企业动态联盟：理论基础和实践成果

第2章　企业动态联盟模式的理论基础

2．1　引　言

企业之间的合作由来已久，但是世界经济的持续发展、经济和政治格局的改变使企业的生存环境发生了巨大的变化，经济和市场竞争的全球化、用户需求的多样化、产品寿命周期的缩短、产品技术含量和研究开发费用的不断增加等，都是这种变化的具体表现。如何快速响应市场、以最短的时间开发出客户接受的新产品，在竞争中谋求发展，已成为企业共同追求的目标。企业动态联盟正是适应这种形势，面向21世纪的新的组织模式。

2．2　企业动态联盟模式出现的原因分析

2．2．1　外部环境的影响

企业的外部环境是指企业的生存条件，它是企业行为的主要决定因素之一。企业只有适应外部环境的变化，才有可能生存与发展。企业动态联盟模式的出现与企业外部环境的变化密切相关，是企业为了在这种变化着的环境中求得生存和发展而做出的必然反应。导致企业动态联盟模式出现的外部环境变化趋势主要有：市场竞争全球化、用户需求多样化和个性化、产品寿命周期的缩短、产品技术含量和研究开发费用的增加等。

（1）市场竞争全球化

20世纪90年代以后冷战结束，两极争霸走向多极化发展，各国之间的相互关系演变成经济和科技实力的竞赛，发展经济成为主要内容。尽管各国、各地区的经济独立性和差别依然存在，但它们之间的商品、劳务、技术、资金等方面的相互联系不断增加，跨国公司的业务范围和数量持续上升，使世界经济成为有机整体。世界经济出现了明显的相互渗透、相互交织的局面，大大加快了全球经济一体化的步伐。在全球经济一体化的浪潮中，企业的跨国经营发展迅速。到80年代中期，全世界的跨国公司已达6万多家，这些企业已控制了世界生产的40%，国际技术转让的30%，国际贸易量的50%～60%，以及国际直接投资的90%以上。据联合国贸易发展组织1993年的世界投资报告统计，从1986～1991年的5年间，跨国投资额以30%的速度增长。从1965～1991年世界国民生产总值年平均增长率为3．68%，而同期的国际贸易增长速度为5．67%。国际分工更加广泛。1993年，福特汽车公司分别在欧洲、北美洲推出的Mondeo、Ford Contour及水星系列的Mystique三款新车，总共花费60亿美元研究开发费用。其研发人员最多时达到800人，是由来自全球的设计精英组成的。零部件的供应商分布于欧洲、南美洲和北美洲的29个国家和地区。Mondeo车被评为1996年度欧洲最佳车款。

经济全球化导致市场竞争的全球化。企业竞争全球化的主要影响因素为：企业资源全球化、不断进化的新市场、全球运输成本的下降、通讯及信息技术的发展等。企业资源全球化表现为，企业在利润目标的驱动下在全球范围内寻求原材料、零部件和人力资源，许多企业从国外选择供应商，因为国外的供应商可提供良好的品质、较低的成本、先进的技术、完善的技术性服务。不断进化的新市场表现为，许多企业的产品在本国已达到生产周期的成熟阶段，其销售增长率减缓，国外市场的开发和拓展可加速其成长，大幅度增加企业的利润。全球运输成本的下降表现为，一方面运输技术的发展降低了单位重量或体积的运输成本；另一方面，电子产品的重量价格比或体积价格比不断下降，其运输成本在产品价格中的比例相应减少，生产者和消费者之间的空间距离不再显得很重要。通讯及信息技术的发展表现为，通讯技术的进步、服务性需求的增加、通讯企业私有化及全球竞争导致的价格下降等，是促成市场经济全球化的关键因素。日本政府在1985年开放国内通讯市场后，吸引了1000家以上的电话公司在日本成立或设立分支机构。为了保住市场，日本电报电话公司被迫在1984～1990年间将长途电话的费率降低了50%。各国及各大通讯企业对基础设施的巨大投入使通讯能力大幅度增加。为了应付国际竞争的挑战，德国德意志电信公司从1990 ～1995年共投资1350亿马克，1996和1997年各投资157亿马克，1998年再投资136亿马克，9年共投入1800亿马克。同时，信息技术得到了长足的发展。以通讯和计算机网络的发展为企业的信息传输和交通提供了方便、快捷、低成本的手段。

（2）产品寿命周期缩短

由于技术创新加快，产品的寿命周期大为缩短。产品寿命缩短、品种增加、新品种和改良品种的加速出现是当前竞争中的严酷现实。索尼的随身听生产线似乎每天都在更换品种。东京一家商店展销的随身听达400多种。松下电子消费产品的生产周期为3个月，也就是任一特定类型的CD唱机、电视机、录像机、录音机或立体声收音机的生命周期仅为90天。在这个生命周期中，它的下一代产品就已经进行设计测试和开始投产了。

