企业动态联盟：构建与发展

第5章　企业动态联盟模式的构建

5．1　引　言

企业动态联盟是一些相互独立的企业（如制造商、供应商、客户等）通过信息技术连接的、暂时联盟的企业。这些企业在诸如设计、制造、分销等领域分别为该联盟贡献自己的核心能力，以实现技能共享和成本分担，把握快速变化的市场机遇。在现代高不确定性、高需求变更、高风险的市场环境中，这种管理模式具有很强的适应性和生存性，将成为今后企业管理模式的发展趋势。国外企业动态联盟成功的典型有很多，如世界著名的康柏电脑、耐克、可口可乐等公司，在生产经营中应用动态联盟这一模式，都取得了巨大成功。本章通过对企业动态联盟模式的构建研究，以期促进企业动态联盟真正由概念向实践转化。企业动态联盟模式构造的总体框架如图5—1所示：

图5—1　企业动态联盟构建过程总体框架

5．2　市场机遇识别

市场机遇是指在企业所处的内外部环境中有利于企业获得巨大收益、得以迅速发展的境遇和机会，市场机遇来源于顾客需求。这种需求可能是现实的，也可能是潜在的，具有时效性、多变性、约束性和效益风险性等特征。盟主企业从不断变化的市场环境中发现机会，以决定机遇产品或服务的类型，是企业动态联盟模式组建的第一步。如何把握市场机遇的特性；如何了解和分析市场环境、预测未来市场的发展变化，从中捕捉和识别市场机遇；如何定义给顾客提供的产品和服务，能给顾客带来更多的价值；如何根据成功和失败企业在开发新市场上的经验教训，总结归纳出寻找市场机遇的途径。本节将对这些问题做探讨。

5．2．1　市场机遇的特性分析

市场机遇来源于市场需求，但是并不是所有的市场需求都是市场机遇。因为有些市场需求是无法实现的，或者说有些市场需求风险太大，超过企业的承受范围。因此本书认为，要获得真正的市场机遇的需求信息必须对市场机遇的特性进行分析。

（1）效益性

市场机遇必须能为企业带来巨大的收益，如果没有收益，市场机遇变得毫无意义。

（2）时效性

市场机遇稍纵即逝，在识别市场机遇时，应注重时速，要及时地调查、搜集市场需求信息，并对市场需求信息进行及时地分析、计算，及时地做出决策。

（3）真实性

市场需求信息是否真实、可靠直接影响到市场机遇识别的准确性。因此，要确保信息能客观、真实地反映市场需求。

（4）可行性

对企业来说，只有适合于自身环境的市场机会、符合国家方针政策的市场机会，才是有用的市场机遇。

（5）风险性

任何市场机遇都是机会和风险并存。在识别市场机遇时，要对风险给予充分的概率估计，以便在抓住市场机遇的同时有效地规避风险。

5．2．2　识别市场机遇的实际操作过程

市场机遇识别的实际操作过程如图5—2所示。

（1）市场调研，搜集信息

市场机遇的产生是由于社会上存在未得到满足的需求，这种未满足的需求是由于企业所处的经营环境变化而产生的，比如国家产业政策的调整、技术进步、政治和经济体制改革、文化和社会方面的变革等，都可以不同程度地产生市场机遇。另外，对于企业来说，可以根据自身的产品发展战略及企业创新战略开发出引导社会需求变化的产品，以创造新的市场机遇。因此，为识别市场机遇需要搜集如下一些方面的信息：市场需求；突发事件；政策调整；文化变革；企业战略；技术发展；顾客价值；消费倾向及消费结构。

图5—2　市场机遇识别实际操作过程图

（2）市场机遇分析

市场机遇的识别不是一个简单的判别方法，而是一个较为复杂的实际操作过程。通过对环境的变化程度与市场需求的影响分析，可以做出定性和定量的预测，因此，可按变化程度的高低来识别市场机遇。如果环境的变化程度低，那么各种事件未来的变化趋势与以往的规律相近，甚至以前曾经出现过，企业可以用以往的经验和比较熟悉的知识进行识别。如果环境的变化程度高，那么往往会出现不可预测的突发事件。企业必须密切关注突发事件的出现和发展，对突发事件与市场需求的内在联系迅速加以分析，找出突发事件对市场需求的影响形式，从而判断和识别市场机遇的存在。

（3）决策

企业对市场机遇进行综合识别，如果通过综合识别，否认市场机遇的存在，则要重新搜集信息、分析信息寻求市场机遇。如果确认市场机遇的存在，就要决定组建动态联盟。企业在做出组建动态联盟的决定时，需要定义机遇产品和服务，对完成机遇产品和服务所需要的资源和能力进行评估。这些资源和能力主要是：设计、制造加工、装配、检测和运输等方面的能力；原有产品品牌；信息资源；销售渠道；管理能力；人力资源。

5．2．3　定义机遇产品和服务

识别市场机遇意味着企业对所要提供的产品和服务有初步的概念。在需求多样化和个性化的今天，需要从顾客价值的角度定义机遇产品和服务。顾客价值是指顾客从给定的产品和服务中得到所有的利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。发现了市场机遇并不了解机遇产品和服务在顾客心目中的价值，需要根据顾客明确的和隐含的需要来定义产品和服务的具体特征。

