企业动态联盟的产生背景

第1章　导　言

1．1　引　言

人类社会进入21世纪这一知识经济时代，我国经济发展模式在漫长的探索过程中，逐渐认识和借鉴了人类社会经济发展规律，创立并运行适合中国国情的社会主义市场经济。竞争是市场经济的重要前提，它促使作为经济主体的企业进行合理决策、不断开发和提供新的产品和服务，推动社会的经济增长。然而，随着经济全球化、我国加入世贸组织，企业面临的竞争环境发生了巨大变化：市场竞争国际化，市场需求个性化、多样化，市场机遇稍纵即逝，产品的生命周期越来越短等巨大的生存和竞争压力，迫使企业不得不扬弃单靠自身力量而选择联盟模式以适应日益激烈竞争的生存和发展环境。因此，以“双赢”为目的的企业动态联盟模式已经成为现代企业适应现代竞争环境的最佳选择。企业动态联盟模式是一种在当今科技高度发达、信息技术发展迅速、市场竞争环境激烈变化、知识要素对经济发展的作用越来越大的时代背景下产生的新型管理模式。

对于企业竞争的理论研究和实践探索由来已久，而企业动态联盟理论引入我国的时间还很短，有关企业动态联盟的正反案例和实证数据也不多见。因此，对企业动态联盟这一全新的组织形式进行深入、全面的理论研究，并结合我国企业管理的实践，进行多维度、多层次的探讨，对提高我国企业的竞争能力和可持续发展具有重要的理论价值和实践意义。

1．2　企业动态联盟产生背景

18世纪英国的产业革命，在专业化协作分工、蒸汽动力机和工具机的基础上，出现了制造企业的雏形——工场式的制造厂，人类社会的生产率开始出现大幅度的飞跃。到了大约1900年，制造业成为一个重要的产业，其主要生产模式是“少品种单件小批生产"。比如汽车行业，当时处于世界领先地位的轿车公司P＆L每年只制造几百辆汽车，而且所造的汽车没有两辆是完全相同的，原因在于P＆L所有的承包商都不采用标准的计量器具，装配时依靠装配工的熟练，修整零件，使之配合良好。至1905年，欧洲已有几百家这类公司采用单件生产方式少量地制作汽车，这些独立承担大部分生产任务的小工厂没有能力开发新技术，产量低，成本高，且成本不随产量而下降。这种生产模式当然无法满足市场需求。

20世纪20年代，世界科学技术中心由欧洲转移到美国，在E．Whitney提出的“互换性”和“大批大量生产”，Oliver Evons把传送带引入制造系统和F．Taylor的“科学管理"支撑下，与当时的电气化、标准化与系列化结合，Henry Ford开创了机械自动流水线生产，出现了“少品种大批大量生产"的模式，实现了零部件标准化、系列化生产，美国率先实现单一产品的大批量生产，后来成为各国纷纷仿效的制造生产模式。这种新的生产模式及其技术支持带给了制造业一场重大变革，其主要特征是：少品种大批大量生产、塔形多层次的垂直领导和严格的产品节拍控制。它推动了工业化的进程和经济高速发展，为社会提供了大量的质优价廉的制造品，极大地促进了市场经济的发展，加速了工业化的进程，它所起的作用在美国和战后日本经济的起飞中得到了淋漓尽致的发挥。大批量制造模式为世界经济发展建立了不朽的功勋。

进入20世纪70年代，随着生产制造技术的发展和新技术的应用，社会生产能力大大提高，市场环境发生了巨大的变化。一方面，消费者需求呈现出多样化、个性化的趋势；另一方面，社会生产能力相对过剩，产品生命周期越来越短，市场由卖方市场转变为变化迅速的买方市场，制造企业之间面临的是变幻莫测的激烈的全球市场竞争。传统的大批量生产模式对市场环境的响应迟缓。

为摆脱制造业的困境，世界各国在不断地探索先进制造生产模式，在此过程中，西方工业发达国家走在了前列。西方发达国家探索出一系列先进的生产模式：柔性生产（Flexible Production）和智能制造（Intelligent Manufacturing）；精益生产（Lean Production）；敏捷制造（Agile Manufacturing）。我国学者也在国内外研究成果的基础上，提出了高效快速重组生产系统（Lean－Agile－Flexible，LAF）的概念。

