企业动态联盟：实用指南

第3章　企业动态联盟关系的一般界定

3．1　引　言

企业动态联盟模式体现了企业间关系合作与竞争并存的新格局。竞争越是激烈，合作越显重要。这不仅有利于企业的发展，而且增强了企业竞争的理性，减少了由于竞争的盲目性导致稀缺资源的浪费，促进了整个社会资源的配置。企业动态联盟是世纪之交企业组织管理的巨大创新。组织企业动态联盟的能力是一个企业强大的竞争武器。作为一种新型的企业组织形式。企业动态联盟模式有其自身独特的内涵体系。本章着重讨论及介绍企业动态联盟的概念、性质；从运作方式角度对企业动态联盟进行分类；利用模型分析企业动态联盟的联盟效应；对企业动态联盟管理从概念、目标、核心任务、内容及运作基础等方面进行了较为详尽的分析。

3．2　企业动态联盟的概念及类型

3．2．1　企业动态联盟的概念

企业动态联盟从产生到现在只有10年时间，有许多学者对企业动态联盟进行研究。但是，对于企业动态联盟的概念，学者们之间并没有一致的回答。到目前为止，对于企业动态联盟的定义如下几种为典型代表：

从信息网络角度，实际上是从技术角度定义企业动态联盟，认为企业动态联盟是各独立公司组成的一个网络，它是暂时的、短期的和有时间限制的，为一定目的联合起来的。非常完善的网络组织可以看作是动态联盟网络形式的组织结构。信息网络是企业动态联盟运行的基础，但这并不意味着信息网络会使企业组织机构彻底虚化，有些功能仍以有形的整体形式存在，如虚拟企业的生产功能。信息网络技术的确会造就一些组织机构彻底无形的公司，特别是服务业、知识密集型行业容易出现这类企业，但仍将有大量的公司在信息网络的基础上以大小不同的有形规模存在，它们在运作上有不同于实体组织的特点，它们也是虚拟企业。显然，定义有些狭隘。

从合作的角度定义动态联盟，认为企业动态联盟是由两个或两个以上的企业为完成一个特定的合作目标所采取的一系列程序，或为迅速完成市场机遇，各企业从自身利益考虑，通过最大限度地使用参与各方的资源而导致的一种组织安排。这一概念更多地从合作的角度来定义动态联盟，用委托代理理论术语来说，这类关系中的企业既是委托人又是代理人，没有一家企业成为协调人。而且它更多地强调与竞争对手之间的联合或合作，没有永远的敌人，它打破了昔日你输我赢的“零和赛局”。这是一种新的合作组织形式，不同于一般意义上的企业，而是各成员企业的全部或部分资源动态组合而成的一种组织。

从企业敏捷性的角度定义企业动态联盟，认为企业动态联盟是实现敏捷制造的基本组织方式。企业动态联盟的组织应该是可重用、可重构、可扩充的动态组织形态，并且是通过企业间在全球范围内建立合作。多变的市场环境要求企业动态联盟的组织应该是一个可重用、可重构、可扩充的动态组织。它的组织方式也受产品过程的影响，由多个敏捷型企业基于多功能项目组的多种合作形式组织而成的敏捷型企业是该组织的基础。它通过组织多功能项目组参与动态联盟。在建立企业动态联盟时，应当充分考虑其组织形态与基本特点，支持企业间的最优组合和合作。

从产品的角度，即从虚拟企业运行的结果对虚拟企业进行定义。William H．Davidow等用“虚拟产品”定义虚拟企业。虚拟产品即：生产即运输符合成本效益原则、费时短，且可以同时在许多地点提供顾客多样化的选择，这类产品给人的一般印象是速度。具有生产虚拟产品的、经过彻底改造的企业称为虚拟企业。虚拟企业是一种能对市场需求迅速做出回应的组织，它的产品自然有William H．Davidow所说的虚拟产品的特点。但利用产出结果定义虚拟企业，事实上并未揭示动态联盟的组织特点。可以这样说，虚拟企业以提供虚拟产品为目标，但生产虚拟产品的企业并非都是虚拟企业。William H．Davidow的定义方法显得有些宽泛。