Intel的微处理器就是三代产品同时运作：一代处于大批量生产阶段并面临利润下降，一代处于第二阶段测试并准备限量生产，还有一代处于设计阶段。它从1979年推出8086处理器以来，先后推出了8088、80186、80386、80486和Pentium等多代微处理器，而每代微处理器又有若干型号，能满足不同需求用户的要求。

（3）消费需求多样化和个性化

世界经济的发展，使社会财富极大丰富，使人们的生活水平有了很大的提高。工业化初期受生产力的限制，生产相对于人性需求而言，总显不足，企业只要能生产出产品就能找到用户，市场是典型的卖方市场。随着机械化的大量生产和高效生产方式，使生产成本不断下降，市场商品的供应日益丰富，卖方市场已不复存在，“生产者为中心”的时代结束，取而代之的是“消费者为中心”，消费者在商品和服务的交易中拥有越来越多的发言权，在多数市场领域已形成了买方市场。由于市场上商品和服务的供应能力相对大于市场需求，消费者有更多的选择余地，消费层次不断提高，对产品和服务的多样性需求不断增加，消费者希望能够按照自己的个性特点和偏好采购和消费商品。消费者不再是被动的产品和服务的接受者，而是产品生产的真正决定者，消费者告诉企业自己需要什么样的产品及交货时间、交货条件及付费方式，个性化的消费已经或将要成为重要的消费特征。试举汽车业的例子，通用汽车公司别克牌汽车制造厂在销售商的陈列室里安装有计算机终端，让顾客自己在上面设计所喜欢的汽车结构。顾客可在大量选择方案中就车身、悬架、发动机、轮胎、颜色、车内结构等作具体选择。他们可以随时看到自己选择搭配出的汽车样子，并可继续更换其中的部件，直到满意为止，并可利用已有的软件包进行模拟驾驶试验。并且，客户每设计出一种结构，车子的价格就计算出来，以供顾客根据自己的预算线进行决策。顾客做出选择后，汽车销售商就按下发送钮，通过电子线路将汽车订单输入通用汽车公司的计划表，并在大约6周时间内将顾客要求的产品送到顾客手中。因此，企业只有快速响应市场机遇需求、提供满足用户个性需求的产品才能在竞争中取胜。

（4）产品研究开发费用增加

20世纪40年代电子计算机的发明给人类科学技术的发展带来了飞跃，科技革命对人们的生产、生活和社会活动产生了巨大的影响。科技研究的成果使得产品更加高科技化和复杂化，使产品的技术含量不断增加。新产品的问世要经过越来越多的技术领域和研究开发以及生产经营环节。从市场调查、产品策划、设计、研制、测试到生产、市场销售和售后服务，产品的价值链形成了一个规模庞大的系统工程。即使是一些巨型的跨国公司有时也因为资金或风险问题难以独立承担。科学技术的迅速发展使产品的更新换代速度加快，同时产品的开发和研制费用不断增加。通常，开发一种汽车的新车型需要耗资20亿美元以上。AMD公司和富士通公司在日本所建的快闪芯片合资工厂总投资达7亿美元。而IBM、东芝和西门子三大公司联合开发的256MB DRAM记忆芯片，其开发费用为10亿美元，新建一座新的DRAM工厂也需要10亿美元。

市场竞争全球化使各个国家的企业面临着前所未有的挑战，传统上靠市场分割保护的国内市场现在不再安全，全球化产品可以入侵任何国家，仅躲在国内市场的公司必然处于被动挨打的地位；消费者需求多样化和个性化及产品寿命的缩短要求企业进行快速的创新和变革以适应市场、赢得顾客；产品技术含量和研究开发费用的增加要求企业积极寻找外部资源。由于产品标准化和工序标准化，加上通讯技术的现代化，全球生产变得更加容易。所有这些使得企业孤军奋战的形式被企业间的联盟所代替，如果企业能通过全球化生产，利用不同地方的资源优势，从而使生产成本大幅度下降，使企业在竞争中更有竞争力。

（5）信息技术飞速发展与广泛应用

信息技术的发展与应用为企业动态联盟的实施提供了强有力的支持。采用计算机网络、数据库、和多媒体技术建立企业级、地区级以至全球级网络，能够加快信息传递，实现信息共享，实现企业间的计算机协同工作；利用专家系统和决策支持系统，可以使原来只能由专业技术人员和领导担当的工作转化为由一般员工也可以担当；利用信息技术能够有效地帮助实施企业动态联盟，如利用建模和仿真工具可以对企业模型进行设计，对经营过程进行仿真等。

（6）管理模式日臻完善

管理模式日臻完善为企业动态联盟模式的实施创造了条件。现代管理模式的发展，提倡以顾客为中心、小组工作、自我负责、权利下放、增值第一和质量第一等原则，为企业动态联盟模式的实施提供了良好的管理思想基础。

