企业动态联盟：风险管理

第8章　企业动态联盟模式的风险管理

8．1　引　言

近几年来，世界各国建立的联盟年增长率都在25%以上，但失败的联盟也屡见不鲜。例如：1992年Intel与日本NBM半导体公司组成动态联盟以生产快速记忆芯片，但是由于NBM不能按时生产出合格的芯片，导致在产品市场启动时，Intel公司的市场占有率一年下降了将近20%。1991年由Mips公司与6家半导体厂商建立的基于Mips微处理器架构的ACE动态联盟，由于关键盟员DEC和Compaq的推出，以及盟主企业Mips管理联盟能力的缺乏、财务状况恶化、R＆D经费削减与技术优势削弱，而不得不迅速解体，Mips公司自身也被SiGraphics兼并。2000年3月，美国新墨西哥州飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生了一起火灾，飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产。这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信公司提供多种重要的零件芯片。这场火灾导致爱立信损失了4亿美元的销售额，市场份额也由一年前的12%降至现在的9%。失败的联盟其结局都表现为所有权的转移，即某个盟员企业被伙伴兼并或被第三方收购。这些事例和现象说明，企业动态联盟是有一定风险的。

和传统的合作方式相比，企业动态联盟中的不确定因素更多，利润共享和风险共担成为动态联盟的一个主要特点。企业动态联盟的风险因素很多，例如在联盟过程中，核心技术将不可避免地、有意或无意地泄露给合作伙伴，而这些合作伙伴将来可能变成竞争对手；企业动态联盟意味着要与其他盟员企业合作工作，要学会新的工作方法，要融合不同的企业文化，这将产生额外的协调费用；在联合契约中，不可避免地存在着不明确的地方等。因此，为了使企业动态联盟更有效地运行、取得预期的目标利润，必须预先对联盟的风险进行预测和及时正确的评估，并采取适当的措施积极地加以规避。在动态联盟中引入风险管理，有利于明确联盟内各盟员企业的风险责任，并采取措施控制和降低风险。这样还可以帮助盟员企业避免不良的合作关系，避免自己被其他盟员企业兼并；帮助盟主企业选择那些能够推动市场机遇实现的伙伴；有助于盟主企业利用各种机会进行低成本、低风险的联盟。本章中将主要从企业动态联盟的风险类别、诱因识别；风险评估及量化分析；企业动态联盟的风险控制机制等方面做探讨。

8．2　企业动态联盟风险管理概述

企业动态联盟的风险管理是以盟员企业为核心的联盟体对动态联盟风险进行识别、预测、评价的基础之上，优化各种风险处理技术，以一定的风险处理成本来达到有效的控制和处理风险的过程。如何系统地认识、评价企业动态联盟所面临的各种风险，尽可能地降低风险成本，实现经济效益和社会效益的最大化，这是企业风险管理的最终目标。

8．2．1　风险管理范围、目标

企业动态联盟风险管理的最终目标是实现经济联盟经济效益和社会效益的最大化，它的具体目标为：

①节省动态联盟的运行成本。企业动态联盟应以最经济的方法预防和控制潜在的风险。联盟体可以选择多种风险管理办法，通过“设定风险管理目标→评价可选方案→选择最佳方案→实施与反馈”的流程，在满足既定安全保障需要的前提下，尽最大可能降低风险管理成本。

②减轻各盟员企业对动态联盟潜在损失的忧虑。通过对联盟风险的预先识别，可以对企业动态联盟损失的规避和控制程度有大概的了解，从而大大减少对潜在风险的忧虑，可以放手参与动态联盟的业务。

③维持企业动态联盟的运行。通过风险管理，避免巨大财产损失或责任索赔对企业动态联盟的毁灭性打击，使企业动态联盟有效运行。

④保证企业动态联盟经营收入的稳定性。损失发生后，联盟体可以通过风险管理的运作，使损失的资金回流而维持收入的稳定性。

企业动态联盟风险管理的范围包括以下内容：

①辨认和识别各类风险。

②衡量各类风险的大小。企业动态联盟在运行过程中始终面临着各种不可预计的风险，如汇率和利率等金融风险、政治风险、合作关系风险等。这就要求对可能出现的风险事先进行识别和衡量，根据风险的大小进行规避和控制。

③对各类风险采取不同的对策。规避，不从事可能产生某种风险的活动，放弃可能产生某种风险的活动。预防、缩小损失发生的概率，安排在损失前。降低损失，降低损失发生的幅度，应用在损失发生时或损失发生后。风险细分，减少动态联盟对某一资源的特别依赖，从而使风险单位细分，易于风险预测和控制。风险转移，通过适当的保险将动态联盟风险转移。

8．2．2　风险预控方法

对付风险的方法可以分为3种：

（1）风险控制（Risk Control）

风险控制是指在风险识别和风险衡量的基础上，针对企业所存在的风险因素，积极采取控制措施，争取在损失发生之前，消除各种隐患，减少损失产生的原因及实质性的因素；力争在损失发生时，积极实施补救措施，将损失的严重后果减少到最低限度，降低风险发生的概率。主要做法有：

风险避免（Risk Avoidance），主动放弃和拒绝实施某项可能引起风险损失的方案，这是彻底处置风险的方法，但有时由于实施一种方案，而且不可避免风险，此时该方法失效。例如，合作关系风险是企业动态联盟中客观存在的，只要是动态联盟运行就不可避免此类风险。

损失控制（Loss Control），在损失发生前全面地消除损失发生的根源，并竭力减少事故发生的概率，在损失发生后减轻损失的严重程度。其中可以分为：损失预防（Loss Prevention）；损失抑制（Loss Reduction）。这是风险管理中最积极、最主动的方法。在企业动态联盟的风险管理中，应主要考虑应用这种方法。

（2）风险财务处理

当风险事件出现后，运用财务手段，对损失的严重后果及时实施经济补偿，促进其迅速恢复，以免遭受重大损失。有两种做法：

①自留风险（Retention or Assumption），盟员企业自行承担损失发生后的财务后果。

②转嫁风险，如保险，在世界各国风险管理实务中，有80%以上的风险是通过保险转嫁的方法处理的。通过保险的方式来转嫁企业的风险，已经成为日趋普遍的做法。但保险是对企业固定资产进行风险管理的主要方法，对于企业动态联盟产生的风险却无能为力。

