绩效与薪酬设计：成就价值的核心纲领

第八章　绩效与薪酬设计：成就价值的核心纲领

所谓绩效，对于企业来讲，无非就是企业的终极利润目标，而销售人员正是创造利润的主体。因此，充分发挥销售人员的工作积极性和主动性，追求销售人员和企业双方利益的最大化是每一个成功企业成功的关键。企业制定完善的绩效管理制度把销售人员个人的收益与个人的贡献相挂钩，可以达到绩效管理的目标，而相应的薪酬则是绩效考核的有力保障。

第一节　人力资本：审视人力成本的三大要素

随着知识经济的来临，人力成本在企业扮演的角色愈加重要，从财务的杠杆效应来看，人力成本是制约企业获利的致命毒药，或是永续发展的利器。企业投入成本招聘员工、培养员工，最后能否创造效益？如何投资人力资本蓄养人力竞争优势，借以获得最大的投资报酬，这就要看企业在控管人才方面所涉及的范围了。但有一点是所有企业都认可的—— “优秀的人才能够帮助企业获得巨大的收益” 。

一、销售人力成本的基本概述

销售人员人力成本是由标准工作时间的员工标准所得（员工工薪部分）、非标准工作时间的企业付出（如福利部分）和开发费用（包括内部开发和外部开发，内部开发主要是培训，外部开发主要是招聘）所构成（见表8-1 ）。

表8-1　销售人员人力成本的构成

销售在工业品行业中是大事，而非小事。因此，我们应该站在企业整体战略的角度上看待销售人力成本、思考人力成本、规划人力成本工作，而并非仅仅站在部门、专业的角度上。要注意把握以下三大要点：

（1 ）一个销售精英的运作成本如何；素质、糅合力、团队动力等是否充分体现其优化的人力资源功能；在实行人力资源从规划到实施评价与改善整个系统所投入的人力、物力管理过程是否作为人力管理成本项目加以核算。

（2 ）从人力成本获得、开发、配置、维护、使用和管理等方面，是否与决策预算的投入相适应；如何有效提升人的潜力达到保值、增值，继而体现企业效益最大化。

（3 ）如何从人的基础的训练与管理中，引入成本核算意识，进而运用会计方法与实际进一步改善人力成本；为了逐步提升对人力资源成本管理的辨析和估算及深入细致的核算，是否考虑引入人力资源管理审计制度。

二、销售人员人力成本的三大要素：知识、技能、动机

三大要素的特征：知识的功用在指引方向，教我们做对的事情；技能则教我们把事情做对，追求事半功倍；动机则用来激发人的冲劲，全力以赴迈向目标，三者缺一不可。将人力成本细分为知识、技能、动机三个要素，在管理上有明显的好处。

例如，员工绩效不佳，推究原因不外乎知识不足、技能不熟或意愿不高。如果是知识不足，加强的方法是教育；如果是技能不熟，应该接受更多的训练；如果是意愿不高，可能是绩效考核或奖励升迁办法不公平，无法彰显优秀员工，也可能是组织老化，员工行动趋向保守，多事不如少事，少事不如无事，也有可能是整个组织无明确目标，大家一味应付了事，过一天算一天，将资源耗于无形，人资主管有义务找出根本原因，营造一种全新制度或文化，诱发员工“目标导向，自我管理”的激励因子。

如何衡量这三种人力成本要素？换句话说，若将整个企业的人力资源视为一个个体，这个个体的知识、技能、动机代表什么？其所代表的东西，必须能用来衡量企业的能力，同时也能用来评估自己在同业中的竞争实力，故这三要素一定要符合简单、量化、有效的原则。