企业外部环境的变化趋势使企业置身于全球化的竞争环境之中，国家和区域对企业的保护和对竞争的限制作用越来越小。企业面对的是全世界范围的竞争者，要在竞争中获胜，就要与世界最强的竞争对手展开较量，孤军奋战的形式通常被竞争者之间的合作所替代，以应付或挑战更强的竞争者。

2．2．2　传统企业组织的局限性

在工业时代，由于企业外部环境的稳定性使企业组织的适应性显得不那么重要。现在企业外部环境变化成为常态，企业必须有所创新，给消费者提供更多的消费剩余。环境变化的事实要求同质生产的短暂性，而同质生产的短暂性要求一个企业组织的转换成本很低，否则就意味着缺乏适应性。传统企业的转换成本高表现在几个方面：

（1）资产专用程度高

传统企业组织专用性资产规模庞大，如大量占地、办公大楼、机器厂房等。资产的专用性强，交易成本就会高（威廉姆森，1975），从而导致传统企业组织生产能力调整和业务转换的困难。

如果企业组织发现有市场机会，这一市场机会是原业务的市场需求量的突增或突减，传统企业组织无法迅速扩大或减小资产规模。企业内部独自从事生产的方式使它难以迅速改变资产规模。传统企业的理性做法是按照平均市场需求量确定企业的资产规模和生产能力，这样可以使机会成本最小。在市场需求量增加时，常规的做法是利用库存加班加点、提高劳动强度及更高的计时工资和奖金；市场需求量减小时，则增加库存量，以备需求量增加之需。依靠库存调节及加班加点等办法，使企业对市场需求量的变动具有一定的反应能力，但这种反应能力比较小，仅在较小的市场需求量波动范围内有效。同时，这样的反应能力的代价也较高，库存量增加资本占用及生产成本，加班加点等导致资产的快速损耗及人工成本的增加。而且需求量变化不是暂时现象，而是一个较长时期的现象，且尚“长”不到足以忍受调整资产规模带来的可能损失时，传统企业组织资产调适能力所带来的市场机会损失就会很高。

如果传统企业的市场机会是新的业务，并且原业务将长久性地衰落，则因资产专用性的问题，企业组织的资产转换成本相当高，从而使它在机会或威胁面前无可奈何。常常有这样的企业组织，它的上层管理人员都意识到新的机会或正在从事的业务前景暗淡，但他们就是不采取行动，放过机会，仍然在原业务领域中挣扎。这并不是他们麻木，或者代理人有机会主义行为。其实是因为资产专用性问题，太高的资产转换成本阻止了他们的行动。我国现在的纺织企业多数认识到：以他们的资产技术水平，在纺织行业能力严重过剩的情况下很难有转机。但他们还是在这个行业里熬着，因为纺织机械的专用性程度是很高的。

（2）决策速度缓慢

传统企业是科层化结构及层级管理控制，决策权集中在少数高层管理人员手中。决策的程序是：界定问题和机会—确定目标—拟订方案—方案分析—选择方案—收集信息—分析信息—发现问题—解决办法。这样的决策程序，关键在于收集信息，信息收集要全面、必要、真实、及时，据此做出的决策才可能正确。传统企业组织把决策者和实际工作者分开，实际工作中发生的信息要经过一个递阶式的组织渠道传递上去，决策者的决策也要一层一层往下传达，这就导致信息的失真和不及时。另外，决策建立在已有的信息分析基础之上，实际上是根据过去的运行数据发现问题、解决问题；传统企业组织最常用的决策技术是“线性回归”。可以认为这种决策方式是线性决策，它的有效性必须建立环境变化是线性的或稳定的基础之上。线性的环境变化是指环境因素的变化继续沿原来方向增强或减弱。在环境变化快且非线性时，决策时不仅要依据过去的数据，更要结合对未来的判断，传统企业组织的线性决策方式难以胜任。

（3）知识经济时代劳动力同质化程度降低

古典经济学和新古典经济学都认为生产要素之间存在替代性（虽然存在边际替代率递减的制约），如果市场需求量较长期波动且资产不易改变，则只能改变劳动力。在传统企业组织中，劳动力是最具弹性的要素，表现出对市场需求量波动的适应性。裁员是传统企业组织常用的反应形式。传统大学式教育批量生产出各类人员，而且企业生产主要是对物质资源的加工，知识并没有成为主要的资源要素。因而在企业组织中，除了个别的核心人员外（总工程师、总会计师、高层管理人员），其他人员的同质化程度比较高，彼此之间的替代性强，劳动力市场卖方处于逆势。劳动力富余且同质是传统企业组织劳动力具有弹性的前提，富余的劳动力保证传统企业组织的即时需要，同质的劳动力保证企业组织不会因“劳动力的专用性”而带来过高的交易成本。知识经济时代，知识作为重要的生产要素存在，劳动力之间的不可替代性增强，实际上是劳动力非同质。也就是说，某种类型的劳动力缺乏，这类人员事实上是刚性的，企业不可能在暂时不需要他们时解雇他们。因此，传统企业组织失去了劳动力弹性的特点。