（3）企业动态联盟风险的分类预控

根据企业动态联盟建立及运行的特点，对企业动态联盟的风险实行分类预先控制，有助于动态联盟降低失败的可能，减少风险的损失。其具体方法如下：

①全面分析企业动态联盟过程中的各种可能出现的风险，并分析各种风险的产生原因；

②分析企业动态联盟内部和外部的实际情况，忽略掉一些不重要的风险；

③由来自各盟员企业的专家进行评估，估计每个风险出现的概率pi；

④分析估计每个风险出现以后给动态联盟带来的后果ri；

⑤估计每个风险的不可控制的程度ci；

⑥利用上述指标计算：Si＝ciripi，i＝1，2，…，n，（n表示所有风险的个数）；

⑦根据Si值的大小对风险进行排序，Si值越大的风险排在前面，排在最前面的风险即为动态联盟运行过程中需要重点防范和处理的风险；

⑧对于重点风险，重点设计防范对策与处理措施。

8．2．3　风险管理过程

作为一种管理活动，企业动态联盟的风险管理是由一系列行为构成。如图8—1描述了风险管理过程，其中风险识别、风险衡量、风险评价、风险控制是企业动态联盟风险管理过程的四个实质性阶段。

图8—1　企业动态联盟模式风险管理过程

（1）风险识别与分析

风险识别（Risk Identification）是整个动态联盟风险管理工作的基础，不经过识别并用语言表述，风险是无法衡量、无法进行管理的。企业动态联盟的风险识别，是指动态联盟的风险工作团队通过大量来源可靠的信息资料进行系统了解和分析，认清企业动态联盟存在的各种风险因素，进而确定企业动态联盟所面临的风险及其性质，并把握其发展趋势。

企业动态联盟的风险工作团队必须采取有效的方法和途径对企业动态联盟存在的各种风险加以认识。有待识别的风险，不仅仅是那些比较明显的风险因素，而且还有那些潜在的风险因素。对于潜在的风险因素的识别更为困难，但有时也是更为重要的。企业动态联盟的风险识别，一方面可以通过感性认识、经验、类推比较方法加以判断；另一方面，则是通过各盟员企业的客观的经营管理资料及风险事故进行分析、归纳和整理，从而发现企业动态联盟的各种风险。

风险识别阶段通常包括：一是全面分析企业动态联盟的盟员构成及业务活动；二是分析企业动态联盟业务活动中的各种风险因素，判断风险发生的可能性；三是分析企业动态联盟所面临的风险可能造成的损失及其形态；四是鉴定风险的性质，以便采取合理有效的处理措施。

企业动态联盟风险识别是一种具有持续性和系统性的工作。动态联盟的风险来自政治、金融、市场、合作、运行等各方面，在动态联盟运行的不同阶段，风险大小和各种风险的影响程度是不相同的。因此，企业动态联盟所面临的风险也在不断变化之中，一种风险消失了，另一新的风险却出现了；此风险减小了，彼风险却增大了；另有一些风险性质改变了。这就要求动态联盟的风险工作团队不断地去识别，密切注意原有风险的变化，随时发现出现的新风险。因此，风险识别必须制度化。

（2）风险衡量与评估

风险衡量（Risk Measurement）是对企业动态联盟某种特定的风险，测定其风险事故发生的概率及其损失程度。风险衡量是在风险识别的基础上进行的。通过风险识别，发现动态联盟面临的风险，弄清了存在的风险因素，确认了风险性质，并获得有关数据。风险衡量主要是通过对这些资料和数据的处理，得到关于损失发生的概率及其程度的有关的信息，为选择风险处理方法，进行正确的风险管理决策提供决策依据。

风险衡量以损失概率和损失程度为主要测算指标，并据以确定风险的大小或高低。风险衡量主要包括以下工作：

①收集有助于估计未来风险的资料；

②整理、分析损失资料；

③运用概率统计工具进行分析、预测；

④减少估算方法的局限性来避免失误。

风险评估（Risk Evaluation）即风险估计和评价，是指应用各种技术，采用定性和定量相结合的方式，最终估计风险的大小，找出主要风险并评价风险的可能影响，以便采用相应的对策。常用方法有8种，其中调查和专家打分法、层次分析法侧重于定性分析；模糊数学法、统计和概率法、敏感性分析侧重于定量分析；蒙特卡罗模拟、CIM模型和影响图法侧重于综合分析。风险评估通过分析动态联盟风险的性质，估算风险发生可能性以期在风险不确定性分析基础上做出决策，可在一定程度上避免决策失误导致的巨大损失，有助于决策的科学化。评估的全面与否、质量高低影响着决策的好坏。风险评估的偏差可能使动态联盟面临着失去赢利机会的风险以及承担保守或冒进的代价。另外，风险评估更是风险防范与控制的依据。基于这些原因，动态联盟应对风险评估给予高度重视。

（3）风险管理对策选择

风险防范（Risk Prevention）针对风险出现的可能性，处处设防，堵塞漏洞，使风险难以出现。要求动态联盟的风险工作团队分析各种风险因素运动与发展的倾向，进而有可能在风险发生前采取一些预防性措施，以减小风险发生的概率。

风险控制（Risk Control）是指针对经过风险识别、衡量和评价之后的风险问题采取控制行动，它是风险管理过程的一个关键性阶段。风险控制性手段主要是风险形成前预防和减轻风险损失的技术性措施，它通过避免、消除和减少损失概率、降低损失程度，使风险损失达到最小之目的。这种手段的重点在于改变引起风险事故和扩大损失的条件。风险控制手段通常有：避免（Avoidance）、防范与抑制（Loss Prevention and Reduction）、控制型非保险转移（Noninsurance Transfer－Control Type）等。在应用控制手段时，往往需要大量的专业技术知识。

（4）风险管理效果评价

风险管理效果评价（Management Evaluation）是指对风险处理手段的适用性和效益性进行分析、检查、修正和评估。在前一阶段，对风险应用防范和控制手段之后，风险工作团队还应对执行效果进行检查和评价，并不断修正和调整计划。随着时间的推移，企业动态联盟所面临的社会经济环境及业务活动的条件都会发生变化，这些会导致原有风险因素的变化，也会产生新的风险因素。因此，必须定期评价风险处理效果，修正风险处理方案，以适应新的情况并努力达到最佳的管理效果。