从运行方式的角度定义虚拟企业。普瑞斯等人认为“虚拟组织是为了迎合明确的时间、机遇或预期的时间机遇而产生的，是由各种企业单位形成的一种集团。其中，人员和工作过程都来自于这些企业单位，他们彼此紧密联系、相互影响和相互作用，为了共同的利益而奋斗。虚拟组织工作过程却仍然保持相互独立”。

上述各种定义都从不同的角度反映了企业动态联盟的特点。企业的敏捷性作为企业进行动态联盟的运行基础；合作是企业动态联盟运作的主要形式；信息技术作为企业动态联盟运行的工具支撑，它们作为企业动态联盟定义的补充是很有作用的。而企业动态联盟作为新的组织形式，其本质是核心能力的集成与适应市场环境的敏捷性。

由上述分析，本书从核心能力的集成与敏捷性角度定义企业动态联盟如下：多个企业之间为取得最大的竞争优势，赢得市场机遇，通过信息技术、信息网络，将各企业的核心能力和资源集成在一起，并进行有效管理，形成一个敏捷性的动态组织，实现资源共享，共同完成某项目。动态联盟中的所有企业称为盟员企业，其中最早意识到某一市场机遇或掌握某一关键技术的核心企业称为盟主企业。企业动态联盟一般由盟主企业牵头组建，其处于企业动态联盟中的相对支配地位。企业动态联盟中的所有盟员企业都具有独立的法人地位，彼此之间不存在任何行政上的隶属关系，整个动态联盟是靠某种共同利益所产生的凝聚力暂时维系在一起的。盟主企业根据市场机遇或技术所依赖的关键能力和资源选择相关企业组成联盟，并在有关协议合同的约束下共担风险、共享利益。企业动态联盟是通过一定的契约和合作关系而形成的，通过盟主企业的组织和协调，达到实现机遇产品的核心能力的集成。

3．2．2　企业动态联盟的类型

企业动态联盟是各盟员企业为实现一个共同目标而形成的动态联盟体，这些盟员企业可能是独立的具有核心功能的企业，也有可能企业内部的某些部门。目前，企业间动态联盟形式从运作方式的角度可以分为以下几种：

（1）供应链式动态联盟

这是企业之间最常用的一种合作形式，这种合作形式是以产品为主要线索进行的，是建立在产品价格、质量、交货及时性的基础上相对稳定的合作，相对比较松散，合作企业间是上下游的关系。它主要用于原材料、零配件的供应与产品的发送。

这种是建立在产品、价格、质量、交货及时性的基础上相对稳定的一种合作。在动态联盟环境下，盟员企业间已突破传统企业概念上的经营关系，盟员企业互相信任与合作，作为一个动态联盟体共同响应市场需求。

（2）插入兼容式动态联盟

盟主企业拥有一支相对稳定的核心雇员队伍，但大量工作人员是根据经营需要临时雇用的流动人员，这些流动人员分别来自于多个企业。盟主企业可以根据机遇产品过程的需要，通过信息中介，向其他企业、设备中心或人才专用公司租用设备或借用人才，使之与企业自身的核心资源相结合。这种合作使企业动态联盟具有很强的可塑性和灵活性；借入外部的智力资源容入自身的智力资源，以弥补自身智力资源不足的一种运作方式。如乐凯公司聘请麦肯锡、罗兰·贝格咨询公司的管理专家为其作战略规划或管理咨询。

（3）业务外包式动态联盟

这种联盟又称“虚拟生产”。盟主企业将机遇产品过程的一部分工作交给合作企业完成的合作形式。它具体有两种可选形式：一是盟主企业提出要求，如产品功能要求、规格要求等，由承包企业进行设计和生产。另一种情形是盟主企业将产品设计好后，承包企业只负责加工生产。

业务外包动态联盟所推崇的理念为：如果我们在企业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果终止这种活动不至于把我们同客户分开，那么我们应当把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司，如从事计算机直销的Dell的核心竞争优势定位于提供最终产品和售后服务；全球最大的运动鞋制造商Nike的核心竞争优势定位于最终产品的设计；专门生产CPU的Intel的核心竞争优势定位于关键零部件的生产，等等。这些公司之所以能长期保持在国际市场上的竞争优势，应主要归功于他们所采取的业务外包的手段。业务外包的虚拟化合作方式，不仅使得企业不同产品生产的调整成本趋于较低，效率提高，而且还可以推动企业不断顺应市场需求嬗变的态势，降低风险以及专注于产品设计、行销方面的创新与规划，从而营造企业高度弹性化运作的竞争优势。