传统的组织结构是按照递阶层次构造的科层式组织，决策指令从上而下地传达，呈金字塔式。这种分层递阶组织结构在工业时代发挥了巨大的作用。然而，随着市场竞争的全球化，工业时代后期所创造的严格的等级模式遇到了极大的挑战。等级制组织主要存在以下几方面的弊端：

①等级制组织里，上下关系等级森严，遵循统一领导、统一指挥的原则，命令和信息的传递主要依靠纵向渠道，指挥和反馈以纵向等级链为基础。由于层次较多，信息传递速度慢且容易失真，而且由于信息要层层反映上去，再层层布置下来，组织顶层汇集太多的问题和决策给决策者，上层领导可能负担过重，或向基层的委托不足，容易造成决策迟缓或质量不高。这样将无法对市场的需求做出及时准确的反映，不能对环境的变化做出反应，降低企业的竞争力。

②管理层次较多、部门设置重复，造成机构庞大、人员众多，使得管理机构臃肿、人浮于事。出了问题，部门之间相互推诿、扯皮，造成管理效率低下、管理费用多。

③等级制组织中的官僚体制严重束缚了员工的积极性、创造性和主动性。

综上所述，在竞争环境不断变化的国际市场上，用户需求的多样化和个性化以及产品寿命周期的缩短要求企业进行快速的创新和变革以适应市场。这种传统的科层组织不能提供市场所需的灵活性和反应能力；产品技术含量和研发费用的增加要求企业积极寻找外部资源；先进的信息技术和管理技术为企业动态联盟模式的产生提供了基础。所有这些使得传统企业的组织形式经常被企业动态联盟模式所代替，以提高竞争力。

2．3　交易费用理论与企业动态联盟

新古典经济学的企业理论从技术角度运用边际分析的方法，把企业当成行为方式和消费都完全一样的生产者来研究。科斯把交易成本的概念引入经济学分析，提出并讨论了企业的基本特征、市场经济中企业存在的原因、企业边界等企业的基本问题，克服了新古典经济学企业理论的不足。所谓交易成本，是指随着交易行为的发生所产生的信息收集、谈判、签约、监督实施及对策等各方面的费用。交易成本是完成一笔交易所付出的代价。企业的出现是用交易费用较低的要素市场代替了交易费用较高的产品市场，是市场形态高级化的表现。市场和企业都是调节经济活动的组织形式，它们都是配置资源的机制。在市场体系中，经济活动是由价格机制来进行协调的（价格作为“看不见的手”），分散的资源通过价格信息进行配置；在企业中，各种专业化的经济活动是由企业的行政指令进行协调，生产要素的内部配置代替了生产要素之间的交换。企业实际上是一个小的统制经济和计划经济。一个企业能够存在的主要原因是它比市场运行的结果更有效率。

威廉姆森等人进行了发展交易费用理论，他们从交易费用的角度对企业制度、市场组织及它们之间的替代关系进行了研究。威廉姆森提出了市场和企业两种形式之间存在过渡形式的组织称为中间组织，而这种中间组织实际上就是企业组织之间相互合作行为。

下面用理查得森的经济活动类型，说明企业动态联盟是中间组织的一种形式。理查得森（Richardson）在《信息与投资》（1960）一书及《产业组织》（1972）一文中给出了经济协调问题的制度答案。考虑了活动类型及资源差异对经济协调问题的制度影响，不仅弥补了交易费用理论的不足，而且还拓展了制度安排的选择集合，提出了除市场和企业之外的第三种组织生产的方式——组织间协调。理查得森将经济活动分为两种不同的类型：“替带性活动”和“互补性活动”。“替带性活动”是指依存于同一能力的活动；“互补性活动”是指以一定规模和专业化程度为条件，与其他活动相匹配的活动。理查得森认为，替代性活动将由企业在一个组织范围内组织、协调，因为一个组织能力的发挥倾向于使自身精通的活动专门化。当组织既非“替代性”又非“互补性”的经济活动时，最节约交易成本又不增加生产成本的方式是市场。理查得森又进一步认为，在企业和市场这两种基本制度形式之间，存在着迄今为止一直被人们忽视的第三种组织经济活动的制度形式，即“组织间协调”，这种经济活动适用的经济活动类型是非替代性的、但却是互补性的活动。理查得森说：“这种相互协调方式不应完全置于企业之中，因为这些活动并非相互替代，也不能完全依赖市场力量。因为它们需要的不是某种物品总供给和总需求的平衡，而是单个企业投资计划之间产品数量和质量的相互匹配”。