如图8—2所示，风险管理过程的时间段划分。

图8—2　风险管理过程的时间段划分

由以上讨论，企业动态联盟的运作特点决定其风险管理的目标、范围、方法，对企业动态联盟运作过程中的风险进行识别、分类、诱因分析、量化评估、分类预控是本书对企业动态联盟风险管理的主要内容。

8．3　企业动态联盟的风险诱因识别、分类

在激烈的市场竞争环境中，动态联盟组织必须对影响企业动态联盟运行的各种风险有充分的认识，并进行全面的控制与管理。企业动态联盟的风险管理是保证企业动态联盟有效运行的关键，如何正确地识别和分析动态联盟中存在的风险是进行风险管理的基础和前提。本节通过建立企业动态联盟的风险识别框架对其风险进行识别分类，并对风险诱因进行分析。

8．3．1　风险识别框架

企业成功实施动态联盟通常需要经历几个阶段，动态联盟决策（市场机遇到来时，企业进行内外部环境、核心能力分析和评估，决定是否需要加入动态联盟），盟员企业选择，联盟契约设计，动态联盟运行管理。在以上阶段中，无不充斥着来自联盟内外环境的风险。企业动态联盟的风险分类框架如图8—3：

图8—3　企业动态联盟风险识别框架

8．3．2　风险识别分类

根据8．3．1　的动态联盟风险识别框架，企业动态联盟的风险来自多方面，为了便于识别和分类，我们将动态联盟风险分为两大类：一类是来自外部环境的风险，具体有市场风险、金融风险、政策风险、自然灾害风险等；另一类是来自动态联盟内部的风险，具体有能力风险、合作关系风险、投资风险、运行流程风险等。具体分类如表8—1所示：

表8—1　企业动态联盟风险分类识别

8．3．3　风险诱因分析

（1）企业动态联盟的外部风险

①市场风险。组建动态联盟的目的是为了响应市场需求，抓住市场机遇，快速研发、生产出满足市场需求的产品，及时占领市场。但由于当今市场竞争日益激烈，市场需求变化快，科学技术日新月异，这给企业带来了市场机遇的同时也增加了企业投资的风险。而这些风险并不会由于建立动态联盟而减少，只不过是这些市场风险由企业动态联盟中各盟员企业共同分担。具体有：

●市场需求变动风险。由于各种因素的影响，消费者的需求发生变动或发生转移同机遇产品的预测需求有偏差。

●市场竞争风险。市场上同类或替代产品的出现。

●溢出效应风险。核心技术受到其他企业的模仿。

●上游市场波动的风险。经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，影响企业的正常生产，而经济萧条会使产品库存成本的上升。

②金融风险。

●外汇风险。因外汇汇率波动而使以外币计价的盟员企业资产的价值上涨或下降。

●汇率风险。汇率的变动直接影响到公司交易的金额、现金流量、资产、债务和收益等各个方面。特别对于涉及国际经营和对外投资的企业而言，汇率风险尤为值得重视的。但汇率风险不属于纯粹风险，企业也有可能通过汇率变动获益。

③政治风险。

●社会风险。不可预见的社会反常行为，如盗窃、抢劫、破坏等。

●政策风险。因政府法律、法规、政策、管理体制、规划的变动，税率、利率变化或行业专项整治，加入世贸组织、双边或多边贸易摩擦等造成的影响。

●政府干预。是指政府采取直接措施干预国际企业经营活动。

④自然灾害风险。因自然环境恶化、地震、洪水、火灾、台风、暴雨、沙暴、雪暴、天文异变、交通事故、危险品泄漏、环境污染、地质（地基）变动等造成损失。

（2）企业动态联盟的内部风险

①能力风险。

●质量风险。在产品设计中出现问题、盟员企业忽视质量管理所带来的风险。

●成本风险。由于企业动态联盟是随市场机遇而产生的，对于市场开发资源投入强度难以确定，盟员企业内部不重视质量管理，从而引起机遇产品成本的上升。

●时间风险。动态联盟是各盟员企业协同工作，由于各盟员企业处理信息的启动时间不灵活、不能按计划完成任务所带来的风险。

●技术风险。由于研究开发成功的技术成果只是实验室规模的试制，在实现成果的生产前，还有许多针对市场需要的研究开发、工艺流程、中间试验工作。另外，技术的可行适用性，相关联的制造技术、工艺技术等配套完善支持程度都会不同程度地影响动态联盟生产的实现。

②合作关系风险。合作关系风险是指动态联盟中各盟员企业不完全合作的可能性，以及由此带来的损失。合作关系风险的主要危害是盟员企业核心能力的丧失，以及由此带来的动态联盟的失败。实际中，某些企业加入动态联盟的动机是获得伙伴企业的高新技术和技术诀窍，它以动态联盟为幌子秘密窃取正式签订的合同范围之外的盟员企业的技术资源。其结果是这一企业从其他盟员企业处获得了额外的利益，加入动态联盟显然给每个加盟者带来额外的关系风险，有可能导致一些盟员企业被其盟友所兼并而丧失其所有权。另外，如果联盟中有个别盟员企业对其他盟员企业的加盟动机产生怀疑，就会使得保持良好合作关系的信心下降。结果将形成恶性循环，盟员企业对合作关系风险越来越敏感，使得合作关系进一步恶化，最终导致联盟的失败。

合作关系风险产生的原因是：一是各盟员企业的理性不合作动机，即盟员企业为追求自身利益而采取的不合作行为，也称机会主义行为。对于单个企业，理性的不合作可能是合理的，但对整个联盟体来说，会产生低效率。实际上，各盟员企业在可能的情况下都存在以牺牲伙伴利益为代价去追求自身个体利益最大化的动机。为防止这一情况发生，动态联盟中各盟员企业被迫反复进行谈判并签订尽可能包含多种情况的契约合同，由此给企业动态联盟带来较高的费用。二是非理性的不合作动机主要是指联盟成员心理上对合作关系的反感、厌恶情绪。这种情绪的产生常常是盟员企业感觉到联盟体未来的利益分配可能存在不公平，并由此对合作信心减弱而造成的。一般来讲，如果盟员企业投入产出比不同，则就会造成盟员企业在联盟体中的不公平的感觉。为了减弱这种不公平的感觉、恢复某种平衡感，盟员企业自己所感觉的报酬多或是少而改变其对联盟体的投入或贡献。因此，总会有个别盟员企业甚至不顾自己的损失而采取不合作或“偷懒”行为。盟员企业的这种不公平、不平衡的感觉越强烈，则合作关系的风险就越大。

