企业动态联盟：运营管理方法

第6章　企业动态联盟模式的运行管理方法

6．1　引　言

企业动态联盟模式是一种产生于高科技时代背景之中的新型管理模式，因而其运行方法必然要适应整个外界环境变化的要求。在信息技术日益深入人们的工作、生产、生活并且逐渐成为推动经济增长的主要动力之时，它必然会对传统的企业管理系统产生重大冲击，引起企业动态联盟系统结构、功能的变化等，从而使得一些传统的管理方法无法适应动态联盟管理实践的需要。本章主要结合第五章动态联盟模式构建过程中管理系统运作行为、功能、机制等方面的内容，探讨具有一般意义的企业动态联盟的管理运作方法，即联盟策划、分布式团队管理、界面管理、合作关系管理，并设计企业动态联盟模式的激励机制。

6．2　联盟策划

当前，世界经济一体化进程不断加快，企业竞争逐渐加剧，企业动态联盟所处的外部环境动荡不定，各种破坏性的随机扰动因素也大大增多，这些都给企业动态联盟的正常运行带来了前所未有的困难。联盟策划是为企业动态联盟模式提供富有创意的规划的设计技法，是企业动态联盟的一项重要的运行机制。本节分析联盟策划的涵义、特征，分析联盟策划在企业动态联盟运作中的协同机制，提出联盟策划的设计程序。

6．2．1　联盟策划的涵义、功能、特征

（1）涵义

美国哈佛企业管理丛书编委会认为“策划是一种程序，是针对未来要发生的事情作当前的决策”。联盟策划作为一项事先的规划设计活动，本质上是一种主动创造性的活动。企业动态联盟策划就是集思广益，出谋划策，从市场机遇所确定的企业动态联盟总体目标出发，根据联盟企业资源要素情况，充分发挥盟员企业的集体智慧并综合利用各方的核心能力优势，确定有利于企业动态联盟模式顺利运行的策略方案，以保证企业动态联盟经营目标的实现。可见，联盟策划涉及到盟员企业的集体智慧活动，同时也涉及到盟员企业核心能力的综合利用，因此本身是一种联盟运作行为。在这种联盟运作中，智力资源是进行创造性活动的基础和核心。

（2）功能

由联盟策划的涵义，企业动态联盟策划的功能主要体现在以下几个方面：

①为企业动态联盟创造一个有利的运行环境，保证动态联盟正确、快速地运行。通过联盟策划，盟主企业可以预先把握经营环境的未来变化趋势，主动创造一些有利条件影响或改变环境的变化状况，进而使其更加适合企业动态联盟的运行。

②有助于减少或消除企业动态联盟的运行风险，保证动态联盟目标的实现。企业动态联盟的风险源于联盟内部与外部的环境的不确定性。正确的联盟策划方案，一方面，可以引导企业动态联盟避开诸多不确定因素的影响；另一方面，也可以使动态联盟提前做好准备，增强动态联盟抗风险的能力。

③有利于提高各盟员企业核心资源的整体利用效果，并可以在一定程度上起到弥补资源不足的作用。联盟策划的本质在于创造性思维。通过富有创意的设计，可以将联盟各方的有用资源巧妙地结合在一起，使其产生最大化的效用。特别是在盟员企业资源的素质并不高、数量也不占优势时，经过创造性的设计，使企业动态联盟整体效用得到极大提升。

（3）特征

联盟策划强调智力资源的应用，以获取具有独创性的方案设计，它是一种突出创造性的综合行为，智力资源的价值在此得到充分体现。做好联盟策划，首先要了解联盟策划的特征，如表6—1所示。

6．2．2　联盟策划的原理

（1）创新原理

创新是联盟策划的生命力。如果没有创造性的思维，联盟策划只能是毫无价值的文字方案。企业动态联盟系统中，各要素、各环节都处在不停地运动和变化之中，在运作过程中经常出现从有序转化为不协调，经常会出现新的问题。联盟策划是一种主动工作的管理方法，把事后弥补性管理转变为事先创新性管理，能够实现企业动态联盟系统更高层次上的有序性。

表6—1　联盟策划的特征描述

①创新过程模型。企业动态联盟的创新过程，一方面，看作是同时涉及创新构思的产生、研究与开发、设计制造和市场营销的并行的过程，它强调研究开发企业、设计生产企业、供应企业、销售企业之间的联系、沟通和密切合作，采用一体化的创新方式（如图6—1）；另一方面，创新过程强调动态联盟盟员企业之间密切的战略联系，更多地借助于专家系统进行研究开发，利用仿真模型替代实物模型，并采用创新过程一体化的计算机辅助设计与计算机集成制造系统，将创新过程看作是多机构系统集成网络连接的过程。

②创新思考过程的五阶段模型（如图6—2）。

●准备阶段。广泛收集有关的情报资料，进行集中思考，多角度、全方位地分析企业动态联盟问题。

●尝试阶段。从远及近地思考，时间上由过去到现在，空间上从国外到国内。这个过程是比较困难的，但常常会产生好的主意。

图6—2　创新思考过程的五阶段模型

●酝酿阶段。思考问题时先转移一下思考目标，把需要解决的问题留在潜意识中，这样会减少新观念形成的阻力，常常会有创新的思考。

●洞察阶段。及时评价与捕捉到精彩的创意，抓住创意有时候使难题迎刃而解。

●评价阶段。分析由以上各阶段获得的所有情况，找出可行的、可利用的创意方案。

③创新原则。创新是一种复杂的创造性活动。联盟策划需要研究创意思维活动的内在规律，进行有组织的创意。为此，企业动态联盟管理创新的基本原则为：

●组合原则。组合原则是指把管理系统的某些要素、方法等重新加以组合，以实现创造意图的原则。据唯物论的观点，组合现象普遍存在于世界上的一切事物中，大到浩瀚宇宙，小到基本粒子，都有组合现象存在，不同组合方式的效应是不同的。著名学者熊彼特把创新定义为“生产要素的重新组合”。在企业动态联盟管理系统中以组合为手段，以提高协调、协作水平为目标就可以有所创新，并能取得成功，创造性寓于企业动态联盟系统要素的重新组合中。

●择优原则。择优原则是指通过择优选取以实现创造意图的原则。在企业动态联盟系统的创造活动中，经常存在选择问题，如联盟结构的选择、盟员企业的选择、决策方案的选择等。选择就是通过比较决定取舍，择优的标准就是必须使企业动态联盟管理系统的整体功能优化。企业动态联盟管理系统是一个动态的系统，是一个与外界环境不断进行着人、财、物、信息交流的有机体，其各要素、各环节都处在不停的运动、变化过程中。因此，联盟管理创新择优的标准不能一成不变，应表现出对企业动态联盟系统整体功能优化水平要求的逐步提高。优劣是相对而言、相比较而存在的，企业动态联盟管理创新择优的过程是无止境的，需要不断总结经验，有所创新，有所前进。

●超前性原则。即根据对环境可能发生变化的预测分析，充分发挥企业动态联盟系统内在的主动性，创造条件、引导环境向有利于企业动态联盟的方向发展，时间上具有一定的超前性。强调系统地分析创新机会，并有组织、有目的地利用这些机会，把握创新时机，主动工作；强调动态联盟策划时充分发挥自身优势，努力创造条件诱导创新机会的出现。超前性原则中融入了人的主观能动作用，通过认得理性思维揭示动态联盟的本质和规律，从而制定有利于企业动态联盟发展的策划方案。

●适应性原则。即企业动态联盟的环境发生了变化，不协调的现象已经产生，联盟企业必须采取新措施、新方法来适应已经发生的变化，以实现新的协调，这在时间上有一定的滞后性。

●理性分析原则。理性分析原则强调善于观察，通过提高理论素养，增加观察的广度和深度；强调善于提问，找到本质矛盾作为创新的起点，尤其是当现有的知识、方法、规则无法解决问题时，应打破原有的思维模式和心理定势，大胆提出各种设想进行发散思维，并与收敛思维和明智评价交替循环进行，将人的创造力充分发挥出来；强调善于整理分析所获得的各种资料，从这些资料中获得创新性成果。