1991年由美国国防制造技术计划秘书办公室资助，由美国海军制造技术办公室和里海（Lehigh）大学IACOCCA研究所主持，和美国13家大企业的行政首脑组成了核心组，历时半年，为美国国防部拟定一个较长期的制造技术规划，提出了一份《21世纪制造企业战略》的报告。报告的结论性意见是：全球性竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以动态联盟为基础的敏捷制造战略。敏捷制造（Agile Manufacturing）的指导思想是：充分利用信息时代的通讯工具和通信环境，为某一产品的快速开发，在一些制造企业之间建立一个动态联盟，各联盟企业之间加强合作和知识、信息、技术资源共享，充分发挥各自的优势和创造能力，在最短的时间内以最小的投资完成产品的设计制造过程，并快速把产品推向市场，实现制造的敏捷性（Agility）。敏捷制造是一种全新的制造模式，代表着21世纪制造业的发展方向，敏捷制造的核心概念是动态联盟。因此，企业动态联盟逐渐成为企业提高竞争力、应付激烈多变的市场竞争的重要手段，并起到协调经济活动和配置资源的作用，是对市场和企业这两种组织功能的重要补充。企业动态联盟关系已发展成为企业相互关系的重要特征。

企业动态联盟又称“虚拟企业”（Virtual Corporations或Virtual Enterprise）：是企业为快速响应市场机遇，而采取的相互联合、优势互补的合作方式。企业动态联盟主要是基于企业核心能力（Core Competence）资源的一种外部优化整合，即企业将投资和管理的注意力集中于企业本身的核心能力上，而一些非核心能力或自己短时间内尚不具备的核心能力则依靠外部的动态联盟伙伴（Partner）提供。竞争环境快速变化，要求企业做出快速反应。而现在产品越来越复杂、个性化需求越来越高，对某些产品一个企业已不可能快速、经济地独立开发和制造其全部。因此，根据任务，由不同企业按照资源、技术和人员的最优配置，快速组成临时性企业即动态联盟，才有可能迅速完成既定目标。这种动态联盟的企业组织方式可以降低企业风险，使生产能力前所未有地提高，从而缩短产品的上市时间，减少相关的开发工作量，降低生产成本。所以说，组成动态联盟，利用各方的资源优势，迅速响应用户需求成为21世纪生产方式——社会级集成的具体表现。

1．3　相关研究概况

1．3．1　研究概况

1991年美国提出敏捷制造动态联盟的概念后，在世界范围内引起了强烈的反响，受到许多国家政府、工业界及学术界的广泛重视。敏捷制造和国际上的许多研究计划如STEP、CALS、IMS等有着密切的关系，逐步成为一项国际性的研究计划。

1992年由美国国防部高级研究计划局（ARPA）和美国国家自然科学基金会（NSF）投资500万美元组建了敏捷制造企业协会（AMEF），现改为敏捷化协会（Agility Forum）。该协会组织进行敏捷制造有关理论和实践的探讨，每年召开一次有关敏捷制造的国际会议。美国几乎所有的大公司都参加了这一研究计划，欧洲和日本等其他发达国家也纷纷成立了相应的机构，进行相应的研究和实施工作。美国1996年投资6000万美元进行了NIIIP（National Industrial Information Infrastructure Protocols）研究，旨在为企业动态联盟的发展提供一些关键的支撑技术。该项目涉及18个包括企业、研究机构和政府部门在内的组织，并且已取得一些实用的研究成果。

以动态联盟为核心的敏捷制造，由于它独特的战略性观点和它与各种现代技术的互相促进关系，很快就受到了国际社会的重视，并已成为国际上有关先进制造技术研究和实施的重点。例如，在欧洲，在欧盟ESPRIT计划的框架内，一些关于企业动态联盟的计划和控制系统的研究项目如LOGSME X－CITTIC也正在进行中。日本开展了一项“智能制造系统（IMS）"的国际性研究计划，其中有两个项目与敏捷动态联盟有关，一个是自治和分布制造系统，另一个是较为长期的自治和分布制造系统。自治和分布制造系统重点在于系统集成技术和自治模块化结构的研究，强调系统应由可重用模块快速组成，当某一个模块被修改或置换时不影响其他模块以及整个系统的正常运行，这一系统体现出了敏捷动态联盟的特性。德国、法国和英国均参加了一项主题为“未来的工厂"的尤里卡项目，为实施动态联盟敏捷制造进行基础性研究工作。