从向顾客提供“产品”到提供“解决方案”，就是提高顾客价值的重要方法。同一产品对不同顾客的用途和价值是不同的。顾客购买某一产品的最终目的是为了解决其实际问题，也就是说，想要得到对其实际问题的“解决方案”。因此，产品对顾客的价值是隐含在顾客购买该产品所需要的“解决方案”之中。举例说明，在美国书店业销售量急剧下降时，博德斯书店、巴尼斯与诺波尔的销售额却增加50%以上，原因在于这两家书店考虑了顾客购书的整个经历：寻找、翻阅、评估以确定是否自己所需。他们从这些相关活动中发现了提高顾客价值的机会，于是推出图书超级市场，雇用有丰富图书知识的员工帮助顾客选购，安放了椅子、书桌、沙发以供阅读，营业时间延迟到晚上11点钟，超市中咖啡吧、宽阔的通道、播放的古典音乐为顾客创造了一个宽松的休息环境。顾客在这里不仅得到了产品本身的价值，同时也得到了服务的价值、人员价值和形象价值。

5．3　基于核心能力的盟员企业选择

由于企业动态联盟模式的竞争优势源于各盟员企业的核心能力的互补性和集成性，因此，在企业动态联盟形成过程中盟员企业的选择是至关重要的。动态联盟的盟员企业的选择直接关系到企业动态联盟的成败，因此，提供可靠且易操作的方法具有重要意义。核心能力是企业一组先进技术的和谐组合，是响应市场机遇、参与竞争所依赖的能力。它是选择盟员企业的第一原则，只有具备这一能力的企业，才有可能成为动态联盟的盟员企业。本节在综合应用有关成果的基础上，提出基于核心能力的盟员企业选择方法。

5．3．1　盟员企业选择模型

本书中盟员企业选择的假定前提是：通过与实现机遇产品的能力相对比，盟主企业已经确定了自身的核心能力以及自身在实现机遇产品中所承担的关键业务过程，在此基础上对实现机遇产品所缺少的核心能力及剩余的关键业务过程进行盟员企业（合作伙伴）的选择。

相关文献研究表明，建立企业动态联盟的一个关键环节是选择灵捷的、有竞争力的盟员企业。影响动态联盟合作多方协同工作的因素是多方面的，盟员企业的选择是一个非常复杂的问题。企业在进行盟员企业选择时，首先评价企业是否具有承担机遇产品关键业务过程的核心能力，然后对各候选企业的特征信息进行分析、整理、评估，确定一个最优的盟员企业组合，继而确定盟员企业的参与方式。企业动态联盟盟员企业的选择要侧重于核心能力集成及组合优化，且不宜过于复杂。基于这一观点，企业动态联盟盟员企业的选择可以按照下述的参考模型进行，如图5—3所示。

第一步：核心能力评价

从众多可能进行合作的潜在盟员企业中缩小范围，挑选出可供评价选择的候选盟员企业。

①为方便分析，将机遇产品的关键业务过程划分为：A、B、C、D等四个关键业务过程。

②根据核心能力识别评价模型，从可以进行合作的企业中挑选出具有承担机遇产品关键业务过程核心能力的企业，有效地剔除不合格的企业。核心能力评价模型在5．3．2　中分析。

③盟员企业预选。盟主企业为每一个关键业务过程初步筛选具备核心能力的盟员企业，从大量的有希望进行合作的企业中初步筛选出可供第二阶段评价选择的候选盟员企业。

第二步：支持企业核心能力的素质评价

在这一阶段，通过对支持候选盟员企业核心能力的主要素质因素进行讨论与量化计算，对潜在的盟员企业进行评价与分析，同时为第三阶段的综合评价优化提供基础和依据。

图5—3　企业动态联盟盟员企业选择模型

支持盟员企业核心能力的素质因素很多。本书选择时间、质量、价格、服务、交货、先进性、创新能力、管理水平与企业文化、合作态度等9个关键因素作为评价的决策因素。评价及量化方法在5．3．3　中详细分析。

第三步：综合评价优化

组建企业动态联盟时，各业务过程并不是相互独立的，需要相互协调和配合。由于各类型比较而产生的最高素质的企业的相互合作，其结果不一定出现最优化。为此，本书在第二阶段对每个关键业务过程挑选出两个候选盟员企业。这样，就有8种组合的方案可供选择，从中挑选出最优的组合。这将在5．3．4　中详细分析。

5．3．2　盟员企业核心能力识别评价模型

（1）指标体系的选择

根据核心能力的4个构成要素及科学性、合理性的要求，本书选择如下的核心能力识别的指标体系。

①延展性指标。延展性即企业核心能力能为企业提供进入多种市场的潜在途径。可以用以下4个指标加以测试：相关产品族数（与核心能力相关的现有或潜在的最终产品数目之和）；核心能力对相关产品族的影响程度；相关产业数（核心能力能涉及到的产业）；核心能力对相关产业的影响程度。

②市场价值性指标。市场价值性是指基于核心能力的最终产品对顾客来说具有能感知的巨大价值。可以设计如下指标加以测试：相关最终产品的市场占有率；相关最终产品的利润贡献率（相关最终产品的利润总额与企业利润总额之比）。

③独特性指标。独特性是指企业核心能力让竞争对手难以模仿。设计如下指标加以测试：综合度（核心能力有机融合各种技术流和生产技能的程度，综合度越高竞争对手越难以模仿）；技术领先度（核心能力所含技术领先当前平均技术水平的程度）；高素质人才数量与结构；产品差异化程度；创新程度（企业对核心能力所含技术进行创新的程度）。