●相似性原则。相似性原则是指对客观事物中存在大量的相似现象加以研究和运用，以实现创新意图的原则。相似不是相同，而是“相同加上变异”。在企业动态联盟管理系统中很多问题都存在相似之处，对这些现象深入地研究，了解它们之间的关系和规律就能有所创新。应用相似性原则，还表现在纵向的继承上，任何管理方法的发展都是在原有的基础上逐步地改进，从量的发展达到质的创新。

●对应性原则。对应性原则是指按照客观事物间存在着对立性、对称性去构思，以实现创新意图的原则。唯物论认为，一切事物都存在对立面，对立统一规律也表现在企业动态联盟管理系统的创新过程中，如合作与竞争是两种不同的策略行为；少品种、大批量、追求规模效益与多品种、小批量、追求效率效益也是两种相反的生产组织方式。在市场竞争中，不能跟在别人的后面亦步亦趋，要有所创新，有自己的特色。

（2）聚合、协同原理

联盟策划不仅要体现创新原理，更要体现聚合、协同原理。企业动态联盟体现的是集成借力、优势互补、相互融通的运作思想。

实施联盟策划，就是要合理选择联盟的资源要素，规划资源要素的配置方式和联系结构，使各项资源要素能够相互匹配、相互融通，形成有序的动态联盟，以保证企业动态联盟效果最大化。实际上，这也是一个聚合、协同的过程。

从策划的角度来看，企业动态联盟中各盟员企业必须学会聚合、协同，通过管理创意将企业内外资源要素加以集成，并以企业动态联盟目标为诱导实现高能聚合。联盟策划的协同原理在6．2．3　中详细分析。

6．2．3　联盟策划的协同机制

企业动态联盟策划要求在考虑盟员企业有限资源的条件下，激发创意，拟定出有目标的、有可能实现的企业动态联盟的运行方案。它要拟定动态联盟的总体目标，以及实现这一目标的基本措施。它要求盟主企业就动态联盟这一由众多子系统构成的系统所面临的、对动态联盟运行有重大影响的机会和风险作系统分析和决策过程，并强调以下几个方面：

①全局性，联盟策划的拟定必须强调从企业动态联盟整体运行效益的高度来加以考虑；

②指导性，联盟策划对企业动态联盟诸方面的一切工作均具有指导意义，引导动态联盟的所有盟员企业为实现动态联盟的目标共同努力；

③应变性，随着市场竞争的日益激烈，企业动态联盟运行的内外部环境发生变化，联盟策划不仅应具有承受风险的能力，而且还必须能够根据环境的变化适时地进行调整，以适应新的环境条件。

企业动态联盟系统是由各盟员企业的功能子系统组成的系统，各子系统之间具有关联机制，这种关联机制构成了企业动态联盟系统的结构，决定企业动态联盟系统的功能。因此，从系统学的观点来看，企业动态联盟策划的拟定就是设计和构建企业动态联盟系统内各子系统间的关联机制，以使企业动态联盟系统产生预期的最佳功能效果。本书用协同学的观点，通过序参量的基本属性，分析联盟策划与企业动态联盟运行所具有的关联机制，以及联盟策划对企业动态联盟运行所发挥的重要作用的功能特征。

（1）联盟策划是企业动态联盟系统的序参量

哈肯（Harken）在协同学中引入序参量概念，作为处理系统自组织问题的一般判据。不论什么系统，如果某个参量在系统演化过程中从无到有地产生和发展，并能指示出系统新结构的形成，支配系统的进一步发展和演化，这个参量就是序参量。从企业动态联盟的形成过程来看，可以发现这是一个典型的系统自组织过程。为赢得市场机遇，盟员企业通过不断地与外界交换物质、能量和信息，结成动态联盟，借用外部资源，以保持自身的发展与演化。企业动态联盟的形成过程具有系统自组织的基本属性，满足系统自组织理论的一般原理。同时，在企业动态联盟运行过程中包含着一系列序参量的产生，如企业动态联盟的组织结构、管理方法、利润分配机制等。但是，联盟策划作为序参量，对企业动态联盟的运行起着关键性的作用。序参量是宏观参量。协同学研究的是大量子系统构成的系统的宏观行为，而仅从微观层次的参量不能了解这些宏观量。因此，描述大量子系统的集体运动的宏观效应，需要引入不同于微观参量的宏观参量。联盟策划是重点研究企业动态联盟系统众多子系统之间的关联，并以此为基础确立企业动态联盟运行的方案并反映其系统整体宏观效应，而不是刻画某些或所有子系统的微观行为特征，所以联盟策划具备序参量是宏观参量的属性。

序参量是微观子系统集体运动的产物、联盟效应的表征和度量。序参量的形成动因，不是外部作用强加于系统的，而是来自系统内部，当众多子系统构成的系统处于无序的初始状态时，各子系统独立运动、各行其是，不存在合作关系，不能形成序参量；而当子系统接近临近点时，子系统间则产生关联、形成协同关系，促使序参量的形成，标志着系统进入了一个新的有序态。在传统的企业合作中，合作企业之间往往缺乏有效的关联和协调，不具备拟定联盟策划的充分条件。随着市场机遇的来临和企业核心能力的增强，机遇产品所需要的资源要素之间的关联性加强。企业逐渐认识到结成动态联盟的必要性，意识到加强协调和优化各资源要素间的关联对企业动态联盟整体运行效果的巨大影响，因此，促进了盟主企业拟定联盟策划方案。联盟策划方案的完善程度，不仅反映企业动态联盟经营活动的态势和抵御风险的能力，而且还标志着其经营活动秩序化和规范化的程度。

序参量支配子系统的行为，主宰系统的整体演化过程。序参量作为系统众多子系统联盟效应的表征，一旦形成，便又对一切子系统的运动产生作用，二者互为对方存在的条件。联盟策划方案一旦拟定并实施，便使得相应的策划思想将渗透到企业动态联盟运行的每一个环节，运用策划思想和原则从事企业动态联盟的经营和实践活动。动态联盟策划源于实践、高于实践，又反过来指导经营实践。

（2）联盟策划构思中协同学原理的应用

企业动态联盟作为一个大系统是各盟员企业子系统自组织演化的结果，利用协同学原理，分析作为序参量的联盟策划对联盟策划的构思具有重要的作用。在企业动态联盟的组建活动中，需要不断地对构成企业动态联盟的各核心能力要素进行重新设计和组合。为了保证企业动态联盟系统这一动态过程总体上的有序化，需要向动态联盟这一系统输入“负熵流”。联盟策划是盟主企业从企业动态联盟整体的高度，对动态联盟的一切经营和管理工作给予规划和指导。只有动态联盟的一切经营活动完全服从于联盟策划的部署，才是实现企业动态联盟目标的根本保证。联盟策划这一作用促使动态联盟的管理经营活动规范化和秩序化，相当于向动态联盟系统输入了“负熵流”。

企业动态联盟的各子系统间在很大程度上是复杂的非线性协同关联。盟主企业在对其运行机制和规律进行认识和把握的基础上，可以在适当时机，通过联盟策划的作用，对动态联盟系统实现外部控制参量的变化，进而对其运行的过程进行控制和制约，使系统产生一个内部涨落。再通过系统内部的非线性动态关联，放大成一个在临界点起关键支配作用的巨涨落，从而驱动系统选择更新的有序结构。

综上所述，作为序参量的联盟策划在很大程度上支配企业动态联盟各环节的经营管理活动，决定着动态联盟这一动态经济系统的总体发展趋势和演化方向。有效利用和控制联盟策划与企业动态联盟各子系统之间的复杂的非线性关联机制，使动态联盟产生具有“巨涨落”性的迅猛发展，使运行系统更加优化。因此，联盟策划的制定和实施是企业动态联盟优化运行的保证。

6．2．4　联盟策划的设计程序

联盟策划是复杂而有系统的，它必须借助一个科学的工作程序，才能完成。为此，本书根据联盟策划的特点提出联盟策划的设计程序。从策划前的调查到策划方案的制定，再组织实施，最后做出反馈与评估，一次完整的策划才算完结。设计程序如图6—3所示。

①策划前的调查范围极广，既包括对盟员企业环境的调查，又包括对盟员企业实态的全面系统的调查。盟员企业相关环境的调查包括与联盟有关的社会环境、经济环境、技术环境及相关的法律法规的调查与了解。