1993年，国家科委通过内部资料的方式发表了里海大学的Iacocca研究所给美国国会的报告“21st Century Manufacturing Enterprise Strategy：An Industry－Led View"，将敏捷制造的概念引入了国内。之后，863CIMS专家组对这个问题开展了长期的跟踪研究，同时，国内许多专家、学者也结合中国先进制造技术的研究和规划，对敏捷制造、动态联盟的许多概念、方法进行了大量、有成效的研究。1996年，中国国家自然科学基金委、863CIMS主题专家组在中国机械工程杂志上联合开辟了一个先进制造和敏捷制造技术论坛，邀请一些国内外从事相关研究的知名学者发表系列文章和专题讨论。1998年我国将动态联盟的管理模式研究纳入航空CIMS的国家863高技术计划项目。CIMS主题中有关动态联盟的课题主要有：面向动态联盟的集成化产品开发模式与技术研究；面向敏捷虚拟企业组织管理的智能化群体决策支持系统；虚拟企业产品信息共享技术研究与实现；集成化供应链管理模式与运作方法研究；基于Internet的敏捷虚拟企业集成平台系统；虚拟企业产品设计技术及其典型应用的研究等。同时，国内许多专家、学者也结合了中国先进制造技术的研究和规划，对敏捷制造、动态联盟和虚拟制造的许多概念进行了大量的、有效的研究。

1．3．2　企业动态联盟模式的实践活动

企业动态联盟模式不仅存在于理论探讨中，实践中不乏有成功的典型。

（1）美国耐克公司是动态联盟运作的成功典型

该公司在世界各地征集其产品的生产商、经销商。对达到质量要求的生产者，耐克公司授权生产并提供耐克商标。对达到其销售要求的经销商，耐克公司授权销售并提供耐克销售标志。耐克公司还在全球范围寻求从事技术开发、款式设计、大众心理研究等业务的公司。耐克公司与生产商、经销商、技术开发公司、款式设计公司、大众心理研究公司共同构成动态联盟进行运作。

（2）美国Dell公司的动态联盟机制

美国Dell计算机公司是目前美国企业发展最为迅速的企业，它的制胜武器是动态联盟运作机制，这一成功典范已经为全世界各大企业效仿。戴尔计算机公司创立时，根本无力支付生产配件所需的费用，但其创始人戴尔认为，可以将别人的投资为自己所用，而把注意力放在客户的供货方式和市场开拓上。因为随着计算机行业的发展，越来越多从事具体部件生产的专业公司应运而生，这样就为建立更为专一、高效的公司提供了机会。为此，他以“戴尔"品牌计算机为核心，从外部选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系，使之成为自己的一部分。在客户投诉某一零部件时，由供应商的技术人员到现场处理，回来后到戴尔处研究改进质量的方法。戴尔和供应伙伴共享设计数据库、技术、信息和资源，大大加快了新技术推向市场的速度，当客户提出订单后，戴尔公司能在36小时内按客户需求装配好电脑，5天内把货送到客户手中。其运作过程为：当Dell接到用户订单后，其所有相关信息立即被分解成具体零部件生产信息并随即通过其庞大的计算机网络传输到各地的合作伙伴的信息库，在那里零部件通过批量生产被迅速制造出来。生产一旦完成，产品立即通过联邦快运被传递到离用户最近的Dell分部所在地，所有的零部件经重新组合一齐送往Dell装配流水线，装配成用户自己定制的计算机。新型的企业组织形式使戴尔公司迅速成长为一家知名的计算机公司，供应商也在和戴尔公司的合作中融为一体，分享了企业高速成长的优厚回报。戴尔公司所在地的奥斯汀市市长说：“奥斯汀正从一个小城市变成一个大城市，戴尔扮演着靠山的角色。"戴尔公司在奥斯汀雇用9000人，每周还要另请100人工作，此外更多的人在为戴尔公司的迅速扩张而效力。