（4）策略联盟式动态联盟

策略联盟是指不同的企业各自拥有不同的关键资源，而彼此的市场又存有某种程度的区隔或分割，为了彼此的利益以及共同开发市场，遂组成策略联盟，交换彼此的资源，借以创造新的竞争优势。当今世界名牌的企业几乎无不推崇采用策略联盟作为新时代的竞争手段。如美国的IBM与Intel、日本的SONY 与TOSHIBA、德国的Simens与荷兰的PHILLIPS等都先后成立策略联盟，或互换技术技艺，或构建特殊的供应合作关系，或共同研制开发新技术新产品。此类通过各种契约而组成的松散型网络组织，不仅可以获得规模经济、范围经济的运营效应，而且还可以抑制过度竞争，通过强强联合共同维护竞争秩序。

（5）虚拟合作式

虚拟合作式是企业动态联盟的最高合作形式，是指企业借助外部的具有优势的某一方面的功能资源与自身资源相结合，以弥补自身的某一方面功能不足的一种合作方式。在这种合作方式中，企业动态联盟根据特定的市场机遇，集成各盟员企业为满足机遇所需的相关资源，所有的人员设备分散在不同地方，通过计算机网络来连接。不同的盟员企业是针对某一机遇产品的经营过程组织起来，通过信息基础设施共同参与经营活动。

综上所述，企业动态联盟模式在当今快速多变的市场与技术环境中是获取竞争优势、提高竞争力的一种有前途的组织形式，它正成为21世纪企业发展的主流模式。企业动态联盟模式在运作时，可以根据机遇产品情况选择一种或多种运作方式。

3．3　企业动态联盟的性质

3．3．1　非产权关系属性

企业动态联盟在功能和效果上已经远远超过了各盟员企业，但在资本关系上却不具有强制各盟员企业发生联系的权利，企业动态联盟是在产权不发生转移的前提下实现企业对不同专用资产的使用权共享。因此，就动态联盟整体来说，它实际上不是一个具有命令系统的经济组织，而是由于承担了一定的功能具有某种实体性。从图3—1可以知道，企业动态联盟和其他合作组织形式在资本关系特征，以及由此导致的组织控制和灵活性的不同。

图3—1　不同合作形式的资本关系特征

由图3—1可知，企业集团、合资、合营企业都存在完全或不完全的资产关系，它们都是法律意义上的经济组织，具有法人资格。企业动态联盟在形成过程中其盟员企业之间通过契约联系并不伴随资本的转移，盟员企业之间是完全的非产权关系，因此不是法律意义上的经济组织，不具有法人资格。企业动态联盟仅仅就一项具体的项目联盟，联盟成员间无资本约束关系联盟成员在与联盟项目无关的经营方面具有绝对的独立自主性，一家企业可以参加多个动态联盟。因此，企业动态联盟具有更大的组织柔性。

3．3．2　敏捷性

企业的敏捷性（Agility）是指企业能够通过复杂的通讯基础设施迅速地组装其技术、雇员和管理，以对于不断变化的和不可预测的市场中的顾客做出从容的、有效的和协调的响应的灵性。实际上，敏捷性是指企业动态灵活地、可重构地、集成地、快速地响应市场变化的能力。

Sheridan认为，敏捷性就是当客户需要的时候，在客户需要的地方，打破传统的批量生产模式生产更有个性的产品；Goldman认为，敏捷性是在持续、快速、不可预测的市场环境中，通过对急剧变化、零碎的全球市场做出迅速的反应以获得发展的能力；Jeffrey认为，敏捷性是一个企业通过复杂的通讯基础设施快速地将技术、人员与管理组合起来对持续变化、不可预测的市场环境的客户需求做出迅速有效的响应。

上述观点反映了敏捷性的本质：敏捷性就意味着转变即容许以任何方式来实现高效的调整和转换。敏捷性的核心是转换能力。它既不是战略，也不是一种战术。它和营利性一样是企业组织生存的基本条件之一。它不是一次具体的调整和改革，其意义远大于具体的业务战略和运行方式。