理查得森认为市场和企业之间具有连续性，市场和企业是连续协调机制中的两个端点，组织间协调则是介于两者之间的另一种制度安排形式（见图2—1）。企业动态联盟从其组织经济活动的特征上看，采用的是组织间协调方式。但是，采用组织间协调方式的并非都是企业动态联盟，企业动态联盟只是“组织间协调”方式的一种类型，可以通过图2—1加以说明。在图2—1中，企业和市场是制度安排连续性变化的两个端点，战略联盟是具有较强企业特性的异端组织间协调的连续；竞争较充分的各类市场，如垄断程度存在差异的各类垄断竞争市场，它们调节经济活动的方式接近严格意义上的市场方式。因此，它们可以被看作是较具市场特征的一段组织间协调的连续。企业动态联盟则是处于战略联盟和竞争较充分的各类市场之间的一段组织协调连续。

图2—1　组织间协调的类型

由上述分析可以看出：根据理查得森的理论企业动态联盟在完成经济活动时，既不会采用一体化为一个完整功能的企业形式，也不会采用纯粹的市场方式，而应采用第三种方式——组织间协调。企业之间一旦建立起动态联盟，双方沟通、谈判的成本自然会减少，因而交易成本将降低。事实上，不联盟而存在的高昂的交易成本是企业建立动态联盟的动力之一。

2．4　企业能力理论与企业动态联盟

企业能力理论是许多有关理论的总称，它包括“企业资源基础论”、“企业动力能力论”、“企业知识基础论”。这些理论的共同之处是：与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业长期竞争优势具有决定作用；企业内部能力、资源和知识的积累是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键性因素。

企业资源基础论认为企业是资源的集合体。它假设企业的资源是异质的和不可转移的，在此假设前提下得出结论：有效的资源配置、开发和保护是取得最佳绩效的必由之路。企业的资源包括人力资源、物力资源（机器、设备等）、信息资源、知识资源等，但并不是所有的资源都可以为企业带来竞争优势或高额利润，如物力资源，在市场上可以直接买到。而且在竞争较充分的市场上，它的价格和价值趋于一致，因此不可能产生租金。一个企业即使首先使用一种先进设备获得了某种程度的优势，也很快会因为该先进设备的广泛使用而失去竞争优势。因此，从租金的产生和长期竞争优势的形成来看，这样的资源是没有价值的。有价值的资源必须是稀缺的、不可能完全被仿制的、其他资源无法替代的。符合这些特征的资源只能是信息、知识和能力，只有它们才是企业竞争成功的基础。信息、知识和能力的积累具有路径依赖性，和企业自身的经历有关，别的企业很难获得和模仿，使企业获得竞争优势和租金。

企业知识基础论的观点与上述相同。他们认为企业是知识的集合体，因为企业是由多种资源组成的，但各种资源效用发挥程度都有高和低的差别，每种资源效用实现程度由企业现有的知识决定。

企业核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是企业不同的技术系统、管理系统、社会心理系统、目标与价值系统、结构系统的有机组合。其核心内涵是企业的专有知识，其典型特征是价值性、稀缺性和难以模仿性。(www.xing528.com)

随着社会专业化分工的发展，各企业、企业内部各单位越来越注重自己的核心能力的培养，因而其核心竞争能力越来越强，但企业之间、企业内部各单位之间的相互依赖性也就变得越来越强，其市场规制的交易成本也就越来越高。于是，克服高昂的市场交易成本的各种企业集团、各种中小企业集群就蓬勃兴起。但是正如前所分析指出的，企业集团虽然使市场交易成本降到很低，但内部各成员企业之间以股权或契约相联系，在一定程度上存在效率损失，因而组织成本仍然较高；而中小企业集群虽然使得组织成本降到很低，但内部各企业以强大的人文网络相联系，他们之间的关系比较固定，从而使得转换成本较高，当外部出现具有更强核心竞争能力的企业时也难以转而与之合作以利用其优势降低自身成本，从而产生相对较高的交易成本。企业动态联盟组织正是伴随着当今知识经济时代敏捷制造和信息网络技术的发展，以克服企业集团和企业集群的劣势、综合发挥其优势为使命而出现的。

企业动态联盟组织运营的关键是掌握企业核心能力，把企业的有限资源集中在附加值高的部门上，在保持竞争优势的基础上，注意品质、成本等能力的平衡；并时刻注意市场动向，一旦市场利益不再存在，立即调整战略目标，调整企业动态联盟组织的组合方式，以高弹性适应市场的快速变化。

综上所述，企业动态联盟是基于核心能力基础之上的多企业联合体，各盟员企业是具有专门功能的组织，功能所能完成之外的所有经济活动均属非替代性活动；而在完成一件具体的产品和服务中，某盟员企业根据其核心能力只能完成提供完整产品全部活动中的一部分活动，剩余的经济活动对于该盟员企业来说均是“互补性活动”。企业能力理论强调企业自身特殊资源在竞争优势形成中的决定作用，企业的发展机会和拓展空间则将是自身特殊资源使用范围在市场上的扩散，该理论指导下的经营战略将是突出主业战略式关联多元化。当每个企业都按照自身的知识状况、能力特征向专门化角度发展时，这实际上是企业层次上的能力分工过程。当企业所需的某种稀缺资源被其他企业所独占，资源的可获得性较差，企业往往要求与拥有这一资源的其他企业建立合作关系，借助联盟，获得所需的经营资源。