④稳定性指标。核心能力是企业在长期的经营实践中以特定的方式、沿特定的发展轨迹逐步积累起的，具有较强的稳定性。设计下面两个指标进行测试：核心能力所带来的竞争优势在同行保持领先的时间跨度；核心能力所支撑的系统的优化程度。

综合上面分析，见图5—4所示的企业核心能力指标体系。

（2）评价模型

描述企业核心能力的指标的边界是不清楚的，是模糊概念。模糊综合评判是模糊系统分析的基本方法之一，它是在模糊环境下考虑多种因素的影响，为了某个目的，对某事物做出综合决策的方法。模糊综合评判按因素集的划分层次可分为单级模糊综合评判与多级模糊综合评判。本书使用二级模糊综合评判。

图5—4　企业核心能力评价指标体系

设U为因素集，

U＝｛U1，U2，U3，U4｝，其中U1＝｛U11，U12，U13，U14｝，

U2＝｛U21，U22｝，U3＝｛U31，U32，U33，U34，U35｝，U4＝｛U41，U42｝；

V为评语集，

V＝｛V1，V2，V3，V4，V5｝＝｛很高，较高，一般，较低，很低｝；

确定Ui（i＝1，2，3，4）的模糊评价判断矩阵Ri（i＝1，2，3，4），考虑二级指标评价隶属于各个评语的程度，可以利用德尔斐法得到相应的数值。

对二级指标赋予相应的权数为：W1＝（w11，w12，w13，w14）；W2＝（w21，w22）；

W3＝（w31，w32，w33，w34，w35）；W4＝（w41，w42）

设Ui的一级评判矩阵为Bi，则：

Bi＝Wi×Ri＝［bil，bi2，bi3，bi4，bi5］

将每一个Ui（i＝1，2，3，4）作为一个因素，Ui（i＝1，2，3，4）又是一个因素集，U的单因素评判矩阵为：

对一级指标赋予相应的权数A＝（a1，a2，a3，a4），则可以得到二级评判向量为：

由于所有di的和可能并不等于1，需要将所有的di作归一化处理：

最后，根据最大隶属原则进行判定。

5．3．3　支持盟员企业核心能力的素质评价

（1）评价指标体系（如表5—1所示）

支持盟员企业核心能力的因素多且复杂，为了实现可操作性，要尽可能地建立完整的指标体系，对候选盟员企业的素质进行全面、综合地评价，使得评价的结果能够客观地反映各候选盟员企业核心能力的实际。另外，由于市场环境的变化，盟员企业的评价指标会随着企业所追求目标的不同而不断变化。因此，评价指标应具有较好的自适应性，能随实际情况的不同，对评价指标体系进行增添、挑选、删除。

表5—1　盟员企业素质评价指标体系

续表

（2）素质评价模型

盟员企业的选择是一个典型的多层次、多属性的决策问题，其指标集中既存在定量的指标也存在定性的指标，针对这一问题利用加权相对偏差最小法对盟员企业进行素质评价。具体步骤如下：

①确定机遇产品关键业务过程的目标盟员企业集合A＝｛a1，a2，…，an｝

②确定评判矩阵，其中，a1，a2，…，an为评价目标盟员企业；C1，C2，…，Cm为评价指标；Cji为第i个目标盟员企业第j项指标值（i＝1，2，…，n；j＝1，2，…，m），如表5—2所示。

表5—2　评判矩阵

对于定量指标由候选盟员企业的有关数据整理而得，对于定性指标采用专家评判法而得。

③确定相对偏差矩阵［xji］m×n

④素质评价指标体系中指标权重的确定。本书采用专家评判法来确定各指标的权重，一级指标的权重测定方法如表5—3所示；二级指标的权重测定方法如表5—4所示。

表5—3　一级指标权重系数计算法

根据表5—3，5—4所确定的权重，可以确定二级指标对目标层的权重矩阵［Wji］m×n

其中Wji＝ai×dj，ai为二级指标Cj所属的一级指标的权重。

⑤选择动态联盟各关键业务过程的最优和次优盟员企业。n个候选盟员企业的m个理想指标值为：

表5—4　二级指标权重系数计算法

C＊＝（C＊1，C＊2，…，C＊m）

计算盟员企业的指标值Cj与理想指标值C＊j之间的加权相对偏差：

在上述方法中，本书将n个候选盟员企业中的m个指标的标准值向量

C＊＝，，…，）

构成的指标作为最理想的指标值，因此m个盟员企业中与最理想的指标值之间的加权相对偏差距离Di最小者和次小者所对应的盟员企业为评价范围内综合素质较强的盟员企业。

5．3．4　综合评价优化组合

组建企业动态联盟时，各业务过程并不是完全独立的，需要相互协调和配合。各关键业务过程选出的最优盟员企业以及盟主企业相互合作，其结果并不一定产生动态联盟的高效率，还要考虑组建时所需要的时间、成本、企业系统的兼容性、文化的融合性等。因此，本章从每个关键业务过程的候选盟员企业中选出两个综合素质较强的企业，再与盟主企业进行组合优化，以保证动态联盟各成员企业不仅从个体上有效，从动态联盟整体上也要有效。

