同。加之现代制造业自动化程度日益提高，直接人工成本极大地减少，再用传统的方法将间接费用分配给最终产品或服务就显得很不合理。

作业成本计算法（Activity Based Costing，ABC）基于变化了的制造环境，现代通信网络的飞速发展，数据通信和数据处理能力大大的加强，这些都为采用作业成本计算提供了现实可能性。由作业成本的以上特性可以看出，它是适用于动态联盟进行成本控制的会计方法。

9．4　A企业动态联盟模式的支持系统

A企业动态联盟模式的顺利运行，除了严格按照上述环节执行之外，还应建立联盟的支持系统，确保联盟盟主及各盟员企业的利益，确保联盟最大限度地发挥作用。A企业动态联盟模式的支持系统主要包括：建立规范的管理信息系统、建立支持的WWW网络环境系统及联盟中激励约束机制的构建。

9．4．1　问题分析

A企业与同行业的其他企业相比虽然具有较高的信息化水平，但在信息管理方面仍然存在问题，具体体现在：

①A企业生产过程中所需的关键数据，如制造信息、订货信息、库存状态、缺货警报、运输安排、在途物资等等只是部分地集成和共享，决策者在进行生产安排时无法快速获取有效数据信息。

②A企业内部各部门之间缺乏必要的沟通。各部门只是了解、熟悉本部门的数据信息，按计划完成工作，不了解其他部门或市场方面的信息，工作缺乏主动性、积极性。因此，A企业内部各部门的信息在共享方面以及与企业外部联系方面存在较多的问题，缺乏统一性和协调性。

③采购、生产、需求及市场之间信息共享不够。销售部门注重于资金的管理和售后服务，对于其他企业的信息、用户数据信息的收集、分析和处理等功能不够完善，缺少快速有效的客户信息反馈机制，因此使得采购部门、生产部门无法充分获取来自市场的反馈信息。

④A企业与合作企业之间的信息交流没有建立规范的体系，无共同遵守的工作准则。

9．4．2　建立规范的企业信息系统

（1）动态联盟管理信息系统的要求

面向动态联盟的管理信息系统要求具备以下特点：

①可兼容性。企业动态联盟中盟员企业来自不同的地区或国家，我们不能保证所有盟员企业信息系统一定具有相同的结构与组件。相反，他们的数据库、硬件平台等有可能非常不一致。因此，要求动态联盟的管理系统兼容性强，能够对不同企业的信息进行综合集成；

②柔性。动态联盟组织在运行过程中有时需对盟员企业进行调整，这就要求动态联盟组织的MIS也能快速地做出相应的调整，因此动态联盟组织的MIS应具有高度的柔性。

（2）建立规范的企业信息交换标准

企业对市场的敏捷反映都离不开对信息的快速处理。在企业动态联盟的各种技术中，其中最根本与最关键的一条就是企业要信息化、计算机化和网络化。同样对于组建企业集团来讲，企业的信息化、计算机化和网络化是发挥集团聚合效应的根本保证，而企业上述“三化”的重要基础，就是企业制造信息标准化。我国企业的信息化起步较晚，故而在企业制造信息标准化方面与国外有很大差距，但我们的优势是包袱小，容易对企业信息形成统一的标准。

企业制造信息应该包括两大类：产品设计信息、制造管理信息。

①产品设计信息标准所涉及的内容主要包括：产品数据交换标准、标准件库和零件库、计算机图形源文件。设计信息的标准来源主要出自CAD／CAM的应用，并且已经基本完善，但在制造管理信息标准方面，整个世界才刚刚开始起步。随着全球化经济的发展，在因特网技术的强劲推动下，制造管理信息的标准化越来越受到世界各国的重视，并且开始逐步形成新的国际标准。对于我国，一方面要积极制定自己的制造管理信息标准；另一方面，也要积极参与到国际制造管理信息标准的制定中，使得我们的观点与要求能在标准中得到反映，以便有利于今后我国的制造业参与国际市场的竞争。