2．5　委托代理理论与企业动态联盟

委托代理（Principal－Agent）概念的提出最早是为了研究股份制企业的管理体制问题。在股份制条件下，公司的所有权与经营权分离，经理阶层代表股东行使管理职能。股东和经理层在利益上有时会不一致，而经理比股东更了解公司的信息，因此，经理可能会做出与股东不一致的行为。委托代理问题就是研究如何进行制度设计，使作为代理人的经理层在按自身利益最大化行动时，最大程度地实现股东的利益。委托代理问题是由当事人各方的信息不对称引起的。信息不对称是指一方拥有另一方所没有的信息，拥有信息的一方称为代理方（A－gent），缺乏信息的一方称为委托方（Principal）。委托代理问题在经济生活中普遍存在，只要当事人各方在拥有的信息上具有不对称性，就存在委托代理问题。

本书认为，企业动态联盟中存在着委托代理问题。原因是：企业动态联盟是一种全新的管理模式，它强调企业如何利用自己的核心能力去和其他企业建立合作关系。而每个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心能力和核心业务，利用自己的优势资源，做好本企业能创造特殊价值的、比其他企业更擅长的关键业务，这是动态联盟的双赢模式。在企业动态联盟中，盟主企业在市场机遇的推动下，结合各成员企业共同承担产品的设计、制造、组装、分销和零售等的功能，将原材料转换成产品并送到最终用户手里，它是一个更大范围、更为系统的概念。在动态联盟中盟员企业间流动的是由设计成果、原材料、半成品、在制品、存货、产成品构成的物流和成员企业间数据信息组成的信息流。盟员企业间因信息不对称，存在委托代理问题。这是企业动态联盟中的委托代理问题的一个方面。另一方面，在企业动态联盟中，盟主企业对各盟员企业也不可能拥有全面的信息，毕竟每个盟员企业都有属于自己核心竞争优势和商业机密，而且它们并非永久性地加入动态联盟。因此，由于盟主企业和盟员企业之间的信息不对称，也存在着委托代理问题，这是企业动态联盟中委托代理问题的主要方面。企业动态联盟中委托代理理论模型如图2—2所示：

图2—2　企业动态联盟中委托代理理论模型

委托代理产生两个问题：

①供方（代理方）不具备提供某种质量产品或服务的能力，而做出错误的质量承诺，而需方（委托方）又难以正确辨认供方的能力，由此产生了逆向选择（adverse selection）问题。

②供方可能在签约后采取欺骗行为，结果产生道德风险问题（moral hazard）。企业动态联盟中成员企业间的有害选择和道德风险两类问题并存。

根据委托代理理论，企业动态联盟中委托代理问题体现在：

①动态联盟企业间的合作关系客观上要求对盟员企业进行选择和评价，这就涉及到有害选择问题。如果某一企业希望加入动态联盟，它就要通过一定的方式向盟主企业传达信号，盟主企业再对成员企业的资格进行甄别。如果这一企业做出不切实际的承诺，而盟主企业由于信息不完全、没有发现其中的问题，就会给盟主企业带来损害，最终直接影响动态联盟的整体效益，这就是有害选择问题。

②动态联盟企业间虽然强调合作，但由于成员企业的利益主体不同，也存在利益冲突。当盟员企业按自身利益行动时，有时会给盟主企业带来损失，这就是道德风险问题。

基于企业动态联盟中委托代理问题的存在，本书在后续章节中探讨的一些问题，如契约设计、激励机制设计、合作关系管理等问题均应用委托代理理论作为理论基础。

2．6　企业动态联盟与其他合作形式的比较

（1）卡特尔（Cartel）和辛迪加（Syndicat）

所谓卡特尔是指若干具有法人资格的企业之间通过合约、协议建立的经济同盟组织，它们各自的经济和法律的独立性不会因此而有任何改变。它的目标和作用是通过约束企业的某些行为自由来限制竞争，或通过协议来提高资源的配置效率，从而改善和提高成员企业的经济效益。按行为方式和协调参数可以分成：价格卡特尔、数量卡特尔、生产卡特尔和支付条件卡特尔。按活动范围和目标可以分为：国际、国内或地区卡特尔，部门或行业卡特尔。

辛迪加是在销售卡特尔的基础上发展而成的高级形式。销售卡特尔是成员企业之间达成的销售价格、数量、市场范围等的协议组织。由于这些行为参数有时难以观测和控制，就出现了共同组织销售机构，统一完成成员企业的销售环节，从而形成了辛迪加。这时各成员企业仍具有独立的法人地位，但在销售方面失去了独立性，根据协议分享销售利润。