●信任问题。信任是动态联盟合作关系的基础。盟员企业之间不能相互信任会导致企业之间的交易成本高、对市场反映能力降低、影响合作运行等风险。

●信用风险。企业由于交易对方不能如期或如约履行信用而产生的风险。

●激励问题。盟员企业承担的风险与获得的收益不匹配。

●沟通风险。盟员企业之间联络渠道的阻塞以及盟员企业主动沟通的积极性不高。

●组织和管理风险。企业动态联盟中各盟员企业之间，在技术水平、管理水平、组织结构、员工素质、企业文化、信息基础等各方面存在一定的差异。而机遇产品生命周期较短，使得动态联盟中各盟员企业的不同的组织结构、管理模式发生冲突，要求灵活富于创新的管理和组织结构，要求企业文化的融合，对盟员企业的选择、资源集成和经营管理、风险承受能力都提出了非常高的要求。

●战略柔性丧失问题。由于外界环境的变化，盟员企业对自身的次核心能力和非核心能力的重视程度降低。

●利润波动风险因素。建立动态联盟的目的：一是通过各盟员企业的合作，有效集成并发挥各企业的核心能力优势，加快产品的开发速度，及时满足市场需求，使各参与企业迅速获得收益。二是通过各企业的合作，减少从原材料供给到最终产品形成过程中的流通环节、减少库存、降低成本、提高企业参与全球经济竞争的能力，使企业获得收益。因此，企业能否获得比自己独立经营更多的收益是企业参与动态联盟的最直接动力，也是动态联盟有效运行的基本条件。

●利润分配风险。动态联盟中各盟员企业形成了一个利益共同体，但各企业都是具有独立法人地位的利益个体。各盟员企业之间没有行政隶属关系，因此在合作过程中，会极力维护自身利益，追求自身利润的增长。动态联盟中各盟员企业利益的协调与分配，不同于企业内部各部门之间的协调。动态联盟的整体利益是各盟员企业利益的基础，在整体利益一定的条件下，某些盟员企业利润的提高会导致其他盟员企业利润的降低。而某些盟员企业利润太低会导致拒绝参加动态联盟或在合作过程中行为消极，不利于动态联盟的高效运行。因此，动态联盟利润分配机制的合理与否反馈于企业参加合作的积极性，从而影响利润的进一步生成，增加动态联盟的运行风险。

●道德风险因素。在动态联盟中盟主企业占主导地位，一般由它对整个动态联盟进行组织、协调与控制。但由于信息不对称，盟员企业是否努力配合及努力程度，盟主企业很难掌握，而且也不可能通过行政命令来指挥各盟员企业的行动。动态联盟中各盟员企业都存在着逃避责任的倾向，每个企业有借口在不确定因素的条件下，指责对方的行为，推卸责任，使盟主企业存在违背承诺和盟员企业存在“偷懒”和虚报信息等败德行为的出现。道德风险问题可以导致动态联盟中各企业缺乏责任，造成动态联盟运行困难。

③投资风险。

●投资套牢风险。机遇产品投资大，给企业动态联盟带来失败的风险。

●投资到位问题。盟员企业因自身问题不能按合同规定的要求进行投资。

④运行流程风险。

●信息共享风险。信息共享可以使市场需求信息在动态联盟中得以正确反应，使动态联盟中各盟员企业更好地安排生产作业及库存配送计划，在降低成本的同时提高用户的满意度。信息共享可以促进动态联盟中各盟员企业之间的相互信任，有利于结成紧密的联盟对快速变化的市场需求做出快速反应，因此，信息共享能促进企业动态联盟高效运行。但信息共享也会增加企业的成本，信息共享可能导致企业信息资源损失、核心技术及商业机密泄露，这会增加企业经营风险。各盟员企业出于自身利益的考虑会保护自己的信息，这就造成动态联盟中信息不对称问题。动态联盟的信息不对称问题增加了动态联盟的运行风险。因此，动态联盟中信息共享机制的完善是企业动态联盟管理的一个重要问题。

●信息集成风险。在建立动态联盟的过程中，一项重要的工作就是实现各盟员企业不同信息系统的信息集成。但是，由于种种原因，不同的系统之间有时无法实现信息共享，只能各自为政、独立使用。这种现象称为信息集成风险。在企业信息化的发展过程中，一个突出的症结就是信息孤岛现象，即企业使用的不同类型的系统之间，虽然在一个或几个部门内实现了小范围的信息集成，但在动态联盟中的各企业之间的联系依然要由人工来完成。这种信息孤岛给动态联盟信息集成带来困难，企业必须付出更多的成本，才能将信息集成在一起。这就是信息集成风险给企业动态联盟带来的危害性。

●IT技术的缺陷。它会制约企业动态联盟作用的发挥，如网络传输速度，服务器的稳定性和运行速度，软件设计中的缺陷，病毒等。

●核心能力衔接风险。各盟员企业的核心能力不同，所采取的技术思想和技术平台也不同，从而导致衔接风险。

●核心能力外泄风险。合作的盟员企业可能也是潜在的竞争对手。

●信息传递风险。当动态联盟规模较大，结构复杂时，企业动态联盟中发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟会增加动态联盟的风险。

由于企业动态联盟处于不断变化的环境中，各种风险因素也会不断发生变化：一种风险因素消失了，另一新的风险因素却出现了；此风险小了，另一新的风险增大了；还有一些风险因素的性质发生改变等。因此，动态联盟风险因素的识别和分析是一项具有持续性和系统性的工作。这就要求风险管理团队持续不断地去识别分析，密切注视原有风险因素的变化，随时发现出现的新风险，使得风险识别制度化。

8．4　企业动态联盟的风险衡量与评估

风险衡量（Risk Measurement）是对企业动态联盟中某种特定风险因素，测定其发生的概率及损失程度。风险衡量是在风险识别的基础上进行的。本书8．3对动态联盟的风险因素进行了较为详细的分析，本节在此基础上给出风险因素的量化评估模型。

8．4．1　风险决策模型

在企业动态联盟的管理与决策过程中，提供给盟员企业作为决策的风险分析结果有各种形式，风险因子从应用意义上说，是对动态联盟风险度的综合衡量指标。各盟员企业可以根据这一综合衡量指标，对自己是否加入动态联盟做出决策。