②联盟策划方案需要对企业动态联盟过程从市场机遇识别到联盟解体的各个阶段做具体规划。

③组织实施是联盟策划的递进与深化，是具有决定意义的阶段和环节。要求做好充分的准备，包括人力、财力、物力、行为规范及技术准备。

④反馈与评估既是联盟策划的结束，又是下一次联盟策划开始前的准备，是对联盟策划实施效果的评价及修正下一次联盟策划的依据。要求采用定量评估与定性评估相结合的方式进行。

图6—3　联盟策划的设计程序图

从国际、国内市场竞争的实践来看，竞争似乎已经演变为策划智谋的较量，成功的策划推动企业的发展，策划的失误给企业造成巨大的损失。联盟策划作为企业动态联盟系统的序参量，对企业动态联盟模式的运行管理起关键的作用。

6．3　分布式团队管理

6．3．1　企业动态联盟中的分布式团队

团队是由一小部分具有互补性技术的人组成的群体，该群体拥有共同的目标，并有一系列运行的阶段性目标的使群体内成员相互负有责任的方法。其主要特征有：分担领导职责；不仅对自己这样一个个体负责而且团队成员之间相互负有责任；每一个团队都具有特定的目标；集体工作成果；鼓励开门见山的讨论，召集解决问题的会议；直接通过估计集体工作成果来衡量组织运作的效果；共同讨论、决定，共同做真正的工作。传统的团队是基于作业分析的长期性团队，它一般设置为组织内的部门，由固定的成员组成，生产一种规定的产品或执行一种职能，并且团队领导是通过已设定的管理体系指定的。随着信息技术的发展，在企业动态联盟中另一种超越传统团队的组织形式——分布式团队开始出现在组织运作中。

分布式团队也称虚拟团队，“虚拟”被查尔斯·M·萨维奇博士定义为“虽然没有实际或者明确的表现，但是却能够同样有效”。Tounsend等（1998）描述分布式团队的组织形式为：分布式团队由一些跨地区、跨组织的、通过通讯和信息技术的联结、试图完成组织共同任务的成员组成。分布式团队可以视为以下几方面的结合体：现代通讯技术；有效的信任和协同教育；雇用最合适的人选进行合作的需要，而人员是最为重要的因素。综合相关的研究，分布式团队是企业动态联盟为了响应市场机遇而设置的短期性的团队，其成员通过分布式的信息网络进行交流。分布式团队的成员可能是跨越城镇、跨越地区、甚至是跨越国界的，与传统面对面交流的团队不同，分布式团队的成员必须借助于先进的通讯技术，比如电子邮件、电话、电视会议等进行交流。分布式团队实行自我管理或自我指导，团队的领导由团队成员来选择。与传统的团队不同，分布式团队成员间的沟通形式一般是星式的，如图6—4、6—5所示。

分布式团队组织与传统团队组织相比，具有自身的特点，如表6—2。

分布式团队区别于传统团队的特点决定其特殊的管理策略。

6．3．2　管理策略选择

（1）目标管理

如果企业动态联盟团队成员的努力行为与实现动态联盟整体的目标是背道而驰的，那么这种努力行为对企业动态联盟组织是无益的，甚至是有害的。目标管理技术是一种有效的管理分布式团队的手段，它提供了一种系统的把企业动态联盟整体目标转换为团队和团队成员的目标，这种目标体系将保证团队成员的工作行为始终在围绕联盟目标的前提下展开。一般来说，企业动态联盟团队成员的素质都比较高，可以通过实施自主式的目标管理来协调团队成员与企业动态联盟整体的行为，从而达到较好的效果。

图6—4　传统的面对面团队的沟通形式

图6—5　分布式团队的沟通形式

表6—2　分布式团队组织与传统团队组织的特点比较

续表

（2）自我管理

企业动态联盟的分布式团队是在开放的企业文化环境下形成的，相比传统团队具有更大的自主权。在组织决定团队的目标后，团队围绕企业动态联盟任务活动分析，可以自己精心挑选不同盟员企业中的掌握核心技能的人员；有权自主地决定工作的安排；团队成员相互评价其工作业绩等。这样，通过自我管理的高级协调方式，效率会更高，更能激发团队成员的协作的主动性和自觉性，形成一种非常默契的协调氛围，协调变得非常容易。

（3）文化管理

企业动态联盟的组织文化是指动态联盟的经营过程中，逐步形成的行为标准、价值观和信仰。它一旦在组织中形成，就可以通过组织社会化过程传递给团队成员，使团队成员知道联盟组织提倡什么行为，反对什么行为。联盟组织文化通过经营理念、组织形象、行为规范、规章制度等体现出来。因此，它深深影响着团队成员的工作态度、做事方式以及团队成员与联盟组织之间的关系。文化管理需要做好两方面的工作：一是灌输一系列文化意识；二是形成联盟体的组织文化，通过联盟体的组织文化把团队成员的行为引向实现联盟组织整体目标的方向。

（4）建设性冲突处理

企业动态联盟中分布式团队使得团队成员形成具有共同目标的合作关系，但是共同目标和合作关系并不意味团队内不存在歧见，团队成员对团队目标会有不同的意见，对工作的安排、薪酬分配会有不同的看法。团队成员需要着重认识目标的共同点，强调合作关系，团队文化、团队的组织措施都要着力培养合作关系。在合作关系下，团队成员会开放思想，坦诚发表意见，努力去理解对方的观点和理由，在双方讨论和交流意见的基础上达到共识。通过建设性处理冲突，团队成员形成并认同他们的共同目标，团队成员的合作关系也得到巩固和发展。

（5）市场链协调模式

传统团队在某一企业内部，“市场采购—企业内生产—市场销售”这一结构模式一直是企业经营的基本框架。在这种模式下，企业的围墙将传统团队成员与市场隔离开，使团队成员缺乏危机意识、紧迫意识，工作效率低下，这种经营模式无法激起团队成员主动寻求协调的活力。企业动态联盟团队面对的是市场机遇产品，报酬来源于市场，每个成员必须通过市场机制来经营自己的目标，经营自己的价值。这种市场链协调模式通过实现自我价值为基础，以激发团队成员活力和潜力为手段，大大提高协调的效率。

6．4　企业动态联盟的界面管理

界面一词首先出现在工程技术领域，是一个工程技术名词，它主要用来描述各种仪器、设备、部件以及其他组建之间的接口，即当各类组建结合在一起时，它们之间的结合部分就称为界面。由于界面一词能够较好地反映两种物体的结合状态，能够用于说明要素与要素之间的结合关系，因此人们将其引入到管理活动中。从管理角度理解，界面的内涵和外延都得到了拓展：它能描述不同职能部门之间的联系状况，也能描述不同工序、流程之间的衔接状态，还能描述人与物之间的关系，如人—机交互界面等。因此，管理界面的内涵已经超出了工程领域所指的物体结合部位的意义，其接口的描述，已经从具体的、有形的、物质表征的束缚拓展到抽象地包容社会和物质双重属性的范畴。具体说，界面的概念已经被定义为表述人、资源、物等事物相互联结、相互作用的状态。管理界面的外延所涉及的范围种类有实物与实物之间、虚体与虚体之间、实物与虚体之间，大大超出了工程领域的界面，其所包含的内容大大拓宽。

管理界面所涉及的问题大多数是无形的、看不见、摸不着的。比如说，人—机界面表示人与计算机之间的交互关系，它是一种相互作用的状态关系。管理界面的无形性给管理工作带来了相当大的难度，人们往往难以认识把握界面的根源及实质，从而导致界面管理中的障碍。例如，我国科技成果的转化率低，其本质原因是科技成果和现实生产力之间存在着转化层，即界面。这种界面是无形的，导致转化通道不畅，阻止科技优势向经济优势转化。

6．4．1　企业动态联盟管理界面的成因

（1）企业动态联盟界面的涵义

企业动态联盟管理中，界面的含义极为广泛。在企业动态联盟中各盟员企业的不同性质种类的资源要素联合在一起，产生了大量的集成问题，这是企业动态联盟中提出界面管理的重点原因。各盟员企业核心能力的耦合，都会涉及界面问题，在一定程度上认为，界面管理的实施效果决定着企业动态联盟运作的效果。