假设动态联盟的总体目标是：

①企业动态联盟形成时的成本最低，主要包括为动态联盟的建立而新增的人员、设备的成本，企业动态联盟运作时各盟员企业之间的运输成本、通讯成本等。成本可以数值量化。

②企业动态联盟组建时所需要的时间最短，动态联盟要抓住市场机遇，必须尽量缩短反应时间。时间可以数值量化，可以转化为成本表示，需要计算延迟一天所损失的成本。例如，用动态联盟的预期收益或者动态联盟的预期生命周期表示。

③最大化动态联盟各盟员企业的文化融合性，包括共享的价值观、共同的

奋斗目标、相互信任等。文化因素是动态联盟成功的最重要因素之一，任何一个合作过程的成功，不管是新的合作关系还是旧的合作关系，都依赖于文化因素，它影响到动态联盟工作团队的行为习惯、价值观和工作目标。文化融合是一种不可直接度量的因素，可以用1～10之间的整数表示，其中1表示文化融合度最低，10表示文化融合度最高。文化相容性也可以转化为成本，也就是为达到完全的文化相容性值10所培训员工的成本、形成共同价值观的宣传成本等。

假设组建企业动态联盟需要四个关键的业务过程，经过初选从各业务过程的候选企业中分别筛选出两个企业，而企业动态联盟的三个总体目标都可以量化为成本表示。这是一个典型的多目标规划问题，本书通过0～1目标规划模型来解决。

dh≥0

其中：

uh是第h个目标（成本、时间、文化融合性）值向成本转换的转换因子，显然u1＝1；i＝1，2；j＝1，2；k＝1，2；l＝1，2；

xijkl＝1表示A过程的第i个候选盟员企业、B业务过程的第j个候选盟员企业、C业务过程的第k个候选盟员企业以及D业务过程的第l个盟员企业组合成动态联盟；

xijkl＝0表示不能组建成动态联盟；

cijkl表示第i、第j、第k、第l个候选盟员企业组建成动态联盟的组建成本；

tijkl表示第i、第j、第k、第l个候选盟员企业组建成动态联盟的组建时间；

rijkl表示第i、第j、第k、第l个盟员企业组建成动态联盟的文化融合度（取值从0到10）；

cmin表示各组合方案中最低（最优）的组建成本；

tmin表示各组合方案中最短（最优）的组建时间；

rmax表示各组合方案中最高（最优）的文化融合度；

dh表示第h个目标值与其最优目标值的差值。

企业动态联盟的盟员企业选择是一个非常重要的过程，能否选择出灵捷的、有竞争力的、相容的盟员企业，关系到动态联盟的成败。书中给出了核心能力识别评价、支持核心能力的素质评价、盟员企业最佳组合这样一个三步骤的盟员企业选择过程模型，并给出了实现方法。该方法将定量与定性分析相结合，使企业动态联盟的盟员企业选择过程更为合理、科学。并且模型步步缩小了候选盟员企业的选择过程，应用简便、操作性强。

5．4　企业动态联盟组织设计

企业组织模式是指企业管理者用来确定企业组织性质的参照模型，是企业组织内部各有机构成要素发生相互作用的联系方式和形式，也就是组织各要素相互连接的关系框架，包括结构框架、基本理论以及有关组织性质及其运行的基本假设等。企业组织模式是为适应一定的资源的特点、社会经济结构、科学技术发展水平、社会生产力水平、市场环境状况以及企业管理水平，确保企业战略目标的实现，保证管理机构协调统一而对企业组织要素的联系形式和方式做出的特定安排。本节分析企业组织模式的演变、动态联盟组织的关键要素及特征描述、动态联盟组织设计的原则、要求等，并对企业动态联盟组织进行设计。

5．4．1　组织模式演变

企业组织模式是社会生产力发展到一定阶段的产物。它不是一成不变的，而是随着社会可利用资源的变化、产业结构的调整、科学技术水平的提高、市场环境的变化和管理水平的改进而不断地变革和创新。在这发展过程中，主要流行过四种组织模式：

（1）经典的组织模式

20世纪40年代以前主要采取的组织模式，它关心的是企业的基本功能，以及适合于集中命令控制的组织构架，现在仍在使用的直线职能制组织、事业部制、矩阵制结构都属于这一组织模式。(www.xing528.com)

（2）人际关系模式

20世纪50～60年代盛行的组织模式。它运用心理学、社会学和人类学的基本理论和方法研究组织中可观察的和可证实的人类行为。其主要特点为：组织中的人不能简单地看成“经济人”和“社会人”，而是因人、因时、因地点的不同而不断变化的，组织管理必须重视员工的态度，设法满足他们的要求；社会学强调组织中的小组、非正式组织、官僚机构中的官僚行为及其结构关系、组织中权利结构与授权、领导及其追随者的作用的重要性。人类学认为，人的所有行为，包括社会的、科学的、家庭的等行为都是广义的“文化”概念的一部分。组织是由人组成的，人是一定文化关系的产物，从而文化对组织有着极其重要的影响作用。

（3）系统模式

20世纪60～70年代流行的组织模式，通过运用系统理论来达到提高组织效率和成效的目的。系统模式强调组织内部结构的相互依存性、组织的环境适应性、组织的整体性、层次性以及合理性等。系统模式在变化不大、需求稳定的环境中是有效的。而当环境变化迅速时系统模式所依赖的理论显得无能为力。

