第七章 有效激励：提高战斗士气的强润滑剂
企业好比一支军队，在这支“军队”里面有“帅” ，也有“将”和“士兵” ；如果说上司是帅，则下属就是将和士兵。俗话说得好：遣将不如激将。换在企业里面，也可以说是：命令下属（去做某件事），不如激励下属去做某件事。上司的激励，可以使下属同心同德、众志成城，提高工作绩效。
第一节 思考维度：有效激励员工的秘诀
现代企业对市场的重要性的认识与理解日益深刻：企业盈利与否甚至存活与否，将决定于其在市场上全盘运作是否顺利、成功，其市场的能动性力量——销售人员，能否积极有效地为企业的命运握好缰绳。换句话说，企业只有在做好现代意义上市场营销的基础上，全面地进行销售人员的管理，从企业人力资源管理的角度出发，有效地进行销售人员的激励，才有可能不被竞争对手和市场所吞噬。
在销售管理中十分重要的一部分是对人的管理，而对人的管理主要是通过激励来实现的。所谓激励，就是销售管理者遵循销售人员的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。由此可见，激励机制运用得好坏是决定一个销售团队兴衰的重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要问题。根据一些激励理论结合有关学者的经验我们总结得出了激励销售人员的几种方式，为销售部门激励机制的完善提供了一些参考的因素，并提出有关制度与执行力度的密切关系。
一、销售经理常用的激励法
1.信任激励法
一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有序地运转。信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力对于成功更为重要。信任激励是一种基本激励方式。在群体之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于企业人与人之间的和谐共振，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
销售经理对销售人员的信任体现在相信他们、依靠他们，发扬团队的主人翁精神；体现在平等待人，尊重下属的劳动、职权和意见上；体现在“用人不疑，疑人不用”上，而且还体现在放手使用上。只有在信任基础之上的放手使用，才能最大限度地发挥销售人员的主观能动性和创造性，有时甚至还超常水平地发挥，取得连自己都不敢相信的成绩。
2.职位激励法
对一个在销售岗位上能够上刀山、下火海的可造就之才，就应该把握住，扬长避短，及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性。作为一名销售经理就是要有识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的人才视而不见、置之不理。压制和埋没人才只能使企业蒙受损失。对于在实践检验中确属“真金”者，要及时地给任务、压担子，引入竞争和激励机制，形成“优秀领导有成就感，平庸领导有压力感，不称职领导有危机感”的良性循环。
3.知识激励法
随着知识经济的迎面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，销售团队中存在的知识结构不合理和知识老化现象也日益突出。要树立“终身教育”的思想，对一般的销售人员可采取自学和加强职业培训的力度等。要给他们不断地充电，他们才能更加卓越。
4.情感激励法
情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都渴求美好的情感。按照心理学上的解释，人的情感可分为利他主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这就要求销售经理多关心销售人员的生活，敢于说真话、动真情、办实事。在满足销售人员物质需要的同时，要关心销售人员的精神生活和心理健康。要提高销售人员的情绪控制力和心理调节力，以建立正常、良好、健康的人际关系、个人与群众的关系；以营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围；以切实培养销售人员的生活能力和合作精神，增强对本企业的归属感。
5.目标激励法
目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断被激发对高目标的追求，才能发动其奋发向上的内在动力。
在目标激励的过程中，要正确处理大目标与小目标，个体目标与组织目标、群众目标，理想与现实，原则性与灵活性的关系。
6.荣誉激励法
从人的动机看，人人都具有自我肯定、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进人物，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团队精神。
二、激励员工时应注意的问题
1.激励不等于奖励
很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。
在每个企业中，员工都有各种各样的行为方式，但其中有部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为，公司可以采用奖励进行强化；对不希望出现的行为，按照激励中的强化理论，可采用约束措施和惩罚措施，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、罚款、淘汰等，来创造一种令人不快或带有压力的条件，将员工行为引导到特定的方向上。