综上所述，本书将企业动态联盟的界面定义为：联盟体内为生产销售机遇产品，各盟员企业核心能力之间涉及不同资源要素（信息、物资、资金等）交流、联合的交互作用状况。

（2）企业动态联盟管理界面的成因

事实上，在各盟员企业内部的管理活动中，不同职能部门之间的矛盾和冲突常常发生。例如，销售部和开发部之间常常在新产品选择上存在分歧，生产部和采购部也经常发生冲突。这些现象都是界面失调问题。在企业动态联盟管理中界面问题的表现更是多种多样，有技术之间、流程之间、文化之间、管理方法之间等。其产生的源由也颇为复杂，主要有以下一些原因：

①核心能力差异。专业化是导致核心能力差异的根源，虽然专业化能提高效率，但是也带来了大量的界面问题。企业动态联盟中各盟员企业以自己的核心能力加入联盟，不同核心能力之间的交接、协调及组合活动会产生大量的界面问题。决定动态联盟产品、工作质量的关键在于各盟员企业核心能力之间的协调与整合。因此，由核心能力导致的界面问题，是影响企业动态联盟运行效益的难点。

②信息粘滞。在企业动态联盟的运作中，伴随着各种不同的信息流的运动，联盟体内各盟员企业涉及的信息浩繁庞杂。盟员企业对自身核心能力领域的信息较为了解和关注，缺乏对其他领域信息的了解愿望和冲动。这就使得各种不同的信息常常滞留于其自身的信息源周围，严重时会引起信息传输通道受阻，这就是信息传输中的粘滞现象。例如，负责开发盟员企业和负责营销的盟员企业，他们都拥有用户需要、技术可能性和生产可行性等方面的不同信息，由于这些信息掌握在不同盟员企业之中，导致开发企业不能迅速了解该产品的真实具体情况而使开发活动受到影响。由于信息粘滞的存在，企业动态联盟的界面的整合问题也随之出现。

③组织文化差异。联盟中每个盟员企业都有各自的历史、经历、观点与信仰，有其独特的管理传统和实践，独特的行政系统和经营管理风格。组织文化的差异引起的界面问题使得联盟兼容较为困难。企业组织文化的差异主要来源于社会环境、国家政策、组织性质以及个人本身等诸方面的综合作用。具体说，社会环境中的伦理规范道德约束、国家政策法规对于企业及个人行为规范的制约，企业及员工的自身追求和整体素质等，最终影响企业员工的目标追求并导致企业及个人价值观念、事业取向的多元化。因此，这使得企业极易产生文化方面的差异和冲突。动态联盟中盟员企业内部的文化基调与外部环境的文化准则相抵触而产生的摩擦与矛盾，会影响企业动态联盟运行的顺利进行。因此，文化差异已成为各盟员企业联盟时产生界面协调问题的一个重要来源，处理文化摩擦也成为动态联盟管理中的一项日益重要的任务。例如，我国的海尔集团，在企业联盟中就注意到使联盟企业向个人文化与组织文化匹配方向协调，创造一个团结协作、利益共享、责任均担的企业文化背景，很好地解决了由文化差异所带来的界面问题。

6．4．2　基于信息技术的界面管理模型

（1）基于信息技术的动态联盟界面管理思想

企业动态联盟运行过程中涉及到许多盟员企业核心能力的界面问题，利用信息技术方法研究联盟系统运动或控制的过程，把不同核心能力要素所外化的信息流作为考察的对象。这种信息技术方法既不割裂联盟系统的内在联系，也不是机械地简单综合，而是从联盟整体出发用联系的、转化的观点综合联盟系统的过程。

如图6—6所示，当联盟体将盟员企业的人员、物质资源、技术知识和资金等进行集成时，实物的运动被记录下来并生成各种数据信息，企业动态联盟系统管理便开始通过对这些信息的加工处理来实现对实物转换过程的监控管理。这些信息作为“被传递的知识或事实”在盟员企业间进行加工、存储、处理和传递。信息流影响着盟员企业的决策行为，而决策行为又作用于对实物资料的加工和生产，被加工改造过的物质资料作为动态联盟的最终产品或服务输出。同时，外界对最终产品的接受情况又形成反馈信息，重新通过输入端进入联盟系统以协调下一次的联盟行为。

图6—6　动态联盟系统运作示意图

（2）基于信息技术的界面管理模型

信息技术通过减少处理和交流信息的时间与成本，影响着组织中人们完成工作的方式。这种减少反过来对组织的协调结构产生深远的影响。因此，在企业动态联盟中信息技术是通过改变联盟体的协调机制来影响联盟运作流程的，需要联盟体从信息流协调上考虑企业动态联盟的协调机制、解决界面问题。

在图6—7中，企业动态联盟的协调中心和信息数据库是动态联盟界面管理的核心。协调中心的主要功能是数据库管理、联盟信息传送、运行协调、界面问题分析、动态评估。协调中心在联盟协议的规则下，无条件支持盟员企业之间、盟员企业与协调中心之间的实时对话，保证信息资源共享。信息技术在这里提供的是一个信息支撑平台，以其特有的方式在盟员企业之间交流传递有关信息，以引导盟员企业的个体行为与动态联盟的整体目标保持协调一致。同时，盟员企业是一个具有学习能力和个体动机的独立自治个体，当然还有法制、经济、文化、道德等形成的环境制约因素对动态联盟体发生影响。在以上各要素和界面信息流的传递和相互作用下，形成我们所期望的基于信息技术的界面管理模型。

6．4．3　动态联盟界面的模糊控制

（1）企业动态联盟中的模糊控制思想

企业动态联盟打破了企业原有系统的界限，从而使企业动态联盟系统的边界难以确定，联盟中的很多问题已经由传统的“非此即彼”关系转化为“亦此亦彼”的综合体。也就是说，动态联盟中盟员企业之间联系接口逐渐趋于模糊，难以分清明确的界限。因此，要通过模糊控制来解决企业动态联盟的界面模糊化问题。

图6—7　企业动态联盟界面管理模型

按照通常集合论的定义，对于定集A，集合中的任一元素a要么属于A，要么不属于A，二者必居其一。从而数学对事物隶属、状态关系的描述建立在“是”与“非”（记为｛1，0｝，0表示非，1表示是），即绝对的属于和绝对的不属于上。1965年，美国加利福尼亚伯克利分校查德教授发表论文《模糊集》。模糊集合论则把这种类属、形态关系转化为类属、形态程度的量化分析，即绝对的属于或绝对的不属于为程度上相对的属于、不属于，并且引入隶属度的概念来刻画其元素属于该集合的程度。实质上，这是把经典集合论特征函数的取值范围从0和1拓展到［0，1］的连续区间上。查德教授的这项研究为数学开创了一个新的领域，由此确立了模糊数学。模糊论的思想为解决企业动态联盟的核心能力融合问题提供了有用的指导。联盟组织中盟员企业联接而形成的界面，正越来越多地相互渗透，以致于难以确定界面的属性。应用模糊论的思想，根据界面的隶属度进行分类、判断和控制是有效的方法。

（2）模糊控制方法

模糊控制是模糊理论在界面管理中的应用，它的模糊控制结构框图如图6—8所示。

图6—8　模糊控制结构框图

在古典控制和现代控制理论中，需要明确控制对象的输入量和输出量之间的函数关系，要建立一个控制对象内部结构的数学模型，才能实现智能化的模拟和控制。图6—9所示一般的控制器工作原理框图：

图6—9　控制器原理方框图

控制的核心部分是控制规则，它是由状态方程和传递函数表述的。状态方程经常采用的形式是代数方程组、积分方程组或它们的各种混合。这些方程又可分为线性与非线性两种类型，搞清一个控制问题的结构，寻找一个误差较小的方程或函数作为其数学表述往往是比较困难的事，特别是对于非线性形式，有时甚至是无能为力的。而模糊控制避开状态方程与传递函数，不需要知道被控对象的数学模型（内部精确结构），而是对某个控制问题的成功与失败的经验进行加工，总结出知识，进而从中提炼出规则。运用模拟条件语句构成模糊模型，并将企业动态联盟运作中得到的有关界面的数据资料加工成模糊指令，从而实施对企业动态联盟界面的控制与管理。