敏捷性企业的基本特征是：

①敏捷性企业的经营目标是对客户需求的快速响应，它能及时提供各种产品和服务来满足客户对产品日益增长的需求和期望。

②生产系统对时常变化的快速响应。企业应采用先进的理论和技术来实现生产过程以实现产品变化的需求。

③员工素质。企业员工应该是具有高度责任心和进取心的、有知识的工作者，他们能适应不同工作环境的需要并有较强的独立决策能力。

④全球市场的响应。一方面，企业必须制定它的全球发展战略来预测和响应21世纪的不断变化的全球市场；另一方面，企业还必须按照当地的市场需求来调整它的运作机制和基础框架。

⑤团队工作（Team Working）能力成为衡量企业机制能力的一个重要尺度。企业必须能在它的内部以及和它的盟员企业一起，组成各种多功能小组来获得必要的知识和资源。

⑥企业文化和企业运作模式的可适应性。企业将持续不断地改进它的核心技术（Core Competence）、组织结构、企业文化和经营实践来预测和快速响应客户需求的变化。

敏捷性是企业动态联盟体中各盟员企业的基本特性，它能够使盟员企业根据新的市场需求，迅速地重组资源以响应市场变化。对企业敏捷性进行分析和度量有利于我们进一步明确企业组织敏捷性及其要素，有助于确立建立企业动态联盟的战略原则，有利于探索实现企业动态联盟模式的途径。

3．3．3　契约性（间续式合约）

威廉姆森通过资产专用性及交易频率的分析指出，在经济活动中存在着三类和各类交易活动相匹配的治理结构（制度安排）——“企业、市场和混合模式”。威廉姆森认为，制度模式的选择与交易类型有关，交易类型可以用三维量度：资产专用性、交易的频率、不确定性。在不确定性适中的情况下，他用其他二维确定交易类型，然后匹配出治理结构，见表3—1：

表3—1　治理结构与商业交易的匹配

三方治理结构是指交易双方和受邀仲裁人共同组成的组织体制。数次进行的中等和高度专用性的交易需要三方治理。因为这两类交易活动具有中等和较高的资产专用性，交易一旦发生就必须进行到底，改变交易对象会给双方造成极大的损失（因为专用性投资的机会成本是很小的）。这时维持双方之间的交易关系，对于交易双方来说都是极为重要的。而市场治理的成本较高，交易专用的双方治理结构不能为数次交易所补偿。所以通过三方治理结构，可以使这两类交易以合理的经济成本发生。

盟员企业从事动态联盟活动的能力资产具有一定的专用性，表现为盟员企业之间具有一定的依赖关系。市场治理是不经济的，因为经常性的契约谈判、监督活动使成本上升且企业之间的依赖性使转换成本上升。统一治理也是不合适的，因为互补性活动纳入企业体内，使企业的核心能力受到分散和减弱。初次合作时，企业之间缺乏信任基础，三方治理是必要的。但随着合作次数的增加，信任基础逐渐建立，三方治理就会逐渐被双方治理所替代。因此，从一般来看，企业动态联盟采用的是双边治理。双边治理建立在互相信任的基础上，是关系性缔约活动，这种契约具有长期性特征；同时，企业动态联盟依据项目而定，随一个项目的完成，双边治理解除；若新的项目需要，彼此就再次合作，双边治理就再次进行下去。所以，企业动态联盟的契约特点又具有短期性特征。企业动态联盟运作的契约特点是：在一个长期性的、建立在信任基础上的契约关系中，实际履约时则时断时续（根据需要而定）。企业动态联盟的这种契约类型为间续式契约。

3．3．4　功能虚拟性

在企业动态联盟的组织形态下，通过企业间的合作具有一般企业所必需的功能，包括设计、生产计划、制造、装配、营销、财务等，所有这些功能分别由不同的盟员企业来完成，并不是每个盟员企业都拥有执行这些功能的机构，所以称之为功能虚拟化。在这种情况下，盟员企业仅具有实现其目标的关键功能，其他的功能在有限的资源下，无法达到满足竞争的要求。因此将它虚拟化，以各种方式借用外部资源来进行组合和集成，以形成足够的竞争优势，这是一种分散风险、争取时间的策略。

借助信息技术将分布在不同企业的人力资源和某些物质资源互换，也就是说，把它们组织起来去完成特定的任务，通过信息网络来运作现代化的企业，实现社会资源的优化，这是一项时代的大变革。借用外部资源的对象可能是供应商、竞争对手、客户等。无论形式上如何表现，企业动态联盟实际上突破了企业的有形界限，延伸了企业的功能。