（3）我国也出现一些成功运用动态联盟思想进行运作的案例

例如，济宁圣地电业销售虚拟公司，运用了虚拟经营、弹性组合、品牌连锁、契约管理等动态联盟运行方法，经过短期经营，现已拥有13家成员单位、300多个销售网点的经营体系，销售收入已超过亿元。

无锡高科技制造公司既无厂房、又无设备，只有8名员工和几间办公室，通过业务外包充分利用各地生产要素的优势，取得成功。其运作过程是：外企发来一批零件订单，高科公司负责设计；然后，委托模具厂制造模具，再由零件加工厂生产产品；最后，高科公司把成品交给客户。在客户看来，这些产品就像是高科公司生产的，但是，大部分工序其实都由“盟友”完成。这些“盟友”包括IBM、UGS等国际知名公司，上海交大、南开大学等国内著名科研院所，以及一批设备先进的厂家。

TCL集团刚创业时只有7个人，资金也非常有限，但是，通过一系列广告宣传，使TCL商标成为国内驰名商标。再从彩电生产厂家大量订购彩电，通过向银行贷款大力进行营销活动，从而使TCL迅速壮大成有相当实力的集团。从实质上说，TCL靠做商标起家的虚拟企业，它本身毫无生产彩电技术、人才、资金。

企业动态联盟模式作为知识经济下企业组织变革的一种模式已经出现，将给企业带来无限商机。可以相信，随着信息和通讯的日臻发达，企业动态联盟模式将日益被企业所接受。

这些研究成果对我国企业开展动态联盟的实践具有非常重要的指导意义，为我国企业有效地实施动态联盟奠定了坚实的基础，这些研究成果将能帮助我国广大企业顺利进入21世纪的国际合作的大环境。但是，正如任何理论都需要发展完善一样，这些成果中的某些理论和方法的实际可操作性也需要不断地完善，尤其对于企业动态联盟的实际构建及运作管理方法、运行支撑体系、风险管理还需要进一步研究。

基于对现有文献的分析，本书从以下方面对企业动态联盟模式进行探讨。

①企业选择动态联盟模式的决策依据是能否通过动态联盟达到其自身利益最大化的目标，增强其竞争优势，以对付来自更多方面的竞争和挑战或者共同扩大市场空间。许多文献资料对这一问题进行概念性、描述性的分析，缺乏模型化、定量化的理论论证。

②如何构建一个理论上合理、实践中操作性强的企业动态联盟模式，对我国企业来说是一个非常重要的问题，本书将对此做探讨。

③关于盟员企业的选择，目前有较多的研究成果，但没有考虑核心能力的集成因素。

④企业动态联盟的多团体（multi－party）利益属性，使其运行的最优目标和效率在实际中通常难以定义，从而在运作管理方面出现一系列问题，并导致一系列协作成本的增加。现有的研究工作以描述性、技术性的理论研究居多，实际应用价值不高，针对企业动态联盟实际运行中的管理问题和解决办法的研究也比较少，而且缺乏系统性的研究。

⑤由于市场环境的变化，企业动态联盟运行中不确定因素大量存在，如何在企业动态联盟组织运行设计中减少不确定因素的影响，也是一个需要进一步探讨的问题。

⑥由于市场机会的不确定性、盟员企业的不确定性，导致企业动态联盟在运行过程中蕴涵高风险。因此，风险管理是企业动态联盟运行过程中的一个非常重要的问题。

⑦企业动态联盟的概念从提出到现在只有10年时间，是一种新的组织模式。如何将这一新的组织模式运用到我国企业的实践，现有的研究工作还远远不够。本书为某大型国有企业设计动态联盟模式的实证研究，希望能为国企建立动态联盟提供理论上的参考。