根据风险的含义，可以用如下的模型表示风险函数：

R表示风险；P表示风险因素发生的概率；C表示风险因素所产生的后果。

式（8—1）表示风险R是风险因素发生的概率P和风险因素所产生的后果C的函数。

用Pf表示风险因素不发生的概率；Ps表示风险因素发生的概率；

对风险因素发生的后果也用概率测度来表示，用Cf表示风险因素对联盟失败影响程度的大小；Cs表示风险因素对联盟成功影响程度的大小。显然有：Pf＝1－Ps，Cf＝1－Cs，因此，以概率测度为变量的风险函数可以表示为：

这里的风险函数Rf是由概率测度表示的，称为风险因子，实际上是风险事件发生和其产生后果的似然估计。

（1）Pf的估计

企业动态联盟是否成功，主要取决于盟员企业能否结成动态联盟、成功地将机遇产品投放市场。其主要的风险影响因素有：市场风险、金融风险、能力风险、合作关系风险、投资风险、运行流程风险。将这些因素对动态联盟的影响通过合理的算法综合于动态联盟的风险度指标中，可以直观地了解项目的风险大小。可以按上述的六种风险因素，对动态联盟失败的作用程度不同赋予不同的权值，设为：

a＝（a1，a2，…，a6）

为对上述六种因素进行评价，可以按量级分为五个等级：(www.xing528.com)

b＝（b1，b2，b3，b4，b5）＝（低风险，较低风险，一般风险，较高风险，高风险）

由动态联盟的风险工作团队成员对上述六种因素处于不同量级值时进行评价，并确定自己认为的响应的量级值eij，eij的值由式（8—3）进行计算。

对7种因素处于不同量级时的评价如表8—2：

表8—2　各因素处于不同量级时的评价

则动态联盟风险因子由式（8—4）得到：

（2）Cf的评价

对企业动态联盟风险因素后果的影响程度大小的估计。本书根据上述6个风险因素的发生对动态联盟产生的后果，选择从市场对机遇产品需求不足、动态联盟融资渠道受阻、盟员企业能力缺陷、联盟敏捷性差、盟员企业投资不到位、联盟运行进度6个方面进行衡量。由于这种估计的不确定因素很大，具有模糊性，因此本书采用模糊综合评判法来估计风险因素造成失败的后果的大小。

设因素集＝U（u1，u2，u3，u4，u5，u6）＝（市场需求，融资，能力，敏捷性，投资，进度）；

赋予各因素相应的权向量A＝（a1，a2，a3，a4，a5，a6）；

评价集V＝（v1，v2，v3，v4，v5）＝（低，次要，中等，显著，高）。

赋予评价集各元素以量值，由风险工作团队参照评价集V分别对U中各因素进行评价，可得模糊子集：Ri＝｛ri1，ri2，ri3，ri4，ri5｝（i＝1，2，3，4，5，6），由此得到的评判矩阵为：

这样，对某个风险因素的模糊综合评判矩阵B是V上的模糊子集。

B＝AR＝（b1，b2，b3，b4，b5）

对B进行归一化处理得到：

B′＝（b1′，b2′，b3′，b4′，b5′）

则联盟失败的影响程度Cf可以表示为：

Cf＝B′VT＝v1b1′＋v2b2′＋v3b3′＋v4b4′＋v5b5′

（3）风险因子Rf的计算

风险因子Rf＝Pf＋Cf－PfCf。一般认为Rf＞0．7为高风险，Rf＜0．3为低风险，介于两者之间为中等风险。

以上所述模型是对企业动态联盟中的各种风险因素进行衡量、评价，作为动态联盟决策的依据。下面将对企业动态联盟的所有风险因素进行量化评价，作为风险控制的依据。

8．4．2　风险因素的量化评价

企业动态联盟的风险管理与常规的企业风险管理的区别在于它缺乏历史数据，也就是没有事前信息可以借鉴，这给利用已有的风险评价和控制方法带来了困难。因此，本书根据动态联盟缺少事前信息的实际，以及动态联盟的前瞻性、战略性的特点，重在预测和当前信息处理，对动态联盟的风险因素进行综合评价。

（1）风险因素的综合评价指标体系的建立

（2）风险等级化

考虑到表8—3中的各风险指标ei（i＝1，2，…，44）的不确定性并难以量化，将各个指标的可能风险程度划分为统一的五个等级：V＝（V1，V2，V3，V4，V5）＝（低风险，较低风险，一般风险，较高风险，高风险）。表8—4给出ei与V的关系，以此作为下一步评价矩阵赋值的依据。

表8—3　动态联盟风险因素评价指标体系

续表

续表

表8—4　评价指标与风险等级的评判标准

续表

续表

表中各评估指标是相互关联、相互影响的。它们从各个侧面反映了企业动态联盟的期望收益与潜在风险，从而影响动态联盟的决策。另外，这些指标又是动态的、变化的，大多难以描述，且表现出极大的模糊性。例如，我们对各风险指标的概率、可能的损失风险和投资收益变动等定量指标就很难做出确切估计。换句话说，企业动态联盟管理中各类风险的具体评估是在一种信息残缺的条件下进行的。由于信息残缺，使得不可能去直接定量评价风险的大小，但风险评价结果对企业动态联盟及其管理决策具有指导意义。因此，在风险评估具体处理过程中，应根据企业动态联盟所处实际情况，借助专家的意见和知识选择风险评价方法。目前最常用的评价方法有两种：模糊综合评价法和AHP（层次分析）法，它们都可以在一定程度上减少因信息不对称和信息残缺所带来的影响，降低企业动态联盟的风险。本书主要应用模糊综合评价模型。