①相互依赖性使组织变的臃肿、笨拙而反应迟钝。由于总要考虑到组织内的所有的连接点和依存性，牵制太多，组织无法对环境的快速变化做出反应。

②环境的适应性强调组织不断研究环境，以识别其发展变化的趋势，进而找到合适的内部结构模式。结果是企业总是处于被动地应付环境的情形中，缓慢的跟踪决策不能赶上环境快速变化，不可避免地失去许多的市场机会。

③整体性意味着组织内的机构或部门仅仅是整体的一部分，这就制约了个别部门的独立性和主动性，限制其创造性的发挥。

④组织的层次性使得信息流通不畅且容易失真，造成领导决策缓慢。

（4）权变组织模式

权变理论认为，组织管理中应根据组织内外条件的变化，采取相应的组织关系结构和领导方式，不存在一成不变的、普遍适用的组织、管理方法。权变组织模式有两种组织形式：一种是适用于环境相对稳定、经营目标持久、生产技术相对稳定、生产经营活动常规、决策程序化、组织系统层级化的稳定的机械组织模式；另一种是适用于环境不稳定、目标不断变化、生产技术复杂、非常规性经营活动的适应的和有机的组织形式。

这四种组织模式在组织设计上强调部门功能的划分，强调控制跨度等，都是层级式的组织结构形式；其生产技术都是以工业化时代的机械化、自动化的大规模生产流水线为背景，客观上企业组织被认为是有庞大而笨拙的机器体系构成的生产体系，突出了组织系统中固定要素的决定作用，增强了人对机器设备的依赖性；企业组织可利用的生产要素资源仅仅停留在对物质资源和能量资源的开发利用，这种以机械的技术设备加工结构化的、有形的资源必然产生刚性的组织模式；企业组织经营管理目标突出强调生产成本的降低和生产效率的提高，忽略了市场需求个性化。

这些组织模式在全球经济环境发生重大变化的今天暴露出严重的问题，在我国企业中主要表现在：对于复杂多变的市场需求，庞大的企业组织无法敏捷地做出响应；有限的资源消耗在众多的经营领域中，企业难以形成突出的核心优势；企业“小而全、大而全”，在新的市场机遇面前需要对研究开发、设计、生产、分销等一系列的活动付出巨大的投资，而日益频繁的经济波动使企业难以承受过重的投资和过长的建设周期带来的风险。因此，企业组织模式必须转变（见图5—5）。

由上分析，传统的企业组织模式已无法适应现代以信息为主导的社会经济、科学技术发展的根本需要。传统企业组织模式是严格等级体系下的递阶控制模式，无法适应多变的市场环境下组织可重构、可重用、可扩充的性能要求。随着信息技术的迅速发展和广泛应用，企业组织最显著的变化之一就是企业之间的界限变得日益模糊，不再受时间和空间的局限，出现了和纵联横的新型组织模式——网络组织。作为对传统的等级组织结构的替代，扁平化网络组织结构显示其生命力。因此，对作为网络化组织一种实现形式——企业动态联盟组织模式的研究具有重要意义。

图5—5　企业组织模式的转变

5．4．2　组织设计

（1）企业动态联盟组织的关键要素及组织描述

由市场机遇所确定的企业动态联盟组织的目标（Goal）。对企业来说，市场机遇就是顾客需求，这种需求具有时间性、约束性及效益风险性等特征。企业动态联盟的组织设计中，首先要考虑市场机遇的需求，按照市场机遇所确定的目标选择盟员企业，确定工作团队。因此本书认为，企业动态联盟组织的关键要素有：组织目标、核心能力、工作团队、联盟关系、重组原则、联盟方式。

①组织目标。用G表示企业动态联盟组织系统完成的目标的集合：

G＝｛G1，G2，…，Gk｝，

Gi（i＝1，2，…，k）表示各工作团队应完成的目标。

②核心能力（Core Compentence）。核心能力是一组先进技术的组合，是响应机遇参与竞争所依赖的能力。它是伙伴选择的第一原则，只有具备这种能力的企业，才有可能成为企业动态联盟的盟员。因此，在设计和建立企业动态联盟组织的过程中，需要对盟员企业的核心能力进行分析。

用C表示各盟员企业所具有的核心能力的集合：

C＝｛C1，C2，…，Ck｝，

Ci（i＝1，2，…，k）表示各盟员企业的核心能力。

③工作团队（Work Team）。企业动态联盟是由盟主和若干盟员组成的，最先抓住机遇并拥有主要核心资源的企业为盟主企业，其他参与经营的企业为盟员企业。不同盟员企业的动态管理实体之间围绕着产品实现过程的需要，可选择某一合作方式，如供应链、转包加工、插入兼容、合资经营和虚拟公司等。而建立工作团队，形成合作实体，在企业动态联盟中形成基层组织，这种组织为企业动态联盟工作团队，它是企业动态联盟组织的基本组成单元。工作团队的特点：一是团队以人为中心，实现组织、人员和技术的有机集成，能独立完成一项或多项功能；二是团队之间的耦合是即插即用式的，能用最适当的方式在最短的时间对市场机遇做出有效反应，发挥1＋1＞2的整体功能。