3．3．5　动态性

企业动态联盟组织是一个动态、开放的组织。它的组织界限模糊，而且不受地域的限制，可以分布式快速增长。企业动态联盟强调来自不同盟员企业的核心能力进行动态组合，这种组合是对快速多变的市场做出的反应。企业动态联盟存在的时间可长可短，并且具有明显的时效性，随市场机遇的来临而诞生，随任务的完成而解体。企业动态联盟的动态性还表现在盟员企业之间的既合作又竞争的关系。合作是因为每个盟员企业需要利用其他企业的专门技能，通过联盟体使用各盟员企业的专长，可以使大家共同获利；竞争是因为每个盟员企业试图将盟友的专长用于个体的目的。

3．4　企业动态联盟的联盟效应分析

所谓企业动态联盟效应是指参与动态联盟的各盟员企业由于动态联盟所带来的实际效果。从管理的角度看，联盟效应体现在对动态联盟进行管理的管理活动的实际效果上。由于动态联盟能够产生巨大的经济效益，使得在市场竞争日趋激烈的今天，许多企业都自觉或不自觉地参与企业动态联盟的实践。

3．4．1　数学描述

企业动态联盟是基于各盟员企业的核心能力进行外部资源优化整合，追求的是优势互补、聚变放大。具体地说，就是要求各盟员企业抓住市场机遇，实现核心能力的优化组合，形成和谐有序的运行结构，从而使得企业动态联盟的整体功效大于各成员企业单项功效的简单叠加，要求达到1＋1＞2的效果。下面我们从模型角度分析联盟效应的效果。

假设有n个盟员企业结成动态联盟，每个企业都贡献自己的核心能力进行优化配置，即每一个核心功能其状态素质都趋于最优。企业动态联盟的目标是要实现联盟整体总效益最大化，可以用模型Ⅰ表示如下：

其中：R表示企业动态联盟的总体目标函数；

　ui表示动态联盟系统中第i个核心能力所需要的资源量；

　xi（ui）表示第i个核心能力的运行状态；

　S表示所有i个核心能力可以得到的资源总量；

　（3—3）式表示非负约束条件；(www.xing528.com)

　fi（xi）表示第i个核心能力的目标函数；

　（3—5）式表示第i个核心能力的资源约束；

　（3—6）式表示非负约束。

显然，上述模型是一个典型的多人两层决策问题，各个盟员企业间形成动态联盟关系。在这里，我们假设单目标决策的结果为：，。动态联盟形式有纵向联盟和横向联盟，如供应链（Agile Supply Chain）式为纵向联盟，战略外包（Strategic Outsourcing）式为横向联盟。对于动态市场环境中的企业动态联盟而言，盟员企业具有地理上的分散性、职权的自主性和充分的自治性，合作与竞争、自主与联合并存，形成由各实体构成的复杂、动态的供需网络。动态联盟用于强调动态企业联盟与突变市场的混沌同步能力。但是，就联盟合作的一面，可以用如下的模型Ⅱ进行描述。

为了求解方便，假设有两个企业A、B结成供应链式动态联盟，则：

其中：（3—7）式表示企业A和B在各自目标的基础上形成的共同的目标函数；

（3—8）式表示企业A和B的总的资源约束；

（3—9）式、（3—10）式表示企业A和B的非负约束。

利用运筹学中的优化技术，对模型Ⅱ求出最优解为：，，与此相对应的目标函数为：，。

比较模型Ⅰ和模型Ⅱ，可以得下面的结论：

由结论（3—11）式，容易推广到n个企业的情形，只要n个企业之间形成动态联盟关系，则必然有：

也就是说：各单个企业形成动态联盟后所产生的整体效应必定要大于各单项元素的简单叠加总和。

3．4．2　敏捷效应

敏捷效应是指企业通过动态联盟能对外部环境的变化（顾客需求的变化、技术更新的变化以及竞争的变化）应付自如，比没有参与动态联盟的企业具有更大的竞争优势而赢得的一种比较经济利益。