本书的主要观点体现在以下几方面：

①将企业动态联盟模式同一体化的企业模式进行比较分析，应用博弈分析方法建立了基于信息共享的企业动态联盟模型和基于敏捷性的企业动态联盟模型，通过模型论证：在确定的市场格局下，随着动态联盟盟员企业之间信息交流密度的增大以及盟员企业敏捷性的增强，动态联盟企业比一体化企业获得更多的得益。这为我国企业选择动态联盟模式提供了决策依据，为企业动态联盟的构建和管理运行的研究提供了一种基本支架。

②根据机遇产品的关键业务过程所需要的核心能力，建立基于核心能力的盟员企业选择模型；设计反映组织关键要素及要素之间耦合方式的组织结构；提出“目标确定—运行设计—评价—调整”的循环模式；建立动态联盟组织运行设计的“螺旋式推进”模型，较好地解决动态联盟运行中的诸多不确定因素的影响，保证系统运行达到满意效果。从宏观、中观、微观三个层次设计企业动态联盟的运行规则，保证企业动态联盟系统正常运行。

③提出了企业动态联盟运行管理方法：联盟策划、界面管理、分布式团队管理、合作关系管理，并建立相应的管理参考模型，将委托代理理论应用于企业动态联盟，设计出企业动态联盟模式的激励机制。

④建立了企业动态联盟的运行支撑体系。通过建立动态联盟的三大支撑平台（战略平台、技术平台、契约平台），对企业动态联盟的外部运行机理进行了比较全面的研究。其中，建立了核心能力集成决策模型、虚拟设计平台模型，提出企业动态联盟的契约设计方法。

⑤应用概率、模糊数学方法对企业动态联盟的风险诱因进行识别、分类、量化评估，并建立动态联盟风险预警系统结构框架，对动态联盟的风险进行实时控制。应用劳动价值论，研究企业动态联盟中的可能性风险与实际损失风险的分配方法。

⑥以某大型国有企业为应用工厂，对该企业实施动态联盟模式进行了可行性分析、论证；根据“盟员企业选择—联盟设计谈判—联盟的实施与控制”三个步骤，构建企业动态联盟模式，并构建该企业动态联盟模式的支持系统。

1．4　理论与实践意义

随着科学技术进步和信息技术的迅速发展，世界市场已由过去的相对稳定变成动态多变的特征，由过去的局部竞争演变成全球范围的竞争。在此情形下，以最快的速度推出产品、以最好的质量、最低的成本和最优的服务满足不同用户的需求（即TQCS）成为每个企业必须认真解决的问题。越来越多的企业意识到：单凭企业内部业务单元的资源整合已经不能或很难满足快速变化的市场要求。作为外部资源整合的一种重要手段，企业动态联盟模式已引起企业界的广泛重视。(www.xing528.com)

1．4．1　理论意义

企业动态联盟模式的研究包括从理论体系到模式构建，以及运行机理和管理方法等一系列的综合问题，对这些问题的深入细致的研究，是建立企业动态联盟模式的关键。其理论意义体现在以下几个方面：

（1）为企业动态联盟的组建提供理论指导

企业动态联盟的组建是一项复杂的系统工程，需要有一套完备的理论体系进行指导。因而，研究中国企业动态联盟模式，建立完整的企业动态联盟基础理论、基础结构与方法体系，解释和阐明企业动态联盟从概念构思到组织以及实施运行中的一系列问题，指导和帮助我国企业如何组建和实施企业动态联盟模式，显得十分必要。

（2）企业动态联盟组织模式设计的需要

企业动态联盟模式的运行依赖于组织的不断创新，只有采用网络化的组织形式才能满足这一要求。与传统的科层结构的组织形式相比，网络化的组织既能通过改变内部结构来适应外界环境的不同要求，也能为其内部成员的自我完善提供发展空间和支持条件。因此，企业动态联盟的组织设计就成为实施企业动态联盟模式必须要解决的问题之一。

（3）为企业动态联盟模式的运行提供管理理论指导

企业动态联盟模式是否能够有效运行，关系到各盟员企业是否能够从联盟中获得比独立行动更多的收益。因此，如何对企业动态联盟进行计划、组织、协调、控制，都需要较为完备的理论和方法来支持和指导。