用T表示企业动态联盟组织系统中的工作团队：

T＝｛T1，T2，…，Tk｝，

Ti（i＝1，2，…，k）表示组成工作团队的各盟员企业的工作小组。

④合作伙伴关系（Relation）。企业动态联盟是各盟员企业为了抓住市场机遇而形成的联盟体。各团队之间存在着合作伙伴关系，这些关系包括：信息交互、信息共享、信息反馈、柔性决策、协作方式等。

用R表示企业动态联盟组织系统中团队之间的相互关系集，可用如下形式表示R上的所有二元关系：

其中Pi表示一种二元关系的性质或约束条件，Di表示关系成立的论域；

（Pi·Di）表示｛｛X：X∈Di｝，X满足性质Pi｝。

⑤企业重组原则（Organization Principle）。企业重组是企业动态联盟为快速响应市场机遇的要求而对自身过程及组织的再设计。企业重组是指在敏捷制造环境下实现全球化的企业产品过程重构，它是企业动态联盟组织以较好的时间（T）、质量（Q）、成本（C）及服务（S）性能的产品赢得市场竞争的必要手段。原则是建立在组织结构之上的行为约束函数，以满足组织结构定义的基本约束为前提。组织原则中的每一项策略都代表一个形式化的系统承约，策略之间具有相互关联和相互制约的作用。

Op＝f（C1，C2，C3）

Op表示组织原则（Organization Principle）；C1表示协作控制策略（Coordination）；C2表示冲突调解策略（Conflict）；C3表示信息传递策略（Communication），包括信息交互的内容、范围和权限等。

⑥联盟方式（Method）：

M＝｛M1，M2，M3，M4，M5｝

M1表示供应链式动态联盟；M2表示转包式动态联盟；M3表示策略联盟式；M4表示插入兼容式；M5表示虚拟合作式。

⑦企业动态联盟组织结构描述。企业动态联盟的组织结构是由组织单元的性质和单元之间耦合方式所形成的形态，是组织单元间有效协作的关键因素。可用如下形式定义系统组织结构模型：

OM＝（G，C，T，R，O，M）

式中OM表示组织模型（Organization Model）。

（2）组织设计原则及要求

Lawson研究了设计及设计过程的特征，指出：

①很难清晰准确地描述设计目标和对设计的要求；

②设计是一个无止境的过程；

③随设计进程的发展，对设计问题的认识逐渐深化，可是设计自由度却随之减少；

④设计总是有缺陷的；

⑤设计与人的价值判断有关；

⑥设计中问题的解决和问题的出现交织在一起；

⑦设计方案有无数种，但最优化方案是不存在的；

⑧设计的目的是为了能实施。

企业动态联盟组织设计要适应上述规律的要求，其基本要求是：

①企业动态联盟的设计要求面对新的市场机遇，能迅速地实现各盟员企业的核心能力的有效集成，生产出高质量的产品，对市场做出快速响应；

②企业动态联盟是一种临时性的网络组织，所以其设计内容不是厂房规划、车间布置和流程安排等，而是对各盟员企业功能团队的选择、联盟方式和方法的选择、组织关键要素的耦合、具体措施的制定；

③企业动态联盟与市场机遇同步，它不是传统的设计企业的一次性、永久的行为，而是要经常进行的活动，在某种意义上与企业创新的概念接近。

上述要求决定了设计企业动态联盟的指导原则：

①以敏捷、动态、抓住和利用市场机遇为根本目标；

②以企业动态联盟的关键组织要素为主要设计对象，以核心能力集成的方法和途径为设计重点；

③设计过程要遵循解决设计问题的一般规律；

④实践与学习的观点应贯穿与设计过程的始终；

⑤将设计方案与设计活动的实施在某种程度上并行开展；

⑥设计的结果要能保证达到系统的设计目标，同时也要有利于企业动态联盟资源集成能力的增强。

（3）组织结构设计

根据动态联盟组织的关键要素分析及动态联盟组织设计的基本要求，本书设计出如图5—6所示的企业动态联盟组织结构形式。

图5—6　企业动态联盟组织结构

①功能小组（Team）。当有动态联盟要求时，盟员企业能将根据动态联盟要求建立功能小组Team，形成企业的动态组织单元。功能小组是根据企业所面临的联盟要求而即时组建的，并随着机遇的消失或联盟的消亡而消亡。它具有很强的自治能力和学习能力，能很好地适应环境的变化，并在动态中寻优。

②工作团队。来自各盟员企业的功能小组具有各盟员企业的核心能力，按照动态联盟的任务要求形成不同的工作团队，这些工作团队构成动态联盟体。工作团队之间通过两种方式进行交流：一是建立协调小组，即每个工作团队组长组成协调小组，定期开会汇报、交流和协调；二是团队成员互叠式，一个团队的成员同时又是另一个团队的成员，进行相互沟通。第一种方式适合任务复杂、人员较多的情况，第二种方式适合任务相对简单、人员少的情况。

这种组织结构的优点表现在：

①组织结构趋于扁平化，冲破了部门界限；

②将具有不同盟员企业核心能力的功能小组组合在一起，有助于有效集成核心能力；

③对于市场机遇产品，便于将企业动态联盟的关键要素迅速集成、耦合，快速响应，可适应复杂多变的市场环境；

④功能小组随机遇产品的生命周期而成立和消亡，体现了动态联盟组织的动态特性；

⑤盟员企业对功能小组甚至每个员工的授权增大，便于灵活决策，提高动态联盟的运行效率。

由上述分析，企业动态联盟的组织设计不再是技术配置、工厂布局和组织设计等传统意义上的工业工程问题，而是需要一种能够迅速实现组织、人员和技术的有效集成，获得竞争力的新型的工业工程方法。