2.精神激励不容忽视
提到员工激励，人们往往想到的就是物质激励。许多管理者认为：员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。美国管理学家皮特指出： “重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。 ”
客观看待和正确理解员工的需求，尊重他们的正当需求是激励的基础，是激励的出发点。如果对于员工的需求和价值观理解错误，那激励也就无从谈起。事实上人不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对其某项完成工作的赞扬列为所有激励中最重要的。但不幸的是，在这项研究中，58%的员工说管理者一般不会给予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员工，精神激励有着不可替代的作用。
3.平均分配等于无激励
有的企业在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。原因是没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义” ，例如评优中的“轮庄法” 、 “抓阄法”等，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实施过程中出现了偏差，使员工产生不满意感，反而抑制和消减了员工的努力水平。
一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性地进行激励。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义，否则激励会产生负面效应。
三、企业未来激励机制的启示
以上我们从信任、职位等不同方面对有关营销人员激励方法进行了探讨，除以上激励方法外，还有支持激励、强化激励、危机激励、数据激励、环境激励等方法。营销主管人员在实践激励工作中要把各种方法优化搭配，灵活运用，还可以根据不同人员不同层次的需求制定相应的策略，从而有效激发起营销人员的工作热情，将他们的聪明才智充分发挥出来为企业创造财富。
然而调查发现，有不少企业既重视对营销人员挑选的工作，又为他们提供良好的培训机会，仍有不少营销人员留不住，其原因大致有两方面：一是缺乏灵活机动的激励方式与其他各种方式的有效组合；二是有好的方案却没能贯彻落实到实际工作中。再好的方案少了执行者的有效执行，也变成了无源之水，无本之木，最终将失去存在的意义。因而我们在积聚智慧千方百计地想出对营销人员的激励方法的同时，企业更加该注意激励机制的有效贯彻执行，如可以建立监控或者反馈系统，对相关管理者进行相应的教育培训，使其从内心重视起营销人员的相关激励，从而能使各种措施得到落实等。目前，这部分内容在学术界很少有学者进行深入的研究，有待相关学者将来做更加进一步的研究。
案例：日本人缘何不爱跳槽
在日本的公司，非常注重员工的忠诚，所以其人员流动性是非常低的。在日本公司，特别是大公司，是如何对待员工的呢？日产汽车公司社长兼CEO戈恩在参加北京国际车展时的一次演讲中提到这个话题。
戈恩说，日产在以前和许多日本公司一样，内部晋升是论资排辈，公司决定改变这种状况，以工作表现作为晋升标准。公司并非拒绝资历和经验，只是认为工作表现更为重要，同样道理，公司把薪酬待遇与工作表现挂钩，日产最优秀的员工不但可以取得约为年工资三分之一的现金奖励，而且还可以获得公司的认股权。
戈恩说，在改革企业的过程中，激励员工十分重要，它包含了四个因素：第一是分享交流，必须让员工明白公司的抱负、优先次序及策略。第二是言出必行，如果人们对自己所做的事情没有信心，就很难激励他们，在公司刚改革时，许多员工对公司能否扭转局面存有疑惑，当公司在2000年取得较好的业绩时，他们开始建立了信心。第三是要倾听意见，不能采纳的向他们解释为何不能采纳，如果公司的领导人能做到这一点，那么他就是一个了不起的激励者。第四是必须信任员工，让他们很清楚你很信任他们，同时恩威并施，通过调整待遇、改善工作环境，对工作出色的员工表示肯定，但也要适时放弃一些表现欠佳的员工。
案例延伸：激励的作用。对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：
1.吸引优秀的人才
在发达国家的许多企业，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。
2.开发员工的潜在能力，提高绩效
美国哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=f （能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。
3.促进未来的人力发展
德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
4.造就良性的竞争环境
科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说： “个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。 ”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。