（2）合营企业

合营企业通常是指两个以上的个人或企业联合投入生产要素进行某种盈利性商务活动的组织。有的专家对中外合营企业的定义是“由外国的公司、企业和其他经济组织或个人，依据中国的法律，经中国政府批准，在中国境内同中国的公司、企业或其他经济组织共同举办的经济组织和企业。它的三个基本构成要素是：共同投资、共同管理、共负盈亏”。合营企业是企业之间进行合作的一种重要形式，它具有明确的产权和法律关系，可操作性强，合作各方的权利和义务可以根据各方的投入比例经过协商和谈判进行调整，具有较大的灵活性，这种形式被广泛采用。合营企业通常又分为股权式合营和非股权式合营。股权式合营是指合伙人要订立资本买卖的契约，合伙人在合营中占有一定的股份，股份的多寡决定了合伙企业对合营企业的控制程度。非股权式合营是指合伙企业之间非资本性资源的相互交换，如技术服务合作、经营管理合作等。

（3）企业集团

企业集团概念的出现已经有40年，但至今对企业集团的概念没有明确的定义。日本荒宪治郎等编著的《经济辞典》中的定义：“多数企业保持相对独立性，并互相持股，在融资关系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立密切关系而协调行动的企业群体”。吴永林等人在综合分析我国目前对企业集团的四种类型的定义后提出如下定义：“企业集团应该是以多个具有独立法人资格，并有一个（或由几个企业合并的）通过各种连接纽带对其成员企业实施控制和影响的核心，具有统一的发展、经营目标和战略，为了共同的利益而相互团结协作的企业组成的经济联合体”。企业集团是由于经济目的而组建的，集团内的各个企业都是具有独立法人资格的，在法律上是平等的，它们之间又有着共同的利益，经济上是互利的。企业集团不是一个完整的经济实体或企业。企业集团中的成员企业之间的相互关系的紧密程度有所不同，一般分成核心层、紧密层、半紧密层和松散层四个层次。

（4）战略联盟

有的专家将战略联盟定义为：战略联盟是两个或两个以上的经济实体（一般指企业，如果企业间的某些部门达成联盟关系，也适用此定义）为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。战略联盟多为大型跨国公司所采用，但它作为一种经营战略和管理方法，同样适用于以国内经营为主的中小企业。建立战略联盟有8个原因：填补市场的技术空白，处理多余的生产能力，降低风险和市场进入成本，加速产品开发，实现规模经济，克服法律的贸易壁垒，扩大现有业务范围，降低退出行业的成本。

（5）企业动态联盟

企业动态联盟是指多个企业之间为取得最大的竞争优势，抓住市场机遇，以敏捷性为基础，通过供应链式、转包加工式、合资经营式、插入兼容式和虚拟合作式等合作方式，将各企业的核心能力和资源通过信息技术、信息网络集成在一起，形成一个临时性的、开放的合作型组织形式，实现资源共享，来共同完成某项目。它是一种新的组织形式，不同于一般意义上的企业，而是各成员企业的全部或部分资源组合而成的一种组织。企业动态联盟是若干盟员企业为共同获得某个市场机遇的优势而组成的动态联盟，机会一旦消失，企业动态联盟即告解散。它不是一个具有独立法人资格的企业。

企业动态联盟是世纪之交企业组织管理的重大创新。组织虚拟企业的能力是一个企业强大的竞争武器。信息技术是企业动态联盟的各盟员企业相互联系、紧密合作的主要技术手段。在企业动态联盟中每个盟员企业根据新的市场机会提供自己的核心能力，其他资源对一个盟员企业来说均从外部获得。盟员企业可以集中精力发展其核心能力使其各具专长、形成特色，盟员企业间优势互补、降低成本、实现风险分担、成果共享，并且可以根据市场机会的变更迅速实现资源重组，创造出具有高弹性的竞争优势。

（6）企业动态联盟与其他合作形式的比较分析

企业动态联盟作为企业合作方式的一种，同其他合作形式相比有其本身的特点，但也存在着较多的相同之处，它们都是由不同的合作方式组成的。见表2—1：

表2—1　各种合作形式的实现形式比较

○可能性较小；◎可能性中等；●可能性较大。

企业动态联盟的突出特点是核心能力集成、机会牵引性和敏捷性。正是因为这些特点，企业合作的各种实现方式均适用于企业动态联盟模式。随着通讯设施的完备、计算机和信息技术的不断发展，企业动态联盟这种合作方式变得更方便和更有效率。它能够保证企业动态联盟在研究、开发、采购、生产、管理、销售等诸多环节的文字、图形、视听等信息通过信息网络进行传输和交换。动态联盟企业的各种资源可以最大限度地保持空间和地理位置的相对稳定，不必进行大量的移动和调整。

企业集团的企业成员之间既有经济关系又有行政关系。其经济关系体现在成员企业之间存在着准市场的交易关系，集团与成员之间通过股权、产权、资金、技术等经济纽带紧紧地联系在一起。其行政关系体现在成员企业之间为了实现共同的整体经济利益，需要通过集团来协调各个法人之间的经济利益。因此，企业集团与企业动态联盟有相似之处：