5．5　企业动态联盟组织运行设计及运行规则设计

5．5．1　企业动态联盟组织运行设计

（1）组织运行设计

从系统工程和系统科学的观点看，企业动态联盟是人—机技术经济系统和人类决策系统，是多层次、规模大、结构复杂、因素多、信息大的具有综合功能的复杂系统。这些系统中存在大量的离散事件过程，它们的复杂性是由于错综复杂的离散事件间的相互作用形成的，构成系统的动态性。而且这些人造系统一般都是精心构造和演化发展的，其“组织有序”的复杂性更难处理，不能简单地用统计平均法，而要对于外部市场环境、人员的因素、人—机交换、组织结构因素等进行更深刻的认识。企业动态联盟不是一般意义上的人—机技术系统，而是更复杂的变结构、自适应、动态性、开放性、敏捷性、自组织的高级系统。企业动态联盟系统的“变结构”说明组织运行设计没有固定的模式，只能根据具体的市场机遇，进行相应的动态设计；“开放性”说明在动态联盟组织运行设计过程中，既要考虑外部环境新变化的影响，又要将设计的阶段性成果放到实践中去检验、印证与修改；“复杂性”意味着要用现代系统科学思维指导整个设计过程。显然，传统的线性设计模型不能再适用于企业动态联盟的组织设计。因此，企业动态联盟的运行设计应该广泛应用系统工程的方法及协同学、自组织理论、非线性动力学等系统科学的思想方法，而且设计中许多问题往往存在难度自增殖现象。对这一类系统我们应用“螺旋式推进原则”的方法对企业动态联盟的组织运行进行设计。

企业动态联盟组织运行设计的螺旋式推进模型的核心思想是，通过面向产品的动态联盟体的业务过程的优化重组和再造，实现调整来自各盟员企业的组织单元的耦合方式，保证和提高企业动态联盟运行的柔性、敏捷性和组织管理效率，获得竞争力。

企业动态联盟组织运行设计的螺旋式推进模型如图5—7所示：

图5—7　螺旋式推进动态联盟组织运行设计流程

（2）循环模式

本书认为：企业动态联盟组织运行设计按“目标确定—运行设计—评价—调整”的模式沿动态联盟运行的每一业务过程螺旋循环进行。随着设计的展开，设计的稳定性增强（即风险减少），设计成本增大，企业动态联盟运行系统逐步趋于完善，同时也发现了新问题，对设计提出更具体的要求。

①确定目标。盟主企业对市场机遇和企业所拥有的资源现状分析，确定企业动态联盟的总体目标和各关键业务过程的分目标。本阶段的工作可以使运行设计围绕目标展开。

②运行设计。拟定实施各业务过程的运行设计方案，选择降低风险的措施，并予以部分实施，注意出现的新问题。

③评价阶段。结合分析市场环境，对企业动态联盟的现有运行状态进行评价。既增加了现有设计的理性认识，又可以获得新的见解，对组织运行设计提出更明确更具体的要求。

④运行调整。在这一阶段，要研究出现问题的原因，根据问题改善组织、人员、技术状况，调整运行状态和运行目标。

第二个循环在第一个循环的基础上进行。根据在第一个循环末的运行调整结果再次选择目标进入下一个循环。总之，随着循环的次数增加，信息越来越多，设计目标和运行要求越来越清晰。设计过程是无止境的。对于某个特定的市场机遇，随着螺旋循环次数的增加，动态联盟组织运行逐步完善。达到最优是不可能的，达到“可行”与“满意”的程度即可。

（3）模型解释

①螺旋循环模型经多次循环，逐步完成企业动态联盟的运行设计。企业动态联盟组织运行设计目标和要求有不能预先完全确定螺旋式循环解决问题的特点，而这一点是传统线性模型所不能解决的。

②螺旋循环模型和传统线性设计模型都认为设计是一个循环过程，然而，传统线性设计模型的设计经第一次循环就大体上完成，因为其设计目标在设计初期就已确定。

③螺旋循环设计是一个连续过程，其中各项活动无明显的阶段性，工作团队是从事设计的理想的组织。而对于线性设计模型，各阶段有其明确的阶段目标和阶段成果。这容易导致将各阶段的工作分给不同职能部门或人员去完成，由此会带来一系列的弊端。

④螺旋循环设计模型视设计是一个不断学习的过程。在设计中问题的解决和问题的出现交织在一起。随着设计的进行，问题不断解决也陆续出现。设计中出现的越来越多的问题实际上是对组织运行设计要求的更深层次的认识。因此，设计的最终是动态联盟组织运行的不断完善。传统线性设计模型的主导思想是根据设计目标形成设计方案、通过多次反馈与修改、逐步解决设计中出现的问题，它最终得到的是设计成果而不是一堆问题。

⑤螺旋循环设计模型是由风险驱动的（risk driven），风险来自市场环境、合作行为和其他不确定的因素；线性设计模型则是由市场驱动的（market driven）。相比较，螺旋循环设计模型涉及更多的变量，更依赖于系统思维和系统工程。