企业动态联盟是一种全新的组织形式，如何将企业动态联盟的理论与我国企业管理的实践相结合、提高我国企业的竞争力是个急需要解决的问题。

1．4．2　实践意义

企业动态联盟的实践意义体现在如下几个方面：

（1）有效地配置资源，避免重复建设

企业动态联盟模式可以借助合作伙伴的力量，在不大量投入的情况下，企业间取长补短、盘活存量资产、发挥最大功能，实现跨地区、跨行业、跨所有制间的联合，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，避免重复建设，实现资源的有效配置。

（2）企业动态联盟的优势

企业动态联盟模式具有生产弹性高的优势，联营企业之间是独立营运的，企业个体具有很大的灵活性。当盟主企业景气时，在大规模增加投资时，即可扩大生产规模，提高市场占有率，实现良好的效益。当盟主企业销路不畅时，各企业能够结合自身条件，迅速调整营运范围，重组资源，主动向外寻找机会，为经济结构调整创造机会，从而避免大量固定资产闲置，减轻经营风险。

（3）赢得竞争优势

企业动态联盟可以集中优势资源，专攻目标附加值高的设计和营销，从事最专业的活动，创造出比竞争对手更高、更多样性的价值，促使产品创新、品质改进、成本降低，变“单品种、大批量”为“品种各异、批量适当”的产品结构；变单纯封闭型生产为外向式生产经营实体，从而赢得长期的竞争优势。

（4）迅速决策，抢占市场

企业动态联盟模式借助外部优势资源，改善自身逆势资源部门的功能，优势互补，由于彼此长期合作所建立的了解和信任关系，较容易取得关键资源。当企业在策略上有重大改变，如开发新产品或在其他地区开辟销售渠道时，亦可取得各关系单位的持续支持，易于快速抢占市场。

（5）费用分摊

随着产品生命周期的缩短，研究与开发成本节节攀升。例如，通常开发新一代计算机芯片至少要10亿美元，研制一种新车型需20亿美元以上。单个企业往往难以负担如此巨大的成本。通过企业动态联盟，可以克服这一成本障碍。麦道飞机公司在开发MD－95飞机时，与哈勒工程公司及韩国重工结盟开发飞机的机翼，并且与BMW及劳斯莱斯共同开发引擎。总体来说，麦道仅需投资2亿美元，不到飞机整体开发成本的1／5。

（6）降低风险

现代企业市场环境的复杂性，比过去要高得多。单一企业面对诡异多变的市场，其挑战及难度都较联盟大得多，因而企业愿意结成动态联盟——以降低风险，减少环境的不确定性。

（7）动态联盟是中国企业生存、发展的需要

企业动态联盟的顽强生命力，对于我国正在进行的国有企业改革有较强的指导意义。长期以来，盲目建设、盲目生产问题，在从买方市场转向卖方市场后充分暴露出来，突出表现为生产能力放空，产品积压，企业富余职工增多，经济效益滑坡，经济增速趋缓。而且我国企业技术基础比较薄弱，生产组织与管理更为落后，这严重制约了企业的发展。因此，有必要利用现代信息技术，借鉴国外动态联盟的成功经验。把这些新概念、新思想同我国实际情况结合起来，研究企业动态联盟模式，探索一条适合我国国情的企业动态联盟的发展的路子。只有这样，我国企业才能在21世纪的国际竞争市场上占有一席之地。

1．4．3　我国开展企业动态联盟研究的重要性

科技进步和管理是推动社会发展的“两只轮子”，他们之间相辅相成。一方面，科学技术的发展为先进的管理提供基础；另一方面，先进的科学管理为科学技术发展提供保证。没有高超的管理水平，先进的科学技术便无法推广，因而也不能充分发挥它的作用。实际上，企业动态联盟模式本身就是一门现代化的科学技术。

企业动态联盟旨在提高企业的快速应变能力和主动创新能力，对全面提高我国企业（无论是产品开发型企业还是委托加工型企业）的综合竞争能力有着重要的指导意义和现实意义。

本书的研究将结合中国企业的特点，为帮助中国广大企业实现这一目标做好理论和应用上的准备。研究的重点是企业动态联盟策略选择、构建过程、运行机制和实证研究，研究的成果将促进我国企业对动态联盟的研究和实施。