随着市场竞争的加剧，小型化（Downsizing）和动态联盟是当今国际上企业改组的基本趋势。IBM，AT＆T，FORD（福特）等许多跨国大公司都在过去几年通过主动的机构剥离，划小了决算单位，从而可以把更多的精力和资金集中在新产品的开发和国际市场的开拓上。剥离的子公司有了更多的经营自主权，可以根据市场的变化调整自己的竞争策略，结果获得敏捷性效应。例如，福特在把它的许多部件厂分离出之后，总厂把管理和资金更多地集中在新产品的开发和市场的开拓上，很快就开发出了综合性能指标足以和日本车竞争的多款新车，夺回了大量的美国市场。但从生产的角度，部件厂的分离并不意味着福特汽车不要这些部件了，只是它有了更大的选择余地。从最终的利润目标出发，它还必须和相关的零配件供应商、销售商和服务机构通力合作，把最好的产品以最快的速度提交给市场和用户。子公司从母体的剥离使它有了更大的自由，在更大的范围内选择最合适的合作伙伴，以谋取最大的经济利益。

企业动态联盟不同于大企业集团，它更强调灵活、机动，有更好的敏捷性。要求每个企业发挥自身优势，努力做好自己最擅长的工作而把自己不熟悉的部分让给其他企业去做。它通过核心竞争能力的互补来构成一个比其他竞争对手更强的联盟；通过利益共享来实现风险共担。这样，不仅可使那些国际知名企业把更多的精力放在新产品开发和市场开拓上，同时也给一些加工型企业（包括发展中国家的加工企业）提供了更多的进入国际市场的竞争机会。以麦道飞机公司为例，它通过和中国飞机加工业合作联合生产麦道飞机，在没有增加一台设备，没有扩建一平方米厂房，没有招收一名新工人的情况下，成功地扩大了它的生产规模和市场份额。而中国的飞机制造业也因此接到了大量的订单，间接地进入了航空国际市场。同时，在转包生产过程中积累的经验和技术，也为下一步开发、生产我们自己的新型飞机做好了技术上的准备。这是一个动态联盟企业共同受益的成功范例。

3．4．3　链式竞争效应

企业动态联盟的链式竞争效应是指盟主企业为将产品或服务提供给最终消费者，从上、下游企业中有条件地选取一些厂家，以最佳的动态组合方式临时组成一种比较紧密的供应、生产、销售的链式组织，形成一个供应链式动态联盟，盟员企业由于聚集在一起形成相互匹配相互支持的综合作用体，从而带来一种降低库存、优越的配送渠道，提高收益的经济效果。它来源于对供应链式动态联盟的管理，这种管理使各盟员企业从一个松散联结着的独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它是从每一个独立参与者进行存货控制，变为一种链式整合和管理。

企业动态联盟强调“动态”和“联盟”。“动态”反映了市场和竞争环境的特点，而“联盟”代表了一种通过紧密合作去响应变化的新型企业组织模式。虽然企业间的联合和协作自从人类有了有组织的生产活动就存在，但我们现在讲的联盟的含义远远超出过去的概念。以企业的供销活动为例，今天的企业几乎都有供销的问题，即使在企业内部的各个部门之间，这种供销关系和活动也是广泛存在的。但过去的这种供销关系仅仅停留在订单、合同和计划的基础上。主生产厂家靠上一季度或者上一年度的销售情况，加上一年1～2次的订货会议制定全年的生产目标。再根据这个计划制定相应的采购、订货计划和销售、市场策略，而其配套厂就按照这个计划去安排生产。这种以计划为主的生产方式和合作方式已明显不能满足竞争的需求。动态联盟的概念要求各个结盟企业能用一种更加主动、更加默契的方式进行合作。以供应链式动态联盟为例，动态联盟概念要求主生产厂家和它的供应商和销售商结成一个直接面向市场和用户的联盟企业。它们应能像一个企业内部的不同部门一样主动、默契地协调工作。各个销售公司的市场信息（包括竞争对手的信息）将动态、及时地反馈给主生产厂家和其他配套厂家，主生产厂家根据这些信息，在相应的动态决策信息系统的支持下，快速做出新的生产部署和市场策略（包括产品类型、结构的调整、生产批量和进度的调整、技术手段和企业资源的调整等等）。这些部署通过电子化的手段（如电子订单）可以迅速地发到各个结盟企业。另外，电子化协作的工作模式，也使配套企业（供应商）由简单地按订单生产的被动模式，改变为直接按市场信息来安排生产的主动模式。它可以根据市场反馈，及时、准确地把握它的上游厂家（包括已结盟的和未结盟的）产品的市场情况，从而预测它们的生产情况，再根据这些信息做出自己的生产和计划安排。