据此原则，我们采用员工的平均学历来代表知识。学历如何平均？很简单，小学以“6”表示、初中为“9” 、高中职为“12” 、二专与五专为“14” 、三专为“15” 、大学为“16” 、硕士为“18” 、博士为“21” 。工作年资用来当做学校知识以外的技能评量，符合简单、量化、有效的原则。动机则以平均年龄及平均在职年资当做评量指标。平均年龄代表员工的时代价值观，不同时代的员工，其价值观不一样，工作的动机也不一样，中年人的工作动机倾向稳定，年轻人倾向先享受后付费。至于平均在职年资可以显示员工对公司的认同倾向，以成立10年的A科技公司为例，其销售员工平均在职年资为4.4年，另一家同业B公司成立近10年，但其员工的平均在职年资仅为2.3年，我们可以推论A公司员工对公司的认同度比B公司高，故其动机比较一致。有了以上的概念，我们就可以评量企业的人力成本，不仅可以了解自己的能力，也可以借此衡量同业的能力，比较谁的成本高，高多少。

案例：从人力成本结构看用人策略是否得当

通常，五大人力成本是指取得、维护、发展、激励和损耗成本。

如果企业的人力产能可以衡量，那么，是用多少的成本取得这样的产能？假设某IC设计公司的平均员工学历为19年（介于硕士博士之间），平均专业年资为2年，平均月薪为54000元，故54000元月薪即是取得学历19年、年资2年的代价。但员工薪资只是人力成本结构的一部分，企业还必须提供这些员工额外的维护费用，例如法定的劳健保费、退休金提拔、团保费等，属于保健因素的激励成本。这种成本有个特性，如果不给，员工会非常不满意，导致绩效衰退；但给多了，不会因而创造更多的绩效。这就是所谓的维护成本，常说的员工福利就属这一块。一般而言，这块成本占取得成本的20%~25%，其中15%是法定的最低费用，将来新的劳退金若改制成功，法定成本的比例将会升高至20%，影响成本结构甚巨，值得注意。

根据上述的取得成本及维护成本，其真正的目的应该是将这些产能用出来，创造业绩达到经营目标。但这还不能确保目标一定能够达成，在追求目标的过程中，面对竞争激烈的产业环境，挑战越来越严峻，员工必须学习更多的知识与技能，才能面对多变的环境。

企业一旦取得了人力，给予必要的维护，并持续发展最适人力，从纯资源的角度来看，应该是够了。但人毕竟是人，他有情绪、有需求，不能以无生命的企业资源来看待，所以公司在取得、维护、发展以及使用这些人力的过程中，员工本身也会评估这样的交易对他是否公平？如果他觉得自己的付出对公司的贡献大于公司给他的报酬，他会怀疑公司占他便宜，于是产生两种情形：一是继续留在公司，但保留实力只做他认为该做的事；二是提出辞呈，投向愿意提供更高报酬的竞争公司。这两种情形对公司而言都是伤害，故当员工努力贡献他的能力，达成企业的经营目标时，公司应将达成目标的成果，回馈给绩优的员工，才能激发员工更多的贡献，这就是所谓的激励成本。激励成本的特性不同于维护成本，增加激励成本可以增加预期的成本效益，但增加福利成本，对经济效益的投资报酬不大。

最后一项是损耗成本，这块成本占总成本的比率，与取得成本（月薪）、维护成本、试用期长短及离职率息息相关。你可以将它视为能量做功过程中的必然损耗，就如马达运转久了会发热一样。根据我的经验，离职造成的损失成本，居然达到总人力成本的10%~15%。从能量的使用效率来看，显然非常不经济，但从来没人去注意这种无形的损失。如何降低人力损耗成本，绝对是销售经理要注意的问题。