⑥螺旋循环设计模型的连续渐进过程使其表现出高度的灵捷与柔性；而传统线性设计的明显僵化性与迟滞性是其在变化动荡的市场环境中的致命弱点。

5．5．2　动态联盟运行规则设计

一般地，企业动态联盟的运行规则可以分为以下三个方面：

（1）宏观性规则

构建企业动态联盟的法规性文件，类似会员章程，确立动态联盟的加盟方法、运作基本程序及有关仲裁办法。具体内容为：动态联盟的加盟条件、加盟手续、自由进出原则；制定盟员企业的召集制度、召集内容；建立盟员企业的信誉等级评价制度、评价办法、对于各等级企业的评价公开约定；宏观协调法则，其中包括成员企业所拥有资源的均衡使用及平衡发展的指导原则；矛盾纠纷仲裁办法，其中包括对动态联盟中出现的各种矛盾和问题进行有效地调解和处理的约定。

（2）中观性规则

它主要是指动态联盟运行的业务规则和通行惯例，具体内容有：动态联盟运行过程中盟员企业在产品技术、生产诀窍等商业秘密方面的保密规则；利益分配和风险共担的规定；规定盟员企业对于动态联盟过程的商业秘密应有的保密义务。

（3）微观性规则

盟员企业之间的具体协议及合同。

由本节的分析不难看出，企业动态联盟的运行与传统企业的运行有很大的区别。传统企业组织的运行是按照固定的模式和固定的设计方案进行的，而企业动态联盟的组织运行设计必须适应市场环境的要求，具有高度的灵活性和柔性，在运行中设计，通过解决运行中出现的新问题完善设计，促进盟员企业各业务单元的耦合。此外，企业动态联盟组织的系统运行是一个复杂的过程，必须设计运行规则来保证动态联盟的正常运行。

5．6　企业动态联盟解散、反馈与学习

5．6．1　动态联盟解散

企业动态联盟存在的时间取决于机遇产品的生命周期，动态联盟是动态的、暂时的，一旦完成向顾客提供所需的产品和服务后就宣告结束或组建另一动态联盟。动态联盟解散时，应该考虑的主要问题是机遇产品或服务交给顾客后的后续工作。例如：联合设计完成后，对后续的生产问题如何处理？谁来提供服务？产品或服务交给最终用户后，出现质量问题，由谁来负责？因此，必须明确规定盟员企业之间如何共同承担对动态联盟完成的产品或服务的后续责任和义务。

5．6．2　反馈与学习

信息反馈与学习对动态联盟中盟员企业非常重要。企业动态联盟是一种新的管理模式，盟员企业每完成一次合作，都应该从动态联盟的效果和成败中学习，吸取经验教训。然后通过信息反馈，修正动态联盟运行，并寻求新的市场机会。盟员企业在企业动态联盟学习中应该注意以下几点：

①动态联盟中的学习是持续不断的过程，盟员企业应该建立有关学习的管理制度和程序使这种学习程序化。

②盟员企业通过组织动力自主化，提高组织盟员企业的主动性、积极性和创造性，增强组织成员的责任感；必须建立一定的信息反馈渠道，逐步从根本上使企业演变为自觉的学习型的组织，把学习与工作系统地、持续地结合起来，以支持组织在个人、工作团队及整个组织系统这三个不同层次上的发展。

③处理好个人学习和组织学习的关系。组织通过个人学习实现的，组织学习不是个体学习的简单叠加，有利于盟员企业核心能力发展的个人学习才算是组织学习的一部分；组织学习的内容和影响远在个人学习之上，组织学习比个人学习更为复杂；两者之间相互影响、相互制约。

④组织学习同核心能力战略结合。组织学习的目的是进行能力训练，培养、提高核心能力。能力是知识、技术技能和管理能力的结合体，它来源于个人，只有当个人的能力与组织的战略结合并融入组织时，才能使组织能力得以提高。核心能力主要表现为两种：技术能力和管理能力，技术能力是组织为市场提供有竞争力的产品的关键，管理能力使组织运作更加有效。把组织学习同核心能力战略结合能够提高核心能力，生产出核心产品。

5．7　本章小结

本章将企业动态联盟模式的构建过程分为六个步骤进行研究，从而得出如下结论：

①分析市场机遇的特性（效益性、时效性、真实性、可行性、风险性），在此基础上建立识别市场机遇的实际操作框架，并从顾客价值的角度定义机遇产品和服务。

②建立基于核心能力的盟员企业选择模型：第一步，建立核心能力评价模型，确定候选盟员企业。第二步，建立支持盟员企业核心能力的素质评价指标体系，对支持盟员企业核心能力的素质进行评价，选出各关键业务过程的最优和次优盟员企业。第三步，应用多目标规划方法，进行综合评价优化组合。

③分析企业动态联盟组织的关键要素及特征描述，提出企业动态联盟组织设计的原则，设计出反映组织关键要素及要素之间耦合方式的企业动态联盟的组织结构。

④提出“目标确定—运行设计—评价—调整”的循环模式；建立企业动态联盟模式运行设计的“螺旋式推进”模型；较好地解决动态联盟运行中的诸多不确定因素的影响，保证系统运行达到满意效果；并从宏观、中观、微观三个层次设计动态联盟的运行规则，保证动态联盟系统正常运行。

⑤提出企业动态联盟任务完成后的善后问题；分析信息反馈与学习对动态联盟的作用，并提出盟员企业在动态联盟学习中应注意的四个问题。