（3）分指标评价

第一步，构建专家（动态联盟风险工作团队成员）判断矩阵：T＝（tijk）44×44其中

第二步，在第一步的基础上，根据各位专家给出的（0～1）判断矩阵汇总整理，构造评价矩阵：

S＝（sij）44×44，其中，显然为S对角线为1的对称矩阵，Sij可理解为第i、j项指标相互关联的概率。

第三步，计算各分指标的权重。对S各列（或行）求和，并归一化得：a1，a2，…，a44．记为：

A＝（a1，a2，…，a44），ai可理解为第i项指标与其他指标关联的概率，因此ai的大小分别反映了各分指标对动态联盟风险形成的主次程度及影响大小。

（4）综合评价

第一步，构建专家评判矩阵：G＝（gijk）44×5，其中

第二步，在第一步的基础上，根据各位专家给出（0～1）判断矩阵汇总整理，构造评价矩阵：

H＝（hij）44×5，其中，hij的含义为在n位专家中认为第i项指标处于Vj风险等级的频数，即第i项指标处于Vj风险等级的概率。

第三步，综合评价。根据模糊数学评价模型的原理，其综合评价运算为：

B＝AoH，即

B＝（b1，b2，b3，b4，b5）

这里的B＝（b1，b2，…，b5）就是总的综合评价结果。此时可以用b1，b2，…，b5分别表示动态联盟风险项目处于各风险因素等级的概率。

通过建立风险因素的评价指标体系，并将各种风险因素等级化，为专家评估和资料搜集提供依据。在上述基础上，通过模型分析以确定重要风险因素。

8．5　企业动态联盟的风险监控

8．5．1　风险控制模型

企业动态联盟风险优化控制的基本思路是：在动态联盟总风险一定的条件下，如何实现收益最大化，或者在动态联盟总收益一定条件下，如何使总风险最小化。

为描述优化控制模型，作如下假设：

假设对应于动态联盟风险等级Vi（i＝1，2，3，4，5）的预期收益率Ri（i＝1，2，3，4，5）是可以观测的，这里的Ri为外生变量，可以通过其他预测方法或可行性分析事先测定。基于此假设以及8．3．2　中的动态联盟风险综合评估的结果，可以建立如下两个风险控制优化模型：

模型Ⅰ解释为：在动态联盟总风险控制在某一止损值M的情形下，如何配置各指标在五个风险档次的组合选择，使得动态联盟的预期总收益最大。

模型Ⅱ解释为：在动态联盟的预期总收益不低于某一个期望值w的条件下，如何配置各指标在五个风险档次的组合选择，使得动态联盟的总风险最小。

上述模型的最优解将所示哪些指标可以冒高风险（即选择较高的风险档次），哪些指标不能冒高风险（即只能选择较低风险档次），并以此来做为最优控制条件。

8．5．2　风险分类预控

根据上面的分析，下面列出企业动态联盟风险问题的预控粗对策表。由于不同的动态联盟，其所面临的风险是有差别的，表中的预控对策仅为指导性的、方向性的。在实际应用过程中，应根据企业动态联盟的实际情况对其进行调整，并使之具体化。见表8—5。

表8—5　企业动态联盟的分类预控

续表

续表

8．5．3　建立风险预警系统框架

在实际工作中，企业动态联盟的内、外部风险因素相互关联、相互影响，使得动态联盟的决策者难以从总体上把握动态联盟整体的风险状况，也难以制定有效合理的风险控制措施。为此，本书基于信息技术及各类风险因素的信息，建立动态联盟的风险预警系统，对动态联盟的运行风险进行实时控制。

（1）风险实时监控的信息资料要求

①风险因素识别分析信息资料（风险识别信息表）。由上述分析，风险识别是具有持续性、系统性的工作，其信息资料的搜集应贯穿于从动态联盟动作前一直到动态联盟的解体的全过程。根据动态联盟内外部环境及成员企业的状况对诱发动态联盟的风险因素进行分析、识别、分类及确定风险识别方法。根据所得的信息资料，编制风险识别信息表。

②盟员企业阶段风险信息资料（盟员企业风险信息表）。搜集盟员企业在动态联盟的每个阶段末的具体风险信息资料，这些信息资料是动态变化的，要求企业动态联盟的风险工作团队在动态联盟的每个阶段末提交这些信息资料，并编制出盟员企业风险信息表。

③动态联盟体的阶段风险信息资料（联盟体风险信息表）。搜集企业动态联盟每一阶段各种风险因素的信息，并要求分析评价出能反映本阶段动态联盟的总的风险状况，还要求风险管理团队编制出的联盟体风险信息表风险分类清楚，便于决策者对各种风险情况一目了然。该表的编制要求是：内容简洁，但要反映出各类风险当前大小和变化情况；应有风险预警信息，以提醒决策者注意那些显著增大的风险；应提供相应的风险控制备选方案，以供决策者参考。

④动态联盟的每一阶段各种风险因素的详细信息（风险因素信息表）。要求动态联盟风险工作团队搜集动态联盟的各个阶段每一种风险因素的详细信息，并进行分析、评估，编制出单个风险因素信息表。

由以上讨论，上述四种信息表的功能如表8—6所示：

表8—6　四种信息表的功能

（2）建立风险预警系统框架

风险存在于动态联盟的全过程，因而要使动态联盟达到预期收益，不仅要加强防范，而更重要的是在动态联盟的实施过程中尽可能对各类风险进行全程监控，采取多种方法对风险进行管理，从而避免损失。企业动态联盟具有异地分布式的特点，本书建立一个以四类信息等为基本信息资源、以信息技术为工具的风险预警系统，为盟员企业对动态联盟的风险进行实时控制提供参考。

企业动态联盟风险防范预警系统是一种较好的风险管理方法。该预警系统的工作流程如图8—4所示：

图8—4　动态联盟风险防范预警系统框图

该系统包括：

①预警信息系统。主要由联盟内部风险信息系统和联盟外部风险信息系统组成。联盟内部风险信息系统储存有企业动态联盟运行方面的各类风险信息，联盟外部信息系统储存有来自国家政策法规、金融和市场信息等方面的风险。

②信息推断系统。对所得到的信息进行分类、整理、辨伪、量化、预测和推断，为提出预警信息做准备。

③预警指标体系。规定征兆指标和基本指标。征兆指标是指作为报警依据的分析指标，基本指标是指其他与计算有关的各类指标。

④预警判断系统。根据指标体系计算的结果，决定是否向盟员企业发出风险警报，以及以什么方式发出何种程度的风险警报。

⑤预警对策系统。建立防范对策库。一旦出现风险警报，可提出有效的对策。

⑥自动更新系统。设计自学习机制，自动更新并丰富对策系统。在实际应用中，项目风险防范预警系统可以作为决策支持系统（DSS）的一部分和管理信息系统（MIS）集成起来，应用到企业动态联盟信息网络中，为盟主企业领导决策提供科学依据。

8．5．4　合同与信任对企业动态联盟风险的规避

（1）盟员企业相互信任对动态联盟风险的规避

合作关系风险的控制是动态联盟风险控制中的重要问题。合作关系风险与信任有紧密的关系，由于盟员企业一般通过评价彼此之间的信任程度来估算合作关系风险的大小，接受风险的决定意味着一定的信任。因此，合作关系风险有时也称为基于信任的风险。