由以上分析：模糊控制的优点体现在：模糊指令进行了模糊化处理，对于交合参数不确定的动态联盟界面问题具有极强的控制性能，不受参数是否连续的影响。由模糊控制的运作可知模糊控制的特点：

①当控制指令趋于相反的两个极端时，模糊控制就蜕变为常规控制。因此，模糊控制不仅可以处理介于0与1之间的泛界面化问题，还可以处理传统意义上的0与1类型的问题。控制不是对精确的摒弃，而是在更深层次上对精确的刻画。

②由于模糊控制利用模糊控制规则，在此过程中不仅可以充分利用人类的常识性经验、智慧和创造性思维，而且能将各方面的专家（技术专家、管理专家）的思维互相综合补充、相互影响、相互促进，模糊控制与专家系统一起形成知识工程。

6．5　企业动态联盟管理的激励机制

激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实施组织及其成员个人目标的系统活动。根据系统学的观点，机制是指系统内子系统、各要素之间的相互作用、相互联系、相互制约的形式及其运动原理和内在的本质的工作方式。激励是以人本理论为基础，要求管理活动人性化。机制是以对系统内各要素内在关系的认识为基础、强调人的行为的理性层面，追求管理活动的制度化。由于企业动态联盟中存在委托代理问题，且企业动态联盟组织的核心是盟主企业，因此本书将盟主企业作为激励主体，盟员企业为激励客体。企业动态联盟管理的激励机制可以定义为：在企业动态联盟系统中，盟主企业和盟员企业之间通过激励因素相互作用方式。企业动态联盟激励机制的设计是指盟主企业为实现动态联盟目标，根据盟员企业的个体需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现盟员企业资源的最优配置，达到企业动态联盟组织利益和盟员企业个体利益的一致。企业动态联盟激励机制设计的实质是盟主企业通过理性化的制度来规范盟员企业的行为，调动其积极性以达到对企业动态联盟组织的有序和有效管理。

6．5．1　激励机制设计(www.xing528.com)

（1）企业动态联盟中激励机制的设计问题分析

企业动态联盟激励机制的设计必须注重几个方面的问题：

①激励机制设计的直接目的是为了调动盟员企业的积极性，最终目的是为了实现企业动态联盟的组织目标，谋求动态联盟整体利益和个体利益的一致，因此要有一个组织目标体系来指引盟员企业个体努力的方向。

②激励机制设计的核心是企业动态联盟的利润分配制度和行为规范。分配制度将诱导因素集合与企业动态联盟的目标体系联系起来，即达到特定的企业动态联盟目标所规定的绩效标准将会得到相应的利润分配。行为规范将盟员企业的个体因素与动态联盟目标连接起来。行为规范规定了盟员企业个体以一定的路径来达到动态联盟的目标。

③激励机制设计的效率标准。企业动态联盟激励机制的设计要使得动态联盟的运行富有效率。效率准则要求在费用相同的两个备选方案中，选择目标实现较好的一个方案；在目标实现程度相同的两个方案中，选用费用较低的一个方案。决定动态联盟激励机制运行效率的是机制运行所需要的信息。信息交流是企业动态联盟中的一个关键的问题，信息交流在动态联盟管理中极为重要。在整个动态联盟管理中的信息交流，可以有效地减少最终需求信息在动态联盟的盟员企业间传递过程中的波动程度；信息交流可以使得各盟员企业更好地安排生产作业及库存配送计划，在降低成本的同时提高最终用户的满意度；信息交流将促进动态联盟各盟员企业的相互信任，有利于结成更为紧密的联盟来对快速变化的市场需求做出敏捷的反应等。信息交流也贯穿于激励机制运行的始终，当组织在寻求激励的诱导因素集合时，需要对盟员企业的个体信息的了解，盟员企业之间必须进行信息交流。通过信息交流，可以将诱导因素与个体需要连接起来。

④激励机制的优化运行需要在较低成本的条件下达到激励相容，也就是同时实现盟员企业个体目标与动态联盟整体目标，使个体利益和动态联盟整体利益达到一致。

（2）企业动态联盟激励机制模型的建立

图6—10所示的模型中，企业动态联盟的组织目标、激励诱导因素集合、盟员个体因素集合构成了企业动态联盟激励机制的三个基点。而这三个基点通过信息共享、利润分配合同、联盟体行为规范三条路径联结在一起，构成了一个完整的企业动态联盟激励机制模型。

图6—10　企业动态联盟激励机制模型

①动态联盟组织目标。西蒙认为“组织目标是所有参与者的间接的个人目标，它是组织参加者们一起参加组织活动、以满足各种不同动机的手段”。对于企业动态联盟组织，盟员企业将动态联盟的组织目标作为达到个体目标的手段和途径。也就是说，如果动态联盟目标的确定对盟员企业具有极大的效用，那么盟员企业就会通过自身的努力为实现整体目标而工作。这样，组织目标的实现会带来个体利益的实现。

企业动态联盟的组织目标必须与盟员企业的工作绩效相衔接，动态联盟组织可以将组织目标进一步分解和细化，使之成为考核盟员企业工作绩效的标准。为此，目标设置时应注意几点：目标要清楚、明确；目标能用量化指标表示；盟员企业的目标要服从于动态联盟组织的整体目标，并形成一个目标体系；目标具有挑战性，能激发盟员企业的积极性。

②激励诱导因素集合。巴纳德、西蒙等人都指出，个人加入到组织中来，是因为组织能提供个人所需要的各种奖酬。这些奖酬就成为产生某种行为的刺激因素，而组织将这些刺激因素作为引发员工符合期望行为的诱导因素。企业动态联盟组织对盟员企业最核心的刺激因素就是利润分配，这是经济性的诱因。除此以外，联盟的前景、先进的管理方法、企业文化、品牌效应、发展机会、市场机遇等等都可以成为有吸引力的诱导因素。

③盟员企业个体因素集合。个体因素包括个体需要、盟员企业文化等个体加入动态联盟组织的动机的一些因素，和盟员企业的核心能力、业务素质、潜力等决定盟员企业对动态联盟组织贡献大小的因素。

盟员企业的文化是指企业的生产方式和能力，以及所创造的物质和精神财富的总和。产品和服务是有形的企业文化；精神财富是无形的企业文化。企业文化是在企业发展中形成的，各不同的盟员企业有不同的文化。动态联盟组织可以通过组织同化和其他形式来引导盟员企业文化的变化和发展，使盟员企业文化向着先进文化方向发展。盟员企业文化能在一定程度上影响盟员企业的个体需求结构。因此，动态联盟组织在建立激励机制时，需要将影响盟员企业文化的一些措施纳入到激励机制的运行体系。

盟员企业核心能力的发展在一定程度上取决于企业的业务素质，业务素质是能力发展的基础。因此，动态联盟组织要善于发现盟员企业的业务素质和能力发展潜力，而且先进企业文化对核心能力的运用起着促进作用。动态联盟组织机制的设计需要充分考虑盟员企业的业务素质、核心能力以及盟员企业个体发展的愿望，将目标设置、工作绩效与这些因素相匹配。

④利润分配合同。利润分配合同是动态联盟中激励机制的核心问题，详细分析见6．5．2　。

⑤信息共享。企业动态联盟中盟员企业往往缺乏信息共享，其原因是信息共享增大了盟员企业的成本，由于投资于管理信息系统需要大量直接的投入，而且带来了管理上的变更。例如，人员的培训、组织机构及业务流程的调整等，意味着比较高的转换成本；动态联盟随着市场机遇的产生而形成，随着市场机遇的消失而解散，而基于信息共享的要求，许多资产具有专用性，这与企业的敏捷性要求有相悖之处；信息共享有可能使盟员企业泄露商业机密，盟员企业之间的集成意味着部分内部信息的公开，如核心优势、生产技术和财务状况等，这些都增加盟员企业的经营风险。动态联盟激励机制设计中涉及到信息共享，一方面使动态联盟组织能及时、有效、准确地把握盟员企业的各种动机和工作动机，从而确定相应的分配形式；另一方面，通过信息共享，盟员企业可以了解组织有哪些分配资源，以及怎样才能获得自己所需要的分配资源。因此，信息共享是联结个体需要动机和诱导因素的路径。