案例延伸：销售人员人力成本诊断。

销售人员人力成本诊断应从以下方面着手：

（1 ）企业应该建立适合的管理系统，通过其工作细则和有效沟通环节来提供人力使用的实务指引；

（2 ）对如何有效使用人力、选择人才，不仅仅从概念上而且从完成基本工作到体现价值上作出引导；

（3 ）企业开始考虑从人力资本投入角度，以价值工程形式首先体现企业文化的导入；

（4 ）会运用自我申请、主管考察和专责部门综合评估方式，作出对在册员工开发与配置及使用的决定；

（5 ）通过员工绩效评估，找出存在的问题或欠缺的部分，从而共同研究提出改善的思路；

（6 ）通过时段信息提炼、归纳与分析，掌握从全局到部门以至于员工目前工作适合程度以便作出调节；

（7 ）与员工达成心智了解、学习意向和职位咨询等沟通方式，以促进实际工作的能动性；

（8 ）从部门之间协作与员工岗位的默契，激发从团队到个人的思维擦出“火花” ；

（9 ）企业考虑通过合理化建议和提案制度，进一步提升员工参与企业管理的热情和寻找持续改善的动力。

编者寄语：现在我们可以利用以上人力成本的知识，将公司整年度的销售人员人力成本分类，然后按比例画成一个饼图，就可以看出公司当下是否要招新的销售人员了。之所以要谈人力资本，是表示很多人从来没有认真分析过公司的人力成本结构，一旦有一天他们将所有成本统计出来画成饼图，才恍然大悟为何企业的经营绩效在同业里面总是敬陪末座——销售人员流动性不仅大，而且个个都是人精，很复杂。

第二节　合理绩效：评估绩效管理运用的意义

在销售人员个人的绩效水平一定的情况下，销售团队绩效水平越高，企业整体绩效水平也越高；相反，销售团队绩效水平越低，企业整体绩效水平也越低。因此，企业绩效管理不仅是要提高企业中每一位销售人员个人的绩效水平，而且要努力提高销售团队的绩效水平。绩效考核作为绩效管理循环中的一个重要环节，是连接个人绩效与团队绩效的一条重要纽带。应当充分利用绩效考核手段，使考核得分不仅能够体现出个人绩效的达成程度，而且能够体现出团队绩效的达成程度，促进企业绩效的有效达成。

所以，我们在建立绩效标准时，要有一定的标准体系才能建立起一套完整的绩效标准。在进行销售员业绩考评时，对销售人员的资料、信息收集方面一定要全面和充分。资料的来源主要有销售人员的销售报告、销售情况记录、客户的投诉和意见、工作态度和表现以及公司内其他职员的意见等。其

中，最重要的来源是销售报告，这是考评销售人员的主要依据。

一、建立绩效标准

评估销售人员的绩效一定要有一个合理的标准。绩效标准不能一概而论，管理者应充分了解市场情况和销售人员在工作环境和销售能力上的差异。绩效标准应与销售额、利润额和销售目标一致。建立绩效标准的方法有两种：一是为每种工作因素制定特别的标准，如访问的次数、开发终端数量等；二是将每位销售人员的绩效与销售人员的平均绩效相互比较而制定。

制定公平、公正、合理有效的绩效标准是不容易的。需要管理者根据过去的经验，结合销售人员的行动来制定，并在实践中不断加以调整和完善。

一般常用的销售人员绩效标准主要有十个方面：

（1 ）开发数量。用来衡量销售员的开发能力。

（2 ）销售量。用于衡量销售增长状况，是最常用的指标。

（3 ）访问率（每天的访问次数）。衡量销售人员的努力程度，但不能表示销售结果。

（4 ）访问成功率。为衡量销售人员工作效率的指标。

（5 ）平均订单数目。多与每日平均订单数目一起用来衡量、说明订单的规模与销售的效率。

（6 ）销售费用。用于衡量每次访问的成本。

（7 ）销售费用率。用于衡量销售费用占销售额的比率。

（8 ）新开发数目。这是开辟新客户的衡量标准。

（9 ）风险率。用于衡量销售员的结账能力和抗风险意识。

（10 ）毛利。用于衡量利润的潜力。

二、绩效管理的流程

据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候，美国的管理者最头疼与员工沟通绩效考核的结果。他们采取的做法是在员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人事部，就算完成任务。