虽然，适当的技术可以促进企业动态联盟模式的运行，但是如果将企业动态联盟作为一种哲理被企业接受，并不需要更高的技术和更高的投入，它需要的是更先进的企业动态联盟的管理理论和管理方法。因此，企业动态联盟管理理论和方法研究将有利于现代企业管理体制的推进。

1．5　主要内容与体系结构

1．5．1　主要内容

本书研究的内容主要围绕企业动态联盟模型分析、模式构建及运行管理而展开。本书侧重于对企业动态联盟模式构建及运行机制层次上的探讨，全书共分10章。

第1章　导言。作为全书的开始主要介绍研究课题的国内外研究概况、课题的理论与实践意义、全书主要观点以及全书的体系结构。

第2章　企业动态联盟模式的理论基础。首先论述企业外部环境的变化及传统企业组织的局限性促进企业动态联盟的产生，然后应用企业核心能力理论、市场交易理论、委托代理理论分析企业动态联盟模式，最后将企业动态联盟模式同企业其他合作形式进行比较分析。

第3章　企业动态联盟关系的一般界定。首先对企业动态联盟的概念、性质进行分析描述，揭示其本质内涵，然后从企业动态联盟的运作方式角度对其作基本分类，最后分析企业动态联盟的联盟效应，并对企业动态联盟管理的概念作一般界定。这为后续的研究提供一个基本概念框架。

第4章　合作策略选择与动态联盟模式决策。应用博弈分析方法首先对企业动态联盟的合作策略选择问题进行研究，然后建立基于信息交流及基于敏捷性的企业动态联盟模型，将企业动态联盟模式同一体化的企业模式进行比较研究，最后探讨动态联盟敏捷性的评价模型及实现方式。

第5章　企业动态联盟模式的构建。研究企业动态联盟构建的整体过程，建立市场机遇识别的实际操作过程框架；建立基于核心能力的盟员企业选择模型；在分析动态联盟组织的关键要素、组织设计的基本要求和指导原则，并对其组织特征进行数学描述，设计出反映组织关键要素及要素之间耦合方式的组织结构；利用系统工程和系统学的理论方法，建立企业动态联盟组织运行设计的“螺旋式推进”模型，并设计其运行规则，最后分析企业动态联盟解散及反馈与学习应考虑的主要问题。

第6章　企业动态联盟模式的运行管理方法。本章主要是从企业动态联盟内部的角度对企业动态联盟的运行管理方法进行研究；提出企业动态联盟管理的联盟策划、界面管理、分布式团队管理、合作关系管理等方法，并建立相应的管理参考模型；应用委托代理理论设计企业动态联盟模式的激励机制。

第7章　企业动态联盟模式的运行支撑体系。根据一般管理运作的特点和规律，分别从战略、技术、契约等三个方面对企业动态联盟的外围支撑体系进行探讨。首先以核心能力集成为核心，研究企业动态联盟模式的战略支撑，提出企业动态联盟模式的主要战略思路。其次通过讨论信息技术、管理技术的内涵、实现形式以及建立虚拟设计平台模型，分析企业动态联盟模式的技术支撑。最后提出基于委托代理理论实现企业动态联盟模式的契约设计，并进一步分析三大支撑之间的互动关系。

第8章　企业动态联盟模式的风险管理。首先概述企业动态联盟模式风险管理的目标、范围、方法及其过程。其次对企业动态联盟的风险进行分类并进行诱因识别的基础上，建立动态联盟的风险因素评价指标体系，建立风险因素的量化评估模型，建立企业动态联盟的风险预警系统框架，并分析合同和信任对企业动态联盟的风险规避作用。最后通过分析劳动价值论“成本收益比一定”的观点在动态联盟风险分配中的适应性和不适应性，提出联盟外部风险和联盟内部风险的分配方法。

第9章　实证研究。在对某大型国有企业实际情况及存在的困难、问题进行分析的基础上，对其实施动态联盟模式进行了可行性分析、论证，根据“盟员企业选择—联盟设计谈判—联盟的实施与控制”三个步骤，构建该企业动态联盟模式，并建立其运行支撑系统。

1．5．2　体系结构

本书体系结构如图1—1所示。

图1—1　本书体系结构