编者寄语： “知人善用”很重要，但激励在销售管理中更加重要。面对现今销售人才不足和人才流动的局面，销售经理必须做到以诚求贤，同时还要建立起一套激励机制，使销售人员清楚认识到自己在企业中的价值所在，清楚了解到在企业中应扮演的角色，最终才能实现使企业的业绩不断上升。
第二节 需求层次：人性需求的五个层次
人性需求理论是解释人格的重要理论，也是解释动机的重要理论。其提出个体成长的内在动力是动机。而动机是由多种不同层次与性质的需求所组成的，各种需求间有高低层次与顺序之分，每个层次的需求与满足的程度，将决定个人的发展境界。
销售的管理者主要是发现其销售人员的需要究竟在什么层次，并针对这种需求做出对策，具体来说，就是销售人员要求的是每月有较好的工资，还是管理人员的信任、重视，对其工作环境的良好营造。马斯洛需求层次理论亦称“基本需求层次理论” ，是行为科学的理论之一，由美国科学家亚伯拉罕·马斯洛所提出。它将人的需求划分为五个层次，由低到高，并分别提出激励措施。我们将马斯洛需求层次理论与销售结合在一起，诠释了以下五种需求。
一、生理需求
●级别最低，如食物、水、空气、健康。
●缺乏生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活下去，思考能力和道德观明显变得脆弱。
例如：当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食物。人民在战乱时，是不会排队领面包的。以生理需求来激励下属时，假设人为报酬而工作。
●激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇。
二、安全需求
●同样属于低级别的需求，如人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等。
●缺乏安全需求的特征：对身边的事物感到威胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是危险的，变得紧张、彷徨不安。
例如：我们开发一个项目，但是最终成果与合作时签订的合同内容和之前谈判的内容不一致，经过协调，对方给我们的解释也是草率的回答，没有我们想要得到的答案，这样我们的合作就不愉快了。受到不公平的对待，所以我们就需要得到法律的保护，维护我们自身利益。
●激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福利，维护员工的自身利益。
三、社交需求
●缺乏社交需求的特征：因为没有感受到身边人的关怀，而认为自己没有价值活在这世界上。
例如：某个企业在竞争某个项目时，对方因为它某个小环节出了点差错，所以就排斥它再进行这个项目的竞争，说它没有准备充分、没有资格参加此项目的竞争。就因为这点小错误就遭到对方的冷眼，从而该企业就减少了一次与社会的接触。
●激励措施：提供同事间社交往来机会，支持与赞许员工寻找及建立和谐温馨的人际关系，开展有组织的体育比赛和集体聚会等。
四、尊重需求
●属于较高层次的需求，如成就、名声、地位和晋升机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。
●缺乏尊重需求的特征：变得很爱面子，或是很积极地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。
例如：利用暴力来证明自己的强悍；努力研发让自己成一流的研发专家；让名人来证明自己在这社会的存在和价值；让富豪为了自己名利而赚钱或是捐款。
●激励措施：公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨性以及成功所需要的高超技巧，颁发荣誉奖章，在公司刊物发表文章表扬，上优秀员工光荣榜等。
五、自我实现需求
●最高层次的需求，包括针对真善美至高人生境界获得的需求，因此前面四项需求都能满足，最高层次的需求方能相继产生，是一种衍生性需求，如自我实现、发挥潜能等。
●缺乏自我实现需求的特征：觉得自己的生活被空虚感推动着，要自己去做一些身为一个人应该在这世上做的事，以及需要有让他能更充实自己的事物，尤其是让一个人深刻地体验到自己没有白活在这世界上的事物。也开始认为，价值观、道德观胜过金钱、尊重和社会的偏见。
例如：一位企业家，真心认为自己所经营的事业能为这社会带来价值，而为了比昨天更好而工作。一位武术家、运动家把自己的体能练到极致，让自己成为世界一流或是单纯只为了超越自己。
●激励措施：设计工作时运用复杂情况的适应策略，给有特长的人委派特别任务，在设计工作和执行计划时为下级留有余地。
除了以上五个层次的需求，还有一种“超自我实现” ，这是当一个人的心理状态充分地满足了自我实现的需求时，所出现的短暂“高峰体验” ，通常都是在执行一件事情时，或是完成一件事情时，才能深刻体验到这种感觉。
例如：一位音乐家，在演奏音乐时，所感受到的一股忘我的体验。一位艺术家在画图时，感受不到时间的消逝，他在画图的每一分钟，对他来说跟一秒一样快，但每一秒却活得比一个礼拜还充实。