造成这种局面的一个很大原因就是企业没有理清绩效管理的流程，没有从流程上下工夫，只抓住了绩效管理的一个环节——绩效考核，而没有将绩效管理看成一个完整的系统。

这里，许多企业共同存在的一个普遍认识是：绩效考核即绩效管理，绩效只要考核就行，不用管理，绩效管理就是设计表格、填表和存档的活动。直线经理这么认为，HR经理也这么想，完全抛弃了过程的管理。

其实，绩效考核的本身不能提高员工的绩效，单纯做考核也不能根本上保证其公平与公正，没有绩效管理的体系和流程，根本无法使企业的愿景与目标真正落到实处。

因此，有效实施绩效管理必须从流程上下工夫，设计完善的管理流程并使之得到有效的实施，使企业的绩效管理一开始就走在正确的道路上。这才是绩效管理问题的解决之道。绩效管理的流程如图8-1所示。

图8-1　绩效管理的流程

三、销售人员成功销售的利器——辅助工具

一线的销售人员常常为自己的销售业绩苦恼，有的从事多年的终端销售仍然在凭直觉和简单的经验进行销售，其实，销售能力的提升和业绩的增长是有章可循的，销售经理有很多可以利用的销售辅助工具来帮助销售人员更快取得成功。销售活动管理报表就是一种辅助工具。

销售活动管理报表包括下面几种：

（1 ）销售日报表（活动记录和次日计划）（见表8-2 ）。

表8-2　销售日报表

（2 ）客户登记表（客户资料和购买记录）。

（3 ）销售周（月）评估表（目标、达成、差距、原因分析、改进措施、时间） （见表8-3 ）。

表8-3　销售周（月）评估表

（4 ）销售月计划表（重点工作、具体措施、责任人、预期效果、时间）。

案例：绩效管理的十大困扰

许多企业都在实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的绩效。但是，实施下来多数都比较失望，因为它们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实在不易！不仅是中国企业觉得绩效管理难，美国企业也同样觉得难。那么，绩效管理为什么难？是什么因素导致我们的绩效管理搞不好？又是什么东西在困扰着我们？

根据多年企业管理顾问和管理培训经验，我们总结出绩效管理的十大困扰，也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。

第一大困扰：绩效考评不考评绩效；

第二大困扰：总经理不参与绩效考核；

第三大困扰：各级经理的抗拒；

第四大困扰：人力资源部越俎代庖；

第五大困扰：指标过多；

第六大困扰：绩效管理的考评标准难制定；

第七大困扰：考评者的主观影响；

第八大困扰：考评结果运用不良；

第九大困扰：缺少绩效分析；

第十大困扰：迷信。

案例延伸：一个企业要有效地做好绩效管理，那么下面的过程不能忽视。

1.绩效管理要有明确的“绩效计划”

首先要清楚一个企业为什么要做绩效管理；绩效管理的意义何在。要意识到实施绩效管理是对企业现状作出充分的反思和回顾与远景的展望；企业绩效计划应对企业如何运作和执行绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。

2.绩效管理要有充分的“绩效追踪与辅导”

绩效计划是对个体绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到企业目标的过程，所以，我们要对绩效目标进行追踪和衡量，通过持续的、不断的绩效沟通和绩效面谈来确保绩效的可达成性和可执行性。

3.绩效管理要有客观的“绩效考核与分等”(www.xing528.com)

绩效管理是一个系统的工作，它涉及诸多的管理观念、方法和技巧，需要公司各层管理者认真研究，认真实践。为了使绩效管理得到更好的实施，企业管理层必须花时间做好绩效考核与分等工作，这样被评估者才能认真对待，他会认为这是公司级的大事，不是为了绩效而绩效的游戏。既然我们要做绩效考核与评估，就要为公司人才制定发展规划：哪些是“高级人才” ，哪些是“核心人才” ，哪些是“复合型管理人才” ，哪些是“潜在人才” ，哪些是“目标人才” 。