①增加动态联盟中各盟员企业之间的信任程度可以减少合作关系风险。因为盟员企业彼此信任程度增加，对盟友机会主义行为的怀疑就会大大减少，盟员企业感觉到对未来更有把握。

②盟员企业间的多次联盟有助于建立相互的信任。以前的联盟可以使盟员企业对其盟友产生基于感觉的信任。另外，当盟员企业同时加入多个联盟时，每个联盟对盟员企业的行为都形成一定的牵制作用，从而减少盟员企业的机会主义行为，提高共同合作的效果。也就是说，盟员企业间的多次结盟可以降低联盟的关系风险。

③加强对盟员企业的情况进行跟踪评估。为确保联盟稳定运行，必须对每个盟员企业的情况进行跟踪，建立信任、合作、开放性交流的合作伙伴关系，分析现有盟员企业的现状，分析、总结盟员企业中存在的问题，对盟员企业的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面也要做充分的调查，它很可能成为影响动态联盟安全的一个因素。一旦发现某个成员企业出现问题，应及时调整动态联盟战略。

另外，企业动态联盟应制定处理突发事件的应急措施。动态联盟是多环节、多通道的一种复杂的系统，很容易发生一些突发事件。在企业动态联盟风险管理中，对突发事件的发生要有充分的准备。对于一些偶发但破坏性大的事件，可预先制定应变措施，制定应对突发事件的工作流程，建立应变事件的工作小组。

（2）详尽的合同对企业动态联盟风险的规避

随着市场竞争日益激烈，在动态联盟实践中，违约、欺诈、钻合同的漏洞等现象屡见不鲜。如何防范风险，除了建立信任机制外，签订一个较完善的合同，运用法律手段来保护自己，做到防患于未然或者及时补救是相当重要的。签订和履行合同时以下几点需要注意：

①确定动态联盟的目标和宗旨，即明确双方共同参与某特定活动。

②明确联盟各方的权利义务划分，同时为防范合作一方的机会主义行为而制定限制性、排他性条款，如设立惩罚机制，让背叛者得到应有的惩罚。

③制定利益分配原则，许多联盟失败都有源于利益分配不均。

④明确联盟终止条款，以便联盟行为有损某一企业利益时，企业可以退出该联盟，以免遭受更大的损失。

⑤合同履行时要注重一个时效的问题，合同的履行必须及时有效。法律并不是无条件地保护一切经济行为，时效的规定就是一个条件限制，如果超过一定的期限，则会丧失实体的权利。

⑥在合同的变更履行方面，要注意充分保护企业自身的合法权益。在动态联盟实践中，由于市场环境是变化的，事先的种种约定往往因客观情况的变化而无法履行，或者履行变得没有意义。这种客观的变化有些属于不可抗力，而有些则不能视为不可抗力。

8．6　企业动态联盟风险分配

企业动态联盟的风险因素可以分为两类：一类是不可控制、无法转移的风险；另一类是可以通过控制使风险因素发生的概率得以减少的风险。因此，企业动态联盟的风险是客观存在的。企业动态联盟是由许多具有独立法人地位的盟员企业所组成，如何对动态联盟存在的风险在盟员企业间实现合理分配，是企业动态联盟风险管理中的一个非常重要的问题。

8．6．1　风险分配的表现形式

企业动态联盟的风险损失说明动态联盟的预期收益没有达到，实际表现为动态联盟的收益成本比率下降。盟员企业在预期收益的激励下，对机遇产品的上市不断投入，这些投入的总和构成了企业动态联盟的成本。当动态联盟结束时，实际收益与预期收益之间往往存在差距，当实际收益小于预期收益时，风险损失不在是一种可能，而是转化为现实的损失。因此，企业动态联盟的风险分配不仅包括可能性的风险，也包括现实的风险。

可能性风险和现实风险，都是实际收益和预期收益比较的结果，所以风险分配同时渗透在实际收益分配和预期收益分配中。实际收益就是企业动态联盟的收益分配，预期收益与成本相联系，它是盟员企业对动态联盟成本投入的动力机制，风险分配在预期收益分配中的体现也就是其在成本分配中的体现。因此，风险分配又转化为对实际收益的分配和成本分配的影响。只有将联盟收益分配与成本分配相结合，经过比较分析，得出各盟员企业实际收益与预期收益的差，这一差值就是风险损失的大小。这样，才能全面反映企业动态联盟的风险分配。

由上面分析可知，企业动态联盟的风险分配存在于联盟的成本分配与收益分配中。可能性风险的分配体现在成本分配中，实际风险分配体现在实际收益中。

8．6．2　可能性风险分配

可能性风险分配是指企业动态联盟的风险因素尚未发生、利益损失停留在可能性阶段，各盟员企业如何分担这种潜在的风险损失。由于来自联盟外部风险因素的影响及盟主企业预期的不完善性，动态联盟构建之前就存在风险。盟员企业在做动态联盟决策时，已经对动态联盟的内外部风险因素有一定的认识，初步估计出动态联盟的风险大小和预期收益，即盟员企业从一开始就形成了自己对动态联盟风险的认识。这一认识将严重影响其对动态联盟的投入，体现动态联盟的成本分配，这就是动态联盟可能性风险的分配。

具体的表现是：企业动态联盟成本分配中，盟员企业承担较大的成本份额，体现盟员企业分摊了更多的联盟风险。在机遇产品确定的情况下，企业动态联盟的成功率对所有的盟员企业都是相同的，虽然联盟过程中某些因素的变化可能影响其成功率，但这种影响对所有的盟员企业都是相同的。因此，盟员企业面临的风险度时刻相同。但是，由于投入成本的不同，一旦风险因素发生，投入成本最多的盟员企业损失最多。尤其是联盟外部风险因素的影响，造成动态联盟的实际收益为零时，盟员企业的成本投入就是其风险损失量，二者成绝对正相关。因此，盟员企业的成本投入越大，所分摊的风险就越大。

盟员企业对动态联盟进行较大的投入，就承担较大的风险，这并不仅是非理性的行为，其中预期收益对投入起着激励作用。根据收益分配原则，盟员企业今天较多的成本投入将换来明天较大的收益份额。因此，盟员企业愿意承担较大的风险。