根据马斯洛需求层次理论，当一个人的生理需要得到一定程度的满足后，就会产生对安全的需要，已拥有食物、住所的人开始关心他将来的食物、住所等生活必需品，他需要不断地获取食物、药品等基本生存物品和保证自己的生命、财产等不受威胁和侵犯；在获得以上两个基本的、关系到人的持续生存的低层次需求后，人就会产生社交的需要，同人往来、进行社交、获得朋友的友谊、获得别人的爱、给予别人爱、希望被社会和团体所接纳并得到认可；在与人交往的基础上，就会产生对尊重的需求，包括受人尊重与自我尊重两个方面；最后，自我实现的需求是人的最高层次的需求，是指人的理想、抱负、发挥个人能力的需求，是精神方面的最高人生目标的需求。
虽然我们不能说马斯洛讲的人生五个层次的需求完全正确，但联系人的生活实际，的确是有一定的道理的。
当然，每一个人都想实现五个层次的需求，也是不可能的。因为，实现五个层次的需求不光是物质上的，最难的是心理上的和精神上的东西。
案例：马斯洛的需求层次理论的评价
马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键。马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上是符合需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效地调动人的积极性有启发作用。
但是，马斯洛是离开社会条件、离开人的历史发展以及人的社会实践来考察人的需要及其结构的。其理论基础是存在主义的人本主义学说，即人的本质是超越社会历史的，是抽象的“自然人” ，由此得出的一些观点就难以适合其他国家的情况。
在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要：一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。
人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。
低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。有的需要一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需要取而代之。
高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。热情是由高层次的需要激发。人的最高需要即自我实现就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力，唯此才能使人得到“高峰体验” 。
人的五种基本需要在一般人身上往往是无意识的。对于个体来说，无意识的动机比有意识的动机更重要。对于有丰富经验的人，通过适当的技巧，可以把无意识的需要转变为有意识的需要。
马斯洛还认为：在人自我实现的创造性过程中，产生出一种所谓的“高峰体验”的情感，这个时候是人处于最激荡人心的时刻，是人的存在的最高、最完美、最和谐的状态，这时的人具有一种欣喜若狂、如醉如痴、销魂的感觉。
实验证明，当人待在漂亮的房间里面就显得比在简陋的房间里更富有生气、更活泼、更健康；一个善良、真诚、美好的人比其他人更能体会到存在于外界中的真善美。当人们在外界发现了最高价值时，就可能同时在自己的内心中产生或加强这种价值。总之，较好的人和处于较好环境的人更容易产生“高峰体验” 。
案例延伸：需求层次理论的研究结果。
许多的研究表明，一方面，高层管理人员和基层管理人员相比，更能够满足他们的较高层次的需求，因为高层管理人员面临着有挑战性的工作，在工作中他们能够自我实现；另一方面，基层管理人员更多地从事常规的工作，满足较高层需求就相对困难一些。而且需求的满足根据一个人在组织中所做的工作、年龄、公司规模以及员工文化背景等因素的不同而有所差异。
事实表明，个人和组织中的事件能够而且确实能改变需求。组织中的习惯做法会强烈地影响许多高层次需求的产生并给予满足。例如，根据过去胜任工作而给予的晋升能够激发员工的尊重需求。而且，随着管理人员在组织中的发展，安全需求逐渐减弱，而社交、尊重和自我实现的需求则相应增强。下面是需求层次理论的主要研究结果的概括：
（1 ）需求可以认为是个人努力争取实现的愿望。
（2 ）只有满足较低层次的需求，高层次需求才能发挥激励作用。
（3 ）除了自我实现，其他需求都可能得到满足，这时他们对于个人来说，重要性就下降了。
（4 ）在特定时间内，人可能受到各种需求的激励。任何人的需求层次都会受到个人差异的影响，并且会随时间的推移而发生变化。
编者寄语：人的需求是人的行为的动力源泉，销售管理中，要建立有效的激励机制，应该注重把握销售人员的需求，并按需求层次进行调整和选择，建立销售人员自我激励制度。销售经理要设法使销售人员的工作具有挑战性，给销售人员一种自我实现感；要让销售人员参与到客户目标管理中来，鼓励销售人员提出改进工作的合理化建议；要给销售人员自身进步和发展的机会，使他们在实践锻炼和培训学习中提高自己的水平，满足其实现自身价值和发展提高的欲望，从而使销售人员产生参与感和成就感，更好地发挥他们的潜能。
第三节 工作原因：员工工作的四种动力
在企业就不要问员工为什么而工作，因为这是员工的隐私，与企业的效益无关。企业应该问的是员工愿意扮演什么角色，把戏演红的演员就是好演员，管他面具后的脸孔如何。一般情况下，员工进入企业投入工作的原因分为四种动力，如图7-1所示。
图7-1 投入工作的四种动力
一、员工究竟需求什么
现在的员工需要从工作本身、从领导者、从组织那边获得更多。他们希望自己的工作价值得以体现，他们渴望被认可，他们想获得展现自己的机会，他们需要能充分发挥自身能力及开发自身潜能的工作。我们来看看在企业中员工真正需要什么：