⑥联盟组织的行为规范。企业动态联盟中一定的行为规范是使盟员企业的核心能力在动态联盟的环境中发挥作用，以及盟员企业加入动态联盟组织的一个重要的前提，正如巴纳德所说的协作意愿。一个组织也只有通过一定的行为规范，才能将不同的个体努力引向组织目标。行为规范是建立在对盟员企业个体业务素质和核心能力基础上的，个体通过遵守行为规范可以实现一定的组织目标，进而得到自己所需要的利益。同时，行为规范也作为控制和监督盟员企业工作的依据。因此，行为规范成为个体能力和素质与组织目标之间的一条路径。

（3）企业动态联盟激励机制的运行模式

根据企业动态联盟激励机制的定义，激励机制的运行过程就是联盟组织和盟员企业之间的互动过程，也就是激励工作的过程。本书给出基于信息交流的激励机制运行模式，如图6—11所示：

图6—11　基于信息共享的激励机制运行模式

运行模式解释：

①企业动态联盟组织与盟员企业之间的信息交流。以盟主企业为核心的动态联盟组织了解盟员企业的个体需要、事业规划、核心能力和业务素质等，同时确定组织目标并向盟员企业阐明组织目标、组织所倡导的文化、组织的绩效考核标准、分配资源和行为规范等；盟员企业作为个体，要把自己的核心能力和个体要求表达出来。

②动态联盟组织与盟员企业的行为选择。通过信息共享，联盟组织根据成员企业的具体情况做工作安排、提出努力的目标和考核办法，采用适当的管理方法；盟员企业采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度进行工作。

③绩效评价。对盟员企业取得的阶段性成果进行评价，以使联盟组织和盟员企业双方再进行适当性的调整。

④利润分配。这是激励机制的核心，盟员企业要配合动态联盟组织对自己的工作绩效进行评价并以此作为分配的依据。

⑤比较与交流。盟员企业将自己所获得的分配资源与其他盟员企业进行比较，衡量是否满意和公平；通过比较，若盟员企业觉得满意，将继续进行动态联盟合作；若不满意，可以与动态联盟组织进行建设性的磋商，以达成一致意见；若不能达成一致性意见，双方的契约关系将中断。

6．5．2　利润分配合同设计

在6．5．1　企业动态联盟激励机制的设计中分析了利润分配是动态联盟激励机制的核心，下面将应用委托代理理论设计动态联盟利润分配合同，并提出企业动态联盟中利润分配原则。

在企业动态联盟中，盟主企业拥有对机遇产品新技术的垄断优势，是创造利润的主体；而盟员企业一般不占有技术独占性，在联盟中处于辅助地位且与其功能类似的同类竞争者较多。因此，盟主企业对是否组建动态联盟、选择哪些企业作为盟员企业以及在与盟员企业协商利润分配关系时拥有主动权。但这并不是说，盟主企业可以不考虑盟员企业的利益。委托代理理论认为，个体总是追求自身效用最大化，而制度安排只能在满足个体理性的基础上实现集体效用最大化目标。在企业动态联盟中，以盟主企业为核心的动态联盟组织应该充分考虑到合理的利润分配机制对盟员企业的激励作用，设计合理的利润分配合同，使双方在互利的基础上对利润的合理分配达成一致，以便在动态联盟过程中充分发挥盟员企业资源互补的优势，实现共同盈利。

（1）企业动态联盟利润分配合同设计

将委托代理理论应用到企业动态联盟中，建立动态联盟利润分配模型，并以此设计合理的利润分配合同作为最优的激励机制。假设盟主企业作为委托人，盟员企业作为代理人，合同的设计需要考虑委托人和代理人的双方利益，需要满足三个条件：

①激励相容约束，即代理人总是选择自己效用最大化的行为，委托人希望代理人采取的行动都只能通过代理人的效用最大化行为来实现；

②参与约束，是指代理人从合同中得到的期望效用不能低于不接受合同时的能得到的最大期望效用（即保留效用）；

③效用最大化，即委托人支付代理人报酬后所获得的纯效用不低于采取其他合同的效用。

委托人与代理人之间的任何合同都是各种因素综合影响、反复对策的结果。委托人既要考虑代理人总体效用水平，考虑代理人的能力和业绩，也要考虑动态联盟的内在因素。利润是扣除成本后的收益，因此成本分析是利润分配的基础。动态联盟中存在两类成本：一类是可以证实的、具体的实物生产过程发生的成本，称之为生产性成本；另一类是难以证实的、不可计量的产品创新过程中隐性的智力投入，称之为创新性成本。为了研究方便，在不影响结论准确性基础上，作如下假设：

①盟主企业只付出创新性成本，其创新性劳动程度变量为t1，则创新性成本为C1（t1），且＞0；＞0，即随着创新性劳动程度变量的增加创新性成本增加且增速加快。

②盟员企业的成本由生产性成本和创新性成本两部分组成，其付出的生产性成本可以观测，变动较小，设为一常数C0，付出的创新性劳动程度变量为t2，相应的创新性成本为：

C2（t2），且＞0；＞0。

③企业动态联盟的总收益为：R＝g1（t1）＋g2（t2）＋θ，其中g1（t1）、g2（t2）分别是盟主企业和盟员企业对动态联盟的贡献，且＞0，＜0，＞0，＜0；θ是均值为0，方差为δ2的正态分布随机变量（外生的，不确定因素）。

④盟主企业与盟员企业的分配合同设计以总收益R为基础，盟主企业可以设计如下的激励合同：P＝P0＋aR，其中T0为盟员企业的固定报酬，a为盟员企业对总收益的分享系数（0≤a≤1），则盟主企业所得的利润为：π1＝R－P－C1（t1）；盟主企业的效用函数为：u1（π1）。

由于随机因素θ的作用，R，P，π1，π2均服从正态分布。

⑤盟主企业为风险中性，即盟主企业的期望效用等于期望收益，不存在风险成本；盟员企业是风险规避的，即收益风险会给盟员企业带来额外的风险成本，用k表示盟员企业的风险回避系数，则其风险回避成本为：Cf（π2）＝ K·Var（p）＝

其中Var（p）＝Var（P0＋aR）＝a2　Var（R）＝a2δ2

则：盟员企业所得利润为：π2＝P－C0－C2（t2）－Cf（π2）；盟员企业的效用函数为：u2（π2）。

⑥盟员企业的保留收入为π0，相应的保留效用为：u（π0）。

根据上述激励设计需要满足的三个条件以及上述一系列假设，企业动态联盟利润分配可用如下模型描述：

目标函数为max E［u1（π1）］

约束条件为st．E［u2（π2）］≥u（π0）

max E［u2（π2）］

分配模型中，E［u1（π1）］＝（1－a）［g1（t1）＋g2（t2）］－P0－C1（t1）

E［u2（π2）］＝a［g1（t1）＋g2（t2）］＋P0－C0－C2（t2）－ka2δ2

所以，上述模型的等价确定型为：

考虑盟员企业的创新性努力不可观测时的最优合同激励设计。在市场经济条件下，盟员企业追求自身效用最大化，将（6—2）式代入（6—1）式得目标函数为：

由（6—6）式分析，k，δ2越大，则a越小，说明盟员企业的利润分配比例应该越小。原因是：k，δ2越大，盟员企业的风险成本越大，其风险规避程度就高，创新性努力减少，盟主企业应该减少对盟员企业创新性努力的依赖，从而导致盟员企业利润份额的减少。g′2（t2），t′2（a）越小，则a越小，说明盟员企业的利润分配比例应该越小。原因是：t′2（a）越小意味着增加利润分配比例对盟员企业创新性努力的激励作用越小；g′2（t2）越小意味着盟员企业创新性努力对企业动态联盟总收益的作用越小，因此，盟员企业的利润分配比例越小越合理。