总之，企业动态联盟的可能性风险分配体现在成本分配过程中。盟员企业的预期收益不同，它的联盟成本分配比重就不同，所承担的风险大小也不同，并呈正相关。

8．6．3　实际风险损失分配

实际风险损失分配是指风险发生后，面对已造成的风险损失各盟员企业如何承担。与可能性风险相比，实际风险分配的对象更具体，风险压力更直接。因为可能性风险分配中，还有侥幸心理的存在，即承担较大风险也可能带来较大收益。实际风险损失的分配直接影响到各盟员企业的收益分配结果。在不考虑风险因素作用的情况下，按照劳动价值论学说，企业动态联盟的收益分配应以“成本收益比一定”为依据。但是，由于联盟中风险因素的存在，这一方案往往受到破坏。

（1）联盟内部风险分配

在企业动态联盟内部，各盟员企业分别承担机遇产品的关键业务过程，每一业务过程中风险损失，其风险责任可归咎于承担业务过程的盟员企业。例如，负责产品设计的盟员企业未能按照标准设计出机遇产品方案，导致联盟产品滞销，或者由于未能在规定时间内设计出产品，造成机遇产品不能及时上市等，这些风险责任均可归咎于某些盟员企业。因此，本书认为，联盟内部风险分配，适宜采用“谁惹祸谁负责”的原则，引发风险事故的责任者应对风险事故后果负责，这是维护企业动态联盟整体利益的需要。否则，盟员企业可能只顾自身利益，缺乏联盟所必须的团队理性，给联盟带来更大的伤害；而且，风险责任者和风险承担者的统一，可使每一盟员企业正确处理收益与风险的关系，在追求利益最大化的同时学会自我约束。联盟内部风险分配的结果，将破坏劳动价值论下的收益分配比例，风险承担者的收益分配率将根据具体情况而不同程度地偏离理想值。

（2）联盟外部风险分配

动态联盟外部风险来源于三个方面：金融风险、政治风险和自然灾害风险。这些风险的承担者不存在或不具备风险承担能力，因此其后果只能由成员企业共同承担，各盟员企业根据其成本份额，对联盟损失承担相应的责任。以成本分配比例确定风险损失分配比例，可以使盟员企业承受相同的风险度，即风险损失的绝对数量不等，但相对风险是相同的。联盟外部风险分配的结果，不会破坏劳动价值论下的收益分配比重，但由于风险损失造成企业动态联盟总收益的减少，各盟员企业最终实际收益会呈同等幅度下降。

8．6．4　动态联盟内风险责任的鉴定

由上述分析可知：企业动态联盟的可能性风险的分配渗透在成本分配中，各盟员企业分担的风险与其预期收益有关。实际风险分配中，联盟外部风险由各盟员企业共同承担；联盟内部风险按“谁造成的损失谁负责”的原则分配。因此，风险分配的重点在于联盟内部风险的分配，它是风险分配中情况最复杂，最容易产生纠纷的环节。与可能性风险相比，它更关系到盟员企业的切身利益，更容易引起盟员企业的重视。联盟外部风险分配中，按盟员企业投入的成本比例承担风险容易实现盟员企业共同满意，而联盟内部风险分配却有较大的争议空间。某一盟员企业一旦被认定有风险责任，将可能严重影响其联盟收益。因此，联盟内部风险分配过程在一定意义上，正是企业动态联盟风险责任的鉴定过程。动态联盟的风险责任鉴定可以通过两种途径来实现：

①自行鉴定。联盟内各盟员企业根据风险事故发生的具体过程，按照一定的逻辑推理，自行认定风险责任者并划分其风险度。

②法律鉴定。这种手段多用于自行鉴定无法完成的情况下。例如，联盟体内虽经多方努力，仍然无法找出风险事故发生的原因，无法确定责任者，则可通过法律途径立案调查，或者交由仲裁机构申请仲裁。法律鉴定这种方法，对责任者更具约束力。但是，这种方法常常会破坏盟员企业间的合作伙伴关系，不利于企业动态联盟的运作，因此是企业动态联盟风险责任鉴定的最后选择。

综上所述，来自联盟外部的风险，符合劳动价值论中“成本收益比一定”的观点，按盟员企业成本分配的比重承担相应的比重。来自联盟内部的风险分配有时会偏离劳动价值论的风险收益分配比例，应根据风险责任鉴定的结果，按“谁造成的损失谁负责”的原则，分配风险。与可能性风险相比，实际风险更显重要，直接关系到盟员企业的收益分配，是企业动态联盟中风险分配研究的重点。

8．7　本章小结

①分析了企业动态联盟风险管理的范围、目标，提出动态联盟的风险预控方法和实施步骤，建立了企业动态联盟风险管理的过程框架和时间段划分框架，为进一步研究企业动态联盟的风险诱因及对风险进行控制提供了理论基础。

②根据企业实施动态联盟的几个阶段，建立风险识别框架，分析来自联盟外部的风险和联盟内部的风险，将联盟外部的风险分类为市场风险、金融风险、政治风险、自然灾害风险；将联盟内部的风险分类为能力风险、合作关系风险、投资风险及运行流程风险；在此基础上，进一步对各种风险进行细分并进行风险诱因分析。

③引入以概率测度表示的企业动态联盟风险因子的概念，描述风险因素发生的概率和风险因素对动态联盟所产生的影响程度，从而建立风险因素的量化评估模型，对影响企业动态联盟的六种主要风险进行量化分析，为盟员企业进行动态联盟决策提供依据。建立企业动态联盟的风险因素评价指标体系，将评价指标与风险等级的评判标准相联系，建立模糊综合评判模型。在分指标评价的基础上，对风险因素进行综合评价，确定各风险因素处于各风险等级的概率，为风险监控提供量化分析的依据。

④建立企业动态联盟的风险监控模型；建立企业动态联盟的分类预控表；以联盟体的风险信息表、风险因素信息表、风险识别信息表、盟员企业风险信息表为基础信息，建立企业动态联盟的风险预警系统框架，以便对企业动态联盟的风险进行实时控制；分析合同与信任对动态联盟风险的规避作用。

⑤研究企业动态联盟的风险分配方法。通过分析得出：企业动态联盟的可能性风险分配体现在成本分配过程中，盟员企业的成本分配比重与所承担的风险呈正相关。联盟内部的实际风险分配偏离劳动价值论中“收益分配比重”，提出通过风险责任鉴定，按“谁造成损失谁负责”的分配原则；联盟外部的实际风险分配，符合劳动价值论中“成本收益比一定”的观点，按盟员企业成本分配的比重承担相应的比重。