②制造管理信息反映了企业的三个特性：企业自身管理水平和资源特性；企业作为供货商的供货特性；企业作为客户的需求特性。

企业自身的管理信息主要包括人力资源信息、技术资源信息、物料资源信息、质量信息、资金信息和生产能力信息；供货信息主要包括产品信息、设计能力信息、生产能力信息、企业服务信息和质量保证信息；客户信息主要包括产品需求信息、产品的质量要求信息和企业的售后服务要求信息。其中，供货信息与客户信息对企业集成尤为重要。作为盟主企业，一定要规范盟员企业之间的输入／输出信息，保证盟员企业间信息交换的快速与准确。

（3）建立规范的企业管理信息系统

在企业动态联盟的设计中，A企业处于盟主企业的地位，要求其管理信息系统既要接受来自盟员企业的信息，又要能够对其进行处理，用来计划、组织、控制本企业的行为，并且将本企业的信息反馈给盟员企业，因此A企业的管理信息系统必须高度集成且规范化。应从以下几个方面考虑建立规范的企业管理信息系统：

①信息规范化。要求有统一的名称、标准格式和字段，明确定义信息之间的关系。

②信息处理程序规范化。要求处理各种数据信息遵守一定的规程。

③责任明确。信息的收集、处理和分析报告要求有专人负责，责任明确，消除冗余信息的收集处理工作，保证信息的及时性、准确性和完整性。

④各部门按照统一数据库提供的信息和处理管理事务的准则进行管理决策。统一数据库提供的信息既能为有关部门的管理人员所共享，又有使用权限和安全保密措施。

根据以上要求，利用企业内部网，设计一种基于ICP／IP通讯协议和WWW技术规范、通过简单的浏览界面、采用浏览器／服务器结构，这一结构能方便地提供电子邮件、文件传输、电子公告和数据查询等服务，通过防火墙等安全措施与Internet连接以实现企业内部网上用户对Internet进行浏览、查询，同时对外提供信息服务，发布企业信息，还可以利用Internet辅助企业进行市场信息收集、电子商务、异地业务协作等。其模型如图9—4所示：

图9—4　A企业信息系统逻辑模型

（4）建立支持Internet／Intranet环境下企业动态联盟的信息安全防范机制信息共享与保密是一对矛盾的共生体。伴随着竞争的激烈，动态联盟中盟员企业是不断变化的，为了保证联盟的平稳结合和解体，信息的保密也是非常必要的。根据企业间合作的疏密程度，本书认为A的信息应该分为三个保密层次：核心层；紧密层；一般层。第一类信息是对核心层合作企业公开的；第二类信息是对紧密层合作企业公开的；第三类信息是对所有用户公开的。只有认真做好了这种划分，才能把共享与保密、竞争与合作的关系更好地体现出来。具体做法是建立网络安全防范机制。

网络的安全性是指：一是企业间信息传输过程中的安全性；二是网络上的商业欺诈行为。目前，信息网络上的安全状况十分脆弱，至今没有统一的信息安全标准、密码算法和协议，信息安全漏洞难以堵塞，网络瘫痪、黑客和工业间谍的袭击事件时有发生。这不仅对虚拟企业间敏感的商业信息交换形成威胁，也对企业内部数据库的安全构成威胁。与此同时，网络上的欺诈行为也容易使虚拟企业成员产生戒备心理，不利于彼此的真诚合作。

企业动态联盟建立在信息网络基础上，网络信息安全与否十分重要。必须改变传统的“看家护院”的工作模式，从管理制度、人员和技术上建立相应的电子化业务安全防范机制。采用包括防火墙、智能卡和网络监测系统等技术方案，经常评估系统的危险性，制定备用方案，确保企业协调时信息交流的安全有效。对于网络上的欺诈行为，企业也应采取必要的工作程序和方法加以防范。