4.绩效管理要为员工提供“绩效面谈和绩效申诉”

企业做绩效管理要为员工提供持续绩效面谈的途径和为员工提供绩效申诉的渠道。绩效面谈是追踪和辅导员工绩效达成结果的有效手段，通过持续和客观的绩效面谈，可以把员工充分融合到企业文化的氛围下，让员工成为企业绩效的倡导者。面谈和申诉都是沟通的表现，可以看到沟通的重要性。

5.绩效管理要执行“绩效运用”

绩效结果的运用是被评估者最为关注的事件。在整个绩效管理的过程中，不能只看到考核，没有提及运用，这样员工会感受到绩效只是给老板的绩效，而不是全员的绩效。所以，在做绩效管理规划的时候，就要明确适合本企业的绩效运用方式。

编者寄语：在一个企业中，我们要清楚如何向组织要效益，如何向员工要产能。绩效管理是企业走向效益化和产能化的有效工具，但盲目的绩效、绩效、再绩效只能给企业造成更大的负担和团队的不和谐，所以，每个企业选择一套适合自己并能长足发展的绩效管理过程体系是至关重要的，我们要举起绩效管理的大旗，但要明确绩效管理的过程在何方。

第三节　薪酬政策：工资、福利、提成的整体框架

面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境，健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才最有力的工具，而传统的薪酬设计理念将不足以满足现代员工对工作生活的追求。如何强化薪酬的激励功能，如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，成为企业薪酬管理的难点。

薪酬是对人力资源的成本与吸引或保持员工的需要之间进行权衡的结果，是企业从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供的有形的与无形的酬劳总和。

图8-2是薪酬构成的基本模式。

图8-2　薪酬构成的基本模式

一、工资

销售部门的标准工资建立在技能/岗位基础上（它所体现的是内部公平），同时根据均衡工资率或现行贴现率，与该类劳动力细分市场挂钩，按劳动力市场价格确定最低工资水平（它体现的是外部公平）。薪酬的定期调整必须掌握市场的水准，要保持企业基本薪酬的竞争性，以吸引和保留优秀人才。同时薪资的调整也必须配合社会的生活成本，调薪幅度要根据物价指数来确定。为降低企业的工资支出成本，工资总额与效益挂钩并有一定弹性，工资浮动部分按工作绩效来算，主要由企业的增长率、产品销售情况和所占市场的份额的增减决定。表8-4是工资结构的一个例子。

表8-4　WW公司的工资结构

二、福利

随着时代的发展，不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定能够满足最大多数人的要求。而且展望未来，员工需求将愈加多元化，传统的福利制度已不能满足需要，人力资源部门就要提供多样化的福利项目，使福利的效用最大化，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能。同时，由于福利与保险涉及每一名员工的切身利益，不仅对当前的利益有影响，而且直接影响其长远的利益，所以制定出适合企业发展水平的福利保险制度，是企业和全体员工共同关心的问题。表8-5是福利结构的一个例子。

表8-5　WW公司的福利结构

三、提成

提成是常用的奖励方式，是对销售人员激励最强的一种手段，尤其用于特别依赖销售人员销售能力的场合。例如，小公司刚开始创业的时候，公司没有品牌和其他的资源，销售主要依赖销售人员，这时提成就是很好的奖励方案。提成基于当前的销售情况，使得销售人员注意力集中在眼前的利益之上，忽略了长期的发展因此提成通常是奖励机制的一个辅助手段。正确的激励方法是：基于工资的奖励方案为主并辅以提成。这种方案的核心是奖薪比。表8-6是提成结构的一个例子。

案例： W W公司的提成结构

表8-6　WW公司的提成结构

在不同销售策略下，公司需要不同程度的激励方案，因此上述的关于提成和奖金的计算公司只是通常的做法，没有反映市场的竞争程度和公司期望，奖励系数就是衡量这两个方面的系数。