3．4．4　联合经济效应

规模经济的目标是追求数量和效率，它所涉及的产品种类少，生产的数量较大，由于产品单一，可以采用专门的高效设备，极大地提高生产效率。显然，规模经济是以牺牲产品多样化而换取高效率和低成本。在供不应求的买方市场中，这种生产方式有极大的优势。但是，随着社会的进步，人们消费需求的个性化和多样化，这种生产方式无法适应需求。

范围经济则以适当的成本提供尽可能多的产品种类，顺应了时代发展的要求。范围经济是指企业扩大所提供的产品和服务的种类而引起的经济效益增加的现象。范围经济是西方经济学者在研究企业运用先进制造技术从事生产的经济效益时提出的一个概念。它与规模经济的概念相对应，反映了不同生产制造环境里的一种经营概念。范围经济的存在是以比较低的成本提供更多的产品和服务种类为基础的。也就是说，盟员企业之间通过动态联盟在不增加成本的情况下，可以提供更多的产品和服务。范围经济的实现必须具备一定的条件，要在合适的成本水平下，提供多样化的产品，传统的生产系统是无能为力的。交通、通讯技术的发展，为范围经济提供了存在的基础。

信息通讯技术的发展和广泛应用，使企业由追求范围的经济性转变为联合的经济性（Economy of Alliance），社会生产的连锁型分工转变为企业间的动态联盟。经济性的转变过程如表3—2所示：

表3—2　经济性转变过程

联合经济优势分析：

在规模经济的情形下，设企业的生产函数为：

式中P表示企业产品的产出量，xi为投入的各种生产要素，i＝1，2，…，n。

如表3—2，在规模经济下，企业只是生产专业化分工方案中的一种产品，企业的产出量就是该种产品的生产量。

在范围经济情形下，企业的产出量应该是多种产品的生产量之和，即有：

式中，j＝1，2，…，m表示企业生产的产品的种类数。

在联合经济情形下，联盟企业总的生产函数为专业企业产出的乘积，即有：

上式中，k＝1，2，…，s表示参与联盟的企业数。同时，由于投入的生产要素成本由联盟企业共同承担，从而使得单位产出的要素成本迅速降低。

因此，由上面三式可以知道，通过动态联盟能够发生相乘的效果。

3．4．5　知识资本集成效应

获取知识资本的根本途径是提高企业运营过程中的知识资本含量。传统单个企业运作主要以经验为基础，人们不可能运用太多的科学知识来改善企业的运营状况。随着社会的进步，企业知识化、智能化、信息化、敏捷化的特征日益明显。企业获得知识资本效应越来越多。

知识是一种特殊的资本，它不会随着使用过程消耗掉。相反，它可以反复使用，而且在扩散使用过程中，它的价值可以进一步增加和扩展。并且人们在知识的运用过程中往往伴随着学习、消化的过程，知识可以激发人们更多的智慧和创造，从而生产出更多的知识。因此，知识资本所产生的效益要远远高于普通的生产经营活动。随着知识经济时代的来临，知识资本日益成为经济增长的主导因素。知识资本集成效应也就成为企业动态联盟运作的主要获益源泉。

通过企业动态联盟将各盟员企业的人才、技术、管理、策略等智力资源要素有机地结合在一起，促进企业知识含量不断增加，有助于增强企业竞争能力，提高战略决策水平，推动企业实现超常发展。面对21世纪竞争激烈的市场环境，使得企业的战略决策水平日益显得重要。实施企业动态联盟则可以有效地结合各盟员企业的智力资源优势，提高动态联盟企业的决策水平，制定出能为盟员企业创造最大化的价值空间的竞争方案。

3．5　企业动态联盟管理

企业动态联盟和其他的组织形式一样，是一种人造系统。它具有自身的性质特征，而且在不同的情况下有不同的运作方式，要使企业动态联盟正常地运行，必须对其活动进行控制和管理。企业动态联盟运行的各个阶段都涉及到管理问题，本节对企业动态联盟管理的概念、目标、任务、内容等做分析。