企业网络安全技术框架要符合主流标准，遵循这些标准，保证系统的开放性和互操作性。信息安全防范体现在几个方面：

①身份验证（Authentication）。确信用户身份的真实性。用户、服务器等任何参与通讯的一方，均需要能明确对方的真实身份。

②访问控制（Access Control）。任何信息资源仅允许被授权的用户访问，由安全策略管理员限定他访问的内容（如系统、目录、数据库、记录等）。访问控制用于保护成员企业敏感信息不被非授权访问，并且针对不同的数据有不同的权限设置。

③信息保密（Privacy）。信息的保密是任何安全环境的基础。根据信息的重要性，不论是存贮还是传送，信息必须被加密，并保证为授权的第三方不可解密。

④信息完整性（Integrity）。信息的完整性也是一个关键问题，因为信息共享的双方必须确信信息在传送中没有被截获后篡改，或完全就是假造的信息。

⑤不可抵赖（Non－Reputation）。随着越来越多的商业事务，不论是内部的还是外部的，通过电子形式进行，那么，就有必要为发生了的事务提供法律上的证据，也就是“不可抵赖”。

9．4．3　盟员企业之间的激励和监督机制

（1）激励机制的建立

①商誉激励。商誉是一个企业的无形资产，对于企业极其重要。商誉来自于动态联盟内其他企业的评价和在公众中的声誉，反映企业的社会地位（包括经济地位、政治地位和文化地位）。

委托代理理论认为：在激烈的竞争市场上，代理人的代理量（决定其收入）决定于其过去的代理质量与合作水平。从长期来看，代理人必须对自己的行为负完全的责任。因此，即使没有显性激励合同，代理人也有积极性努力工作，因为这样做可以改进自己在代理人市场上的声誉，从而提高未来收入。

从我国目前的情况看，一个不可否认的事实是：外资企业和合资企业更看重自己的声誉，也拥有比较高的商业信誉。他们为着自己的声誉，也为着自己的未来利益，努力提高自身代理水平与合作水平。这是经过市场经济的长期洗礼而形成的无形资产，是他们在激烈的市场竞争中颇具实力的一个重要原因。我国有些较差的国有企业在计划经济条件下成长，长期以来习惯于听命上级领导的指示，对纵向关系十分重视，而对横向关系则没有提高到一个战略的高度来认识。久而久之，企业没有养成良好的合作精神。除了履行合同的意识较差外（如不能按交货期按时交货、不按合同付款、恶意欠债等），企业之间相互拖欠货款已经不是个别现象了，甚至发展成按期付款反而被看作不正常的奇怪现象。这些行为严重影响了这些企业的声誉。因为声誉差，一方面使企业难以获得订单；另一方面也埋下了风险的种子。

在企业动态联盟模式运行中，A企业应该从企业长远发展的战略目标出发，提高自身及盟员企业对商业信誉重要性的认识，不断提高信守合同、依法经营的市场经济意识。由此带动整个社会形成一个激励企业提高信誉的环境，严惩那些不遵守合同的行为，大力宣传那些遵纪守法、信守合同、注重信誉的企业，为这些企业获得更广泛的认同创造良好的氛围。通过这些措施，既可打击那些不遵守市场经济游戏规则的成员企业，又可对那些做得好的盟员企业起到一种激励作用。

②信息激励。在信息时代里，信息对企业意味着生存。企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会、更多的资源，从而获得激励。信息对动态联盟的激励实质属于一种间接的激励模式，但是它的激励作用不可低估。在前面的讨论中，曾多次提到在动态联盟中利用信息技术建立起信息共享机制，其主要目的之一就是为企业获得信息提供便利。如果能够很快捷地获得合作企业的需求信息，本企业能够主动采取措施提供优质服务，必然使合作方的满意度大为提高。这对在合作方建立起信任有着非常重要的作用。因此，企业在新的信息不断产生的条件下，始终保持着对信息了解的欲望，也更加关注合作双方的运行状况，不断探求解决新问题的方法，这样就达到了对成员企业激励的目的。