要想获得更高的收入，销售人员一方面要努力完成当前的任务，另一方面也要努力提高自己的基础薪水，而提高基本薪水则需要不断地发展自己的职业生涯。这样的奖励体系才使得员工更关心自己的发展而非单纯的收入。

案例延伸：目前企业对于销售人员在市场上的起薪问题普遍存在着两种做法。一种是“顶薪减扣分” ；另一种是“底薪加得分” 。如某公司对销售人员是“顶薪减扣分” ，招聘时说明起薪是3000元，实际上只有当销售人员全额完成销售任务时才可以拿到“全薪” ，如完成任务的80%，则只拿到3000×80%＝2400 （元），若再有其他不佳表现，可能还要扣罚一部分薪资。这种起薪策略的优点是比较容易形成招聘市场的薪酬竞争力，且员工对薪酬有明确的期望值，缺点是让员工有一种被愚弄的感觉，并在长期为企业服务的过程中时时被笼罩在惩罚之中，当员工被扣工资有多有少时会产生不公平感，会认为销售计划制定不合理，对销售队伍的稳定性不利。克服这些缺点的方法主要有在销售人员的日常管理中增加奖励项目，改变“只罚不奖”的状况，另外在制定销售任务时，销售主管要与员工进行有效的沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给员工。采用“底薪加得分”的公司，是在招聘时说明起薪多少，在实际的薪酬管理中每个考核周期根据销售业绩再给予员工一定数额的佣金或奖金。销售人员的实际薪酬往往比在招聘市场上谈到的薪酬水平要高。这种起薪策略的优点是让员工的工作绩效得到承认、奖励而不是处罚，促使员工更加积极地工作，提高销售队伍的稳定性，缺点是在招聘市场上不容易形成企业薪酬的竞争力，有时会因此错过优秀的销售人员。

编者寄语：在销售人员的薪酬中，有一点是本书不可能提到，但又是每个中国企业在销售管理中不可回避的问题，即在国内企业对销售人员进行薪酬管理必须要考虑（最好是先杜绝）工作中的“灰色交易和收入” 。没有这一前提，再有效的薪酬计划和激励办法都会显得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。 ”如何使众多的利益之“孔”归结到薪酬这一“孔”上，将是国内企业对销售人员进行有效的薪酬管理的一个关键。

第四节　综合考核：绩效薪酬挂钩的标准

绩效薪酬针对的是相同岗位不同的任职人员由于个人工作能力、态度、性格、知识差异、团队意识、敬业精神方面的差异或是相同岗位同一任职人员在不同工作期内由于本人工作状态（身体状况、情绪等）差异而导致的工作结果与企业要求的符合程度。

它是浮动工资制度的一种形式，前身是以计件工资为主，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将员工薪酬收入的部分或全部与个人工作绩效挂钩。

在我们IMSC工业品营销研究院咨询过的客户中，他们将员工业绩和企业绩效挂钩的方式为：

绩效工资=员工对应绩效工资× （综合效益系数45%＋部门考评系数15%＋个人工作任务完成考评系数25% ）

综合效益系数由企业管理处根据公司生产经营状况统计提供。即综合效益系数=销售资金回笼40%+产值完成指标35%+质量完成指标35%。

部门考评系数=部门主要行政领导得分45%＋部门综合考评得分25%＋专项考评得分30%。

个人工作任务完成考评系数，以部门员工每月工作任务书考评得分为依据。

经过IMSC工业品营销研究院分析：每个员工的绩效都应该与企业的业绩和效益挂钩，因此，才有公式中的“综合效益系数” 。

将员工的绩效与公司绩效挂钩的思路是正确的，但应该找到一种合理有效的方式，那种不管员工职位高低和性质，而统一按固定的比例与公司效益挂钩的方式是不太符合客观情况的。因为很显然，一个文员与一个销售总监，这两个岗位对企业绩效的影响是截然不同的，所以按固定的比例与企业效益挂钩就不太合适。如果因为企业效益下滑而因此大幅度降低员工的绩效工资，对文员这类基层岗位也是不太合适的。