（2）企业动态联盟的利润分配原则

由上述利润分配设计模型，企业动态联盟在制定利益分配时应遵守如下原则：

①互惠互利原则。盟主企业设计合同时，必须考虑盟员企业的创新性努力，合同设计应该随着盟员企业的创新性努力重要程度的增加而相应地增加盟员企业的利润分配比例，使每个盟员企业的利益得到充分保证。否则，会影响盟员企业的积极性，容易导致合作的失败或破裂。

②风险与利益平衡原则。盟员企业的利润比例越高对应着所承担的风险就越高，在合同设计时应充分考虑各盟员企业所承担风险的大小，对承担风险大的盟员企业给予适当的补偿，以增强合作的积极性。

③个体合理原则。如果盟员企业不仅付出可观测的生产性成本，而且还付出了对企业动态联盟的整体利润产生实质性作用的创新性努力，则盟员企业所得到的利益应该大于自己的保留收入，否则会出现机会主义现象。

④结构利益最优化原则。系统考虑影响企业动态联盟的各种因素，合理确定利益分配的最优结构，促使盟员企业实现最佳合作、协同发展。

6．6　企业动态联盟的合作关系管理

企业动态联盟是以核心能力集成为特征的扩展企业模型，它改变了原来的“纵向一体化”（Vertical Integration）模式，向横向一体化模式转变，市场的竞争不再是企业之间的竞争，而是联盟之间的竞争，必须注重企业动态联盟整体竞争力。企业动态联盟的本质强调以合作为主要运作形式，集成各盟员企业的核心能力。良好的合作关系意味着：盟员企业间相互信任，重视共同利益，联盟内部信息、知识充分交流、互动与分享。良好的合作关系具有信息共享、相似性和社会联系等方面的比较优势，能够提高盟员企业的核心能力，使联盟绩效不断提高，从而进一步稳定盟员企业间的合作关系。在企业动态联盟中，任何一个盟员企业围绕共同利益的能力发展不仅对动态联盟的整体能力提高是有益的，而且也有利于盟员企业对整体的贡献。因此，合作关系管理不再是对单个合约的管理，而是对企业动态联盟整体能力发展与提升的关心，企业需要学会如何与其他企业进行合作的策略与技巧。本节在分析合作的价值、建立合作对策模型的基础上，建立企业动态联盟模式中合作关系管理模型。

6．6．1　合作的价值分析

美国作者、国际性研究与顾问公司（Huthwaite）总裁尼尔·瑞克曼（Neil Ratkham）等人合著的《合作竞争大未来》一书认为，合作的价值来源于三个方面：重复与浪费的减少、借助彼此的核心能力、创造新机会。

（1）重复与浪费的减少

下面以两企业为例进行比较。当两个企业结为合作关系时，就会发现各自拥有自己的存货、仓储、物流和配送等系统重复和多余，而删减了这些重复和多余后，企业之间的业务流程就会简化，成本更低，效率更高。以供应商与装配企业两家企业为例，供应商为装配企业制造零件，由装配厂装配成品。传统交易的流程图和合作交易的流程图分别如图6—12、6—13所示。

图6—12　两企业传统交易流程

如图6—12，在供应商和装配企业协商购销合约后，由装配企业发订单，然后由供应商制造与发送。流程的逻辑起点从装配企业制造部门开始，在采购、制造、销售、仓储、运输等环节及各部门之间的接口形成人、财、物、时间的大量重复和浪费。

如果两个企业建立伙伴合作关系完成上述的交易过程，则上述的流程就可以简化，如图6—13所示。

由图6—13可以知道，通过信息平台，两企业无需因安全存量而增加存货成本；通过生产信息系统双方都节约了装、运、卸、验、储的程序和工作量、成本；甚至可以消除装配企业的采购部门、供应商的销售部门，由此带来的人员成本的节约是不可估量的。因此在合作模式下，两个企业都大大减少了活动量。

图6—13　两企业合作交易流程

（2）借助彼此的核心能力

企业动态联盟的合作是基于对自身核心能力的定义之上强调互补性核心能力企业之间的合作。例如，微软公司的核心能力是其卓越的软件开发能力，英特尔的核心能力是拥有领先的核心制造技术。两个公司结成合作伙伴关系后，互相借用对方的核心能力，共同确立了在计算机产业中的霸主地位。由于微软开发出了功能更强的软件，使英特尔的集成芯片需求量大量上升；由于英特尔推出了更快的集成芯片，也使微软开发出的软件更有价值。

（3）创造新机会

伙伴关系的贡献中最振奋人心的，莫过于结合伙伴双方的能力来创造新契机——不论是新产品、创新的服务或者是突破性的新技术。合作可以超越自身的不足，以相互弥补的资源优势共同完成程度更高的创新活动。在高科技的领域，许多企业为创新而建立合作伙伴关系，或者是为了创新而进行合作，或者是由减少浪费而相互借用核心能力过渡到为创新而合作。一旦合作成功，将会给双方带来更大的贡献。

6．6．2　合作对策模型

当企业加入动态联盟时，就展开了合作对策过程。在企业动态联盟的合作中，盟员企业的合作谈判、合作纠纷与冲突的协商调解、合作策略的最佳策略选择都可以归纳为一定的对策模型，并借助一定的方法进行求解决策。以两个企业为例，说明企业动态联盟的合作对策模型。

假设甲、乙两个企业结成动态联盟，他们的合作策略分别为Xi（i＝1，2，…，n）和Yj（j＝1，2，…，m），当甲企业采用合作策略Xi，乙企业采用合作策略Yj时，甲企业的收益矩阵为Aij。则甲、乙两企业的合作对策模型可以表示为：G＝｛Sx，Sy，A｝；其中Sx为企业甲的策略集合，Sx＝｛X1，X2，…，Xn｝；SY为企业乙的策略集合，SY＝｛Y1，Y2，…，Ym｝；A为企业甲的收益矩

如果对于以上这两企业的有限和对策G＝｛SX，SY，A｝，有：

则U＊是对策G的值和分别为企业甲、乙的最优纯策略，即我们所寻求的合作对策的解。

6．6．3　合作关系管理模型

由本书4．2的分析可知：合作行为的选择是盟员企业注重动态联盟预期收益及社会制度约束的结果，是盟员企业集体理性的表现。但是，盟员企业的合作行为受多种不确定因素的影响，因此，盟员企业间合作关系的管理显得非常重要。

（1）合作伙伴关系的建立

合作伙伴关系（Corporation Partnership）是利益一致、荣辱与共的无比亲密关系，是共同发展的长期合作关系。企业动态联盟的合作是长期的，是核心能力的互补及全面整合，盟员企业之间的合作伙伴关系是其成功的基础。

①合作伙伴关系的构成要素。贡献、亲密关系、远景是构成合作伙伴关系的三项基本构成要素。

●贡献，是指通过建立合作伙伴关系能够给合作双方带来具体的、有效的成果，如提高劳动生产率、提高产品和服务的附加价值、改善获利能力等。

●亲密关系，即合作双方建立有别于一般交易中的亲密关系。这是双方以共同的总体利益为导向的一种深层次的相互依赖。这种亲密关系表现为：互信、共享信息与利益、团队协作。互信要求参与合作的企业改变传统竞争环境下的心智模式，诚实守信、不偏不倚、公正无私，在利益一致基础上，合作者相互促进、相互配合，使得每个合作者的未来收益都大于机会主义收益，保持互信和经济理性的原则的一致而不是对立。共享信息与利益是合作伙伴关系的分配模式，合作双方必须在产品设计、市场需求、成本等方面实现信息共享，才能使双方都能得到预期的收益，而且通过利益分配模式巩固合作伙伴关系的基础。团队协作是指合作方在合作的事业范围内把双方视为一个整体，以集体利益为出发点形成一个有力的伙伴团队，使得合作方拥有的各种资源得到优化组合，取得1＋1＞2的协同效果。

●远景，是指合作伙伴对未来要达到的目标和所使用的方法所做的描述，是合作方共同期待的理想，能够给合作伙伴以鼓舞和激励的力量。远景的规划必须充分利用人的创造力，要求合作者打破旧的观念，不断地调整和改变方法，并通过这种改变的设想和尝试发现新的发展机会；远景的确立需经过一定的步骤，许多合作的远景并不是一开始就很清晰，需要通过“合作的潜能—有引力的事业主题—可行性评估—共同目标—远景确立”这一过程，远景才会清晰起来。