信息激励机制的提出，也在某种程度上克服了由于信息不对称而使供应链中的企业相互猜忌的弊端，消除了由此带来的风险。

③淘汰激励。淘汰激励是负激励的一种。优胜劣汰是世间事物生存的自然法则，企业动态联盟管理也不例外。为了使动态联盟的整体竞争力保持在一个较高的水平，A企业必须建立对盟员企业的淘汰机制。淘汰弱者是市场规律之一，保持淘汰对成员企业是一种激励。对于优秀企业来讲，淘汰弱者使其获得更优秀的业绩；对于业绩较差者，为避免淘汰的危险它更需要求上进。

淘汰激励是在企业动态联盟系统内形成一种危机激励机制，让所有合作企业都有一种危机感。这样一来，盟员企业为了能在动态联盟管理体系获得群体优势的同时自己也获得发展，就必须承担一定的责任和义务，对自己承担的供货任务，从成本、质量、交货期等负有全方位的责任。这一点对防止短期行为和“一锤子买卖”给动态联盟群体带来的风险也起到一定的作用。危机感可以从另一个角度激发企业发展。

④新产品／新技术的共同开发。新产品／新技术的共同开发和共同投资也是一种激励机制，它可以让盟员企业全面掌握新产品的开发信息，有利于新技术在动态联盟成员企业中的推广和开拓市场。

企业动态联盟管理，将盟员企业甚至用户结合到产品的研究开发工作中来，按照团队的工作方式展开全面合作。在这种环境下，盟员企业也成为整个产品开发中的一分子，其成败不仅影响制造商，而且也影响盟员企业。因此，每个盟员企业都会关心产品的开发工作，这就形成了一种激励机制，构成对企业动态联盟中盟员企业的激励作用。

⑤组织激励。在一个较好的企业动态联盟中，企业之间的合作愉快，动态联盟的运作也通畅，少有争执。也就是说，一个良好组织的动态联盟对盟员企业是一种激励。

（2）监督约束机制的建立

A企业动态联盟模式中的监督约束机制主要包括以下内容：

①合约的约束。A企业在成立“动态联盟”之初，就应在合约中详细规定盟员企业各方应履行的责任和义务，并应附有严格、详尽的违约处罚条款。这是对各盟员企业最大的约束。

②法律的约束。企业动态联盟的成立要符合法律规定，其合约条文及具体的运行模式也必须是在国家法律许可的范围之内。如个别盟员企业不遵守规定，有违反法律的情况，盟主企业应及时诉诸法律，交由司法机关处理。法律约束是A企业保证自己利益的有力保障。

9．5　本章小结

①以某大型国有企业为应用工厂，分析了该企业的生产经营状况、经营中存在的问题；分析了同其他企业的合作状况及存在的问题。从市场需求、机遇产品、企业的生产设计能力、信息管理水平及良好的合作关系等方面，对A企业实施动态联盟模式进行了可行性分析、论证。

②根据“盟员企业选择—联盟设计谈判—联盟的实施与控制”三个步骤，构建以A企业盟主企业的动态联盟模式。在分析A企业实施动态联盟条件及联盟设计原则的基础上，选择供应链式动态联盟的组织形式，并结合A企业的组织结构、管理特点等实际情况，设计该企业动态联盟的结构模式、管理运行模式；提出A企业动态联盟谈判的主要内容，并建立A企业与盟员企业的合作机制；在对A企业动态联盟风险分析的基础上，建立风险防范机制、利润分配机制；将作业成本法用于A企业动态联盟模式对其进行成本控制；提出动态联盟运行中的工作要求。

③构建A企业动态联盟模式的支持系统。分析A企业信息管理中存在的问题，提出A企业动态联盟管理信息系统的要求，建立规范的企业信息交换标准及规范的A企业信息管理系统；建立支持环境下A企业动态联盟的信息安全防范机制；建立动态联盟运行中的激励和监督机制。