①内涵的相似性。动态联盟和企业集团都是为了最大限度地利用成员企业的制造资源，优化其配置，提高经济效益。

②成员企业之间关系的相似性。动态联盟和企业集团的各成员企业是各自独立的法人企业，它们之间的地位是平等的。

企业集团和企业动态联盟又有各自不同的特点：

①动态联盟的正常运行依赖于社会法律制度的完善，通过法律来规范成员企业的行为，制约其相互关系，确保各方的经济利益。企业集团中的管理依赖于管理部门的权威性。

②企业动态联盟是一种网络组织的形式，具有高度的灵活性，能够对市场变化做出迅速的反应。现有的企业集团沿用了严格的等级管理制度，企业组织形式是层次化的金字塔型，导致成员企业之间的信息流通不畅，削弱了企业对市场的快速反应能力。

战略联盟的概念是在经济全球化和企业经营的国际化过程中出现和提出的。跨国公司在国际市场上，面对实力强大、数量众多的对手，在充分发挥原有竞争优势的同时，推出种种适应国际竞争的新战略，战略联盟就是其中之一。战略联盟适应于市场结构稳定、竞争对手明确、产业或产品发展前景相对预知的经济环境下，联盟存续时间较长，具有某种战略意义。企业动态联盟与战略联盟都能够应用各种形式的合作方式，但企业动态联盟更强调核心能力集成、市场机会的牵引、动态性、时限性、敏捷性及基于信息网络的特点。

合营企业本身是一个独立的法人组织，参与合作的企业可以通过合营企业实现技术、生产、销售、供应、资金等方面的合作。它的实施形式是生产某种产品和服务，具有稳定性。它和战略联盟的目的是一致的，主要是为了实现优势互补。企业动态联盟追求的主要目标是速度和动态特性，注重新产品和新的市场机会，强调内在的合作，即核心能力和核心技术的最佳组合。企业集团主要是针对已有产品和市场份额，为了更好地增强产品的竞争力而采取的提高对纵向资源的控制措施。卡特尔和辛迪加主要是生产同类产品的企业之间为了限制竞争而结成的联盟，其目标是为了实现一定范围层次上的垄断，如价格垄断、产量垄断等，是表面上的、外部的合作。

综上所述，卡特尔和辛迪加主要是生产同类产品的企业之间为了限制竞争而结成的联盟，其目的是为了实现一定范围内的垄断，如价格垄断、产量垄断等。企业集团则是为了更好地生产某产品，而提高对纵向资源的控制程度，其目的是通过行政手段控制外部资源。合营企业和战略联盟的目的是优势互补。企业动态联盟更注重寻求市场机遇和新产品，强调内在的合作，也就是成员企业之间核心能力和核心技术的最佳组合，其追求的主要目标是敏捷性和动态特性。

2．7　本章小结

①企业外部环境的变化使得竞争在更大范围内展开，竞争更加激烈，市场变化更加迅速，而传统企业组织形式的转换成本较高以及递阶式组织结构的弊端使得传统企业无法适应快速多变的市场环境的要求。企业动态联盟模式的出现使得企业能够通过合作获得外部资源以增强竞争力，而且通过动态联盟快速形成企业的某些能力以应付外部市场条件的变化。

②根据交易费用理论分析，企业动态联盟是基于核心能力基础之上的多企业联合体，各盟员企业是具有专门功能的组织，企业动态联盟在完成经济活动时，既不会采用一体化为一个完整功能的企业形式，也不会采用纯粹的市场方式，而应采用第三种方式——介于市场和企业之间的中间组织形式。企业通过这种中间组织形式来减少交易成本，纠正市场缺陷，进而稳定交易关系和便于监督交易。不联盟而存在的高昂的交易成本是企业建立动态联盟的动力之一。

③根据企业能力理论分析，企业核心能力在企业竞争优势形成中起决定作用，企业的发展空间是将自身核心能力使用范围在市场上的扩散，企业经营战略则是突出核心能力的关联多元化，而企业动态联盟模式正是盟员企业核心能力在企业层次上的分工。

④应用委托代理理论，建立企业动态联盟中的委托代理理论模型，揭示企业动态联盟模式中存在委托代理理论问题：盟员企业间的合作关系客观上要求对盟员企业进行选择和评价，由于盟主企业与盟员企业之间的信息不对称，这就涉及到有害选择问题；企业动态联盟模式中盟员企业间虽然强调合作，但由于利益主体不同，也存在利益冲突。当盟员企业按自身利益行动时，有时会给盟主企业带来损失，这就是道德风险问题。

⑤讨论了企业合作形式，并对它们各自的特点进行了分析和比较。同样的合作方式，在不同的时期或根据不同的需要和目的可以形成不同的合作形式，企业动态联盟就是在新的市场环境下出现的新的合作方式。随着时间的推移，企业之间还会出现新的概念或形式。

本章的结论为后续章节的企业动态联盟模式的研究奠定了理论基础。