上述贡献、亲密关系、远景三项要素对于任何一个成功的合作伙伴关系而言，都是缺一不可的。

②合作伙伴关系的建立。由企业动态联盟的本质决定其合作伙伴关系的建立有其特殊性，本书从如下几个方面进行探讨：

●确立共同目标。共同目标的确立程序，如图6—14所示。

图6—14　共同目标的确立程序

●信任的价值在于联盟内部各盟员企业可接受的行为道德规范和价值观。宾夕法尼亚州的灵捷网公司与多家生产制造公司建立了伙伴合作关系，分析了他们的核心技术，发现价值和道德对于他们企业的经营相当重要。由7．2．1　中企业核心能力构成要素的分析可以看出：“价值与道德”和“管理的价值”不仅代表了核心能力，而且是一个企业区别于其他竞争对手的标志。为了企业能够在合作的环境中进行运作，为了全体合作成员获得这种合作的经济利益，全体必须服从和遵守联盟内的共同的行为道德规范。盟员企业不但要自我约束，还必须自我监督，并且合作伙伴的道德观和价值观也要暴露于众，接受公众的监督。

●提高盟员企业的边际贡献。图6—15显示，在企业动态联盟中，盟员企业间合作的强度与盟员企业对共同目标实现的边际贡献呈正相关。当盟员企业均能以渐增的边际贡献促进共同目标的加速度实现时，合作关系趋于加强和巩固。为此，能否建立合作伙伴关系，也在于能否不断加强盟员企业在动态联盟中的贡献能力。实现边际贡献的增加，需要盟员企业增强自身的资源价值和核心能力，缺乏足够的资源价值和核心能力的企业，因其较低的边际贡献率而被排斥在动态联盟之外。

图6—15　盟员企业边际贡献与合作强度的关系

●盟主企业对合作伙伴关系的影响（如图6—16）。作为盟主企业应具有一种吸引其他企业加入动态联盟的力量，能使其他企业认为加入动态联盟是有利可图的，这样才能使动态联盟得以建立。因此，在合作伙伴关系的建立过程中，盟主企业的最重要的因素就是它具有影响其他企业的能力。

（2）合作关系管理模型

企业动态联盟运行过程中，强调盟员企业间的合作伙伴关系。为赢得市场机遇，盟主企业会根据自己的核心能力情况选择一个或几个盟员企业进行合作；在一定的合作对策理论、委托代理理论、核心能力理论的指导下，与他们进行协商，在法律约束下签订一系列的契约、合同，并制定运行规则；在运行过程中必然会遇到许多实际问题，企业之间应互相协商，解决好风险分担和利润分配问题。其中，必须要建立风险防范与监控机制、激励机制、运行绩效评价等机制体系，以更好地控制动态联盟的运行和实施管理。根据这个过程，本书建立企业动态联盟的合作关系管理模型框架，如图6—17。

图6—16　盟主企业对合作伙伴关系的影响因素

图6—17　企业动态联盟模式的合作关系管理模型

模型解释：

①基于合作关系的企业集成。动态联盟的盟员企业之间实现合作关系，强调盟员企业的合作与信任；要求盟员企业实现机遇产品、技术的共同开发、数据和信息的共享、研究和开发的共同投资；要求企业内外核心能力的集成和优化利用，强调利用业务外包、供应链式、虚拟合作等动态联盟形式。合作的机遇产品，从产品的研究开发到投入市场，周期大大缩短，且顾客导向化程度更高。模块化、简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场环境中增强了敏捷性和柔性。企业集成由原来的中低层次的内部业务流程重组提高到企业间的合作，这是一种高级别的企业集成模式。

②协商机制。企业动态联盟运作过程中，盟员企业在各自追求目标之间有一定的差异与冲突，例如在合同签订、风险分担、利益分配等问题上。但是，由于在动态联盟的总体目标上有一致的追求，可以通过协商（Bargain）的方式解决这类非对抗性争议与冲突问题。协商机制的数学描述为：

设A＝｛1，2，…，n｝为盟员企业的集合，

S＝Xn

，Si表示成员企业所有可能的协商策略集（称为策略空间）。

盟员企业i的效用函数是定义在联合策略空间上的实值函数，即：Ui＝fi （S1，S2，…，Sn）。效用函数说明盟员企业的效用水平不仅依赖于它自己所采取的策略，同时依赖于其他成员企业所采取的策略，并且策略受到盟员企业行为偏好的影响较重。因此，为解决争议和冲突，需要动态联盟中各盟员企业的合作精神。这种合作精神来自于成员企业意识到争议和冲突解决后可能给企业带来的利益，以及在争取利益过程中采取适当的理性行为，使得协商后的承诺具有约束力。

③运行状况绩效评价。企业动态联盟运行中，必须了解有关信息，根据一定的指标体系，对企业动态联盟整体运行状况和盟员企业的绩效进行评价，客观地反映企业动态联盟的运行状况。

④风险防范机制。动态联盟企业间的合作会因为信息不对称、市场不确定、政治经济法律等因素的存在而导致各种风险的存在，为了达到动态联盟的目标必须采取一定的规避风险的措施。这一问题将在第8章中详细介绍。

⑤激励机制。为了使动态联盟中，各盟员企业更加有效地合作，必须在动态联盟的各个阶段采取激励手段实施激励。这一问题在本书6．5中已有详细分析。

⑥契约与信任。契约与信任是对机会主义行为的主要控制机制。契约可以对盟员企业的合作投入及其在合作过程中的行为做出详尽的规定，而盟员企业的合作投入和合作行为都有数量和质量两方面的规定，契约能对其可量化的部分实施控制，但对其难以量化的部分无能为力。因此，契约可以抑制合作行为中的机会主义倾向，但不能有效地阻止它。信任是防范机会主义的最有效机制，基于信任的合作不仅能减少为签订契约和监督其履行而引起的交易费用，重要的是合作参与者都以积极主动的态度增加投入、积极协调配合。

总之，企业动态联盟中合作关系管理贯穿于整个联盟过程，具有实现社会资源优化组合、提高企业适应市场的敏捷性和高度柔性、高效率的特点。与传统合作关系相比，企业动态联盟合作关系管理需要大量依靠现代信息技术，由此带来一些新的问题如合作激励与约束机制、知识产权、公平的法律竞争环境等问题，还需要进一步的理论研究和实践探索。

6．7　本章小结

①分析动态联盟策划的涵义、特征，利用协同学的观点论证动态联盟策划是企业动态联盟系统的序参量，并揭示动态联盟系统中联盟策划的协同机制，建立创新过程及创新思考过程模型；提出联盟策划中的创新原则；提出联盟策划的设计程序。

②研究企业动态联盟分布式团队管理及界面管理方法。通过企业动态联盟的分布式团队与传统团队的特点进行比较，分析分布式团队的内涵、特征，并从目标管理、自我管理、文化管理、建设性冲突处理及市场链协调管理等五个方面提出分布式团队管理对策；从企业动态联盟中盟员企业的核心能力差异、信息粘滞、组织文化差异等方面分析企业动态联盟的界面成因，建立基于信息技术的企业动态联盟界面管理模型，提出基于信息技术的界面管理思想及管理方法，试图解决企业动态联盟中的界面管理问题；基于企业动态联盟界限模糊的特征，提出企业动态联盟界面的模糊控制方法。

③研究企业动态联盟运行中的激励机制。应用委托代理理论建立企业动态联盟利润分配合同设计模型，这一模型充分考虑了盟员企业的投入资源要素和风险因素，并提出利润分配应遵循的原则；分析企业动态联盟激励机制设计中应注意的目标、核心、效率标准及激励相容等问题，分析企业动态联盟的组织目标、激励诱导因素、盟员企业个体因素、利润分配合同、信息共享及行为规范等；在此基础上建立企业动态联盟的激励机制模型，并进一步建立企业动态联盟激励机制运行模型。

④研究企业动态联盟中的合作关系管理。在分析合作价值的基础上，建立合作对策模型以及合作关系管理模型。根据模型中的理论和方法，实施对整个动态联盟过程中盟员企业间合作关系的管理。