图8-3是销售部门绩效考核的结果和员工利益挂钩情况。

图8-3　销售部门绩效考核结果影响员工的利益面

从部门绩效来看绩效考核与体系维护方面的作用，更多的工作是靠各部门主管人员来做的。应当考虑企业实际，针对不同类别的员工，选择适当的绩效考核方法和考核指标，确定合理的绩效考核周期，明确绩效考核关系，并设计绩效考核结果的运用方案，与员工薪酬激励及职业发展建立起紧密的联系，以合理地评定员工的绩效水平，并实现绩效管理的业绩导向作用。

案例：工业品行业项目营销的绩效与薪酬考核

项目型销售与普通的销售不一样，它往往是以一个团队的方式出现。项目团队又叫项目组，是指为了达到某一确定目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任构成的人群。项目团队是临时组建的，一般是随着项目的启动而成立，随着项目的中途终止、暂停或完成而解散，具有鲜明的临时性。

对于以项目型销售为主的企业，应该对销售团队人员采取什么样的绩效考核方法呢？

一、项目型营销特征

1.产品特点

项目型营销，不像快速消费品那样有稳定的市场需求。其产品的销售过程较为特殊，需要主动去向客户销售，通过发掘和引导客户需求从而最终实现有效项目销售。因此，团队的营销能力和工作态度及热情是其销售成功的关键因素。

2.营销人员的工作特点

工作时间自由，单独行动多，公司难于掌控；工作绩效可由具体成果显示出来；工作业绩不稳定。

二、绩效管理考核

1.考评目的

（1 ）通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；

（2 ）保障组织有效运行；

（3 ）给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。

2.考评用途

人员考评的评定结果主要有以下几方面用途：

（1 ）合理调整和配置人员；

（2 ）职务升降；

（3 ）提薪、奖励；

（4 ）教育培训、自我开发、职业生涯。

3.考评原则

（1 ）以绩效为导向原则；

（2 ）定性与定量考评相结合原则；

（3 ）公平、公正、公开原则。

三、销售团队整体奖励的内部分配方式

参与项目的经理、方案设计部等参与项目提成分配，其中分配比率如下：

项目经理提成=项目提成×85% （通常情况下）

技术经理提成=项目提成×15% （通常情况下）

项目经理与技术经理之间的分配比率可以适当调整，但是必须要有一定比例，经常发现有些公司过分强调项目经理的重要性，导致技术经理更多的角色是辅助的，甚至是项目经理的助理。

案例延伸：项目型销售的绩效薪酬设计。

针对项目经理，如何有效地设定相应的薪酬计划呢？薪酬本身需要与绩效挂钩，如何实现呢？表8-7是针对项目经理的薪酬设计。

表8-7　项目经理薪酬设计表

注：
基本工资是刚性的，便于稳定员工队伍，解决生存问题；
绩效工资是弹性的，相对比重要小，考核内容为工作态度方面，例如，电话质量、拜访客户的次数、工作日志、上班迟到、每周总结等检查；
业绩奖金是刚性的，根据完成业务提成的比例而定；
年终奖金是弹性的，根据整体一年的工作能力而定；
统一福利是刚性的，例如，三金、房贷等；
销售补贴是刚性的，根据公司的制度，例如，出差、手机等。

编者寄语：我们设计薪酬制度的时候，需要有绩效奖金，特别是优秀销售人员角色，相对要有挑战性，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的、僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。所以，如果是业务开发部门的经理在年终的时候，可以额外有些部门绩效的奖金。当然，有些公司涉及应收账款的问题，我们建议绩效奖金可以在当月根据实际到账款的多少来提取一定的比例，同时，年终再进一步发放其余的奖金。

【心得体会】

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