3．5．1　管理的概念、目标

计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。企业动态联盟这一新的组织模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统企业组织中那种“大而全、小而全”的企业自我封闭的管理体制，无法适应网络化竞争中企业发展的需要。企业动态联盟的概念已经跨越了企业的界限，从盟员企业的选择和合作运作方式的新思维出发，从机遇产品识别开始，到联盟的解散，从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使企业动态联盟从运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是企业动态联盟管理提出的实际背景。

企业动态联盟管理是一种集成的管理思想与方法，它执行对动态联盟中从产品设计到最终用户所涉及到的盟员企业的组织与协调等职能。企业动态联盟管理是一种新的管理策略，它以信息技术为基础、以盟主企业为核心，把各盟员企业集成起来以增加整个联盟系统的效率，使各盟员企业分担的研究开发、设计、供应、生产、分销等职能成为一个协调发展的有机体。因此，如何稳定动态联盟关系，利用动态联盟的力量实现盟员企业的经营目标成为企业动态联盟管理的目标。

3．5．2　管理的核心任务

可以归纳为：企业动态联盟的系统化管理、核心能力集成优化管理、不确定性需求的信息共享管理、生产的敏捷化管理。

3．5．3　管理涉及的内容

企业动态联盟管理主要涉及5个主要领域：研究开发、设计、供应、生产、分销（见图3—2）。企业动态联盟管理是以盟主企业作为协调中心为指导，以信息技术为支持，围绕上面5个领域来实施的。

图3—2　企业动态联盟管理涉及的领域

在企业动态联盟管理5个领域基础上，本书将企业动态联盟管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、生产控制协调、仓储管理等；辅助领域主要包括用户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销等。

由此可见，企业动态联盟管理涉及的不仅仅是传统意义上的企业内部管理，而是扩展到企业之间。它还包括以下主要内容：

①盟员企业之间合作关系管理；

②机遇产品的识别；

③企业动态联盟的组织设计；

④盟员企业之间物料供应与需求管理；

⑤基于动态联盟的产品设计与制造管理、生产过程跟踪与控制；

⑥基于动态联盟的用户服务与物流管理；

⑦盟员企业间的资金流管理；

⑧盟员企业间的信息流管理。

3．5．4　实施基础分析

在企业动态联盟管理中，虽然盟主企业处于一种支配地位，但是动态联盟中的所有成员企业都具有独立的法人地位，彼此之间不存在行政上的隶属关系，整个动态联盟体是靠某种市场机遇所带来的共同利益所产生的凝聚力暂时维系在一起的，不存在真正完整的组织机构和严格的等级制度。盟主企业的意愿不可能像在一个企业内那样可以方便的、无条件地强制执行。企业内部管理职能的那些实施基础在动态联盟管理中并不存在，这使得在动态联盟管理中直接套用传统的管理职能变得异常困难。但在动态联盟管理中，无疑也存在着管理的五大职能（组织、计划、指挥、协调、控制）。动态联盟中的盟主企业要让盟员企业服从自己的管理，有两个途径：强调合作，强调“双赢”；运用契约管理。这两个手段就是动态联盟管理的实施基础。

3．6　本章小结

①分析了企业动态联盟的有关概念，从核心能力集成及敏捷性的角度定义企业动态联盟：多个企业之间为取得最大的竞争优势，赢得市场机遇，通过信息技术、信息网络，将各盟员企业的核心能力和资源集成在一起，并进行有效管理，形成一个敏捷性的动态组织，实现资源共享，共同完成某项目。这一概念充分体现企业动态联盟核心能力集成及敏捷性的本质，并从运作方式的角度将企业动态联盟分类为：供应链式、业务外包式、插入兼容式、策略联盟式、虚拟合作式。

②采用定性分析的方法，剖析企业动态联盟的性质：非产权关系属性、敏捷性、契约性、功能虚拟性、动态性；并对企业动态联盟管理的目标、任务、涉及领域、内容及实施基础进行分析。

③通过数学模型分析，揭示企业动态联盟的整体效应大于各盟员企业效应的简单叠加，显示“整体大于各部分之和”的效果，并且从敏捷效应、链式竞争效应、联合经济效应、知识资本集成效应等四个方面总结评价企业动态联盟创造的竞争优势。

本章结论为后续章节的研究提供了一个基本的概念框架。