（1 ）工作上能带给自身的价值。员工需要看到自己工作的意义和价值所在，是否与组织及更大的目标相连接。员工需要明白自己的工作是怎样与企业愿景相联系的，组织文化有什么意义，公司的价值在哪里。
（2 ）企业与自身合作的氛围。员工渴望在充满激励的环境下工作，他们希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。
（3 ）企业是否做到公平。员工愿意为公平公正的雇主服务，无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。员工希望组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户。事实上，研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。
（4 ）自主。员工希望能自主完成工作任务，他们希望自己有足够的能力和信息来参与关乎自己工作的决策制定。
（5 ）认可。员工需要表扬，需要自己的功绩得到认可。
（6 ）成长。有机会学习、发展技能来实现职业发展，这也是员工的一项关键需求。而且，员工需要感受到自己是职业发展计划进程中的一部分。
（7 ）与领导者的关系。员工希望领导者能与他们分享信息，并能与他们建立良好的伙伴关系。在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系，这将创造和谐的工作氛围，使员工愿意把工作做得更好。
（8 ）与同事的关系。同上述与领导者的关系一样，与同事之间的良好关系也将促使员工更加努力地工作。
二、员工的动机是什么
近年来，员工的行为表现越来越受管理学家的重视，并慢慢地开始关注员工行为背后隐藏的动机。一些人的出色表现是出于自我挑战的目的，而另外一些人却出于获得报酬的考虑；有些员工主动承担额外工作而不计报酬，而另外一些员工虽然拿着足够的报酬却逃避承担工作。他们行为差异的背后存在着不同的动机，管理学界把工作行为背后的目的称作工作动机。工作动机是与一定工作行为相关的动机，它影响着人们的工作努力程度和方向。有些管理学家认为工作动机有三个主要功能：产生出某种行为所需的内在力量；为人们的行动指引方向；使人们持久地从事某一行为。(www.xing528.com)
员工工作的动机无非两个方面：一是内在动机，也就是满足尊重、认可、欣赏、人际等心理需求而工作的动机，内在动机可以驱动员工自发主动、积极地去工作。二是外在动机，是员工为了实现获取丰厚物质报酬、改善生活条件等目标而工作的动机。外在动机更多的是员工为了某种物质上的需求而被动地去工作，也就是说员工为了生存、为了满足基本的生活要求无奈地投入工作。
工作动机是心理层面的概念，是实际管理中很难衡量和观察的因素，但工作动机却直接影响员工工作表现。回报是对员工付出的补偿，它可以影响员工工作动机，改变动机方向。因此，管理者要灵活运用回报机制引导员工动机，这就需要做到如下几点：
（1 ）经常进行动机层面的沟通。尽管员工的动机很难观察，但沟通能够帮助企业与员工了解双方的需要和义务，工作动机是一个动态的过程，员工的动机根据需要的变化而改变，因此沟通必不可少。
（2 ）根据员工需要调整报酬计划。员工动机是具有个体差异性的因素，即使背景相同的员工，其动机也可能不同，因此根据员工的需要适时调整报酬的支付是有必要的。对于内在动机强的员工多运用绩效式回报和内在激励，对于外在动机强的员工，增加外在回报的比重，同时运用认可、愉快的工作体验等非财务性的报酬引导其动机。
（3 ）创造一种支持性的工作环境，让员工感受到企业对他们的信任与尊重，感受到自己在企业中得到了公正的对待，感受到企业对自己做出的承诺能够兑现。
三、员工的行为是什么
企业管理者都喜欢聘用工作认真、工作积极、有责任心、工作质量高的员工，那么员工的日常表现行为就成了企业管理者考核员工综合能力及素质的必要因素。传统的考核方式有安装摄像头、定期或不定期突击检查、公布员工之间相互督促的奖惩制度等。安装摄像头，不但费钱而且还会触犯员工的隐私，对于员工用电脑正在做什么也很难看清，运用起来有很大的局限性；对于突击检查，不但劳师动众，而且还会浪费大家很多时间，对于管理者来说时间更为宝贵；奖惩制度在一定层面上只是一个摆设，形同虚设，很难落实到人。
工作满意度会影响员工的工作行为及工作绩效，也会对企业绩效造成影响。因此，工作满意度和工作行为及工作绩效的相关性，长期以来就是学术界和实践管理者关注的重点，也是争论的焦点。由布吕热曼等人提出的工作满意度动态模型，为该问题的研究提供了新的视野。该模型将工作满意度划分为五种形式：积极的工作满意、固定的工作满意、屈从的工作满意、固定的工作不满意、建设性的工作不满意。该模型还详细分析了每种形式的满意/不满意与不同工作行为及工作绩效的关系，这种动态观点对人力资源管理研究和具体管理活动都有较好的指导意义。
以下是一些员工在工作中的行为规范：
（1 ）忠于职守，不做有损公司的事，时刻维护公司的利益，树立公司的良好形象。
（2 ）按时上下班，不迟到、早退，亲自刷卡，不要委托或代人刷卡。
（3 ）工作场所讲普通话，不大声喧哗，不影响他人办公。
（4 ）为了增进团队协作精神，上下级之间、员工之间直接称呼姓名，不要称呼职务。
（5 ）早晨上班，与同事第一次相见应主动招呼“您早”或“您好” ，下班互道“再见” 。
（6 ）待人接物态度谦和，诚恳友善，对来宾和客户委办事项应力求周到机敏处理，不得草率敷衍或任意搁置不办。
（7 ）为了大家的健康，工作场所请勿吸烟。
（8 ）中午就餐请勿饮酒，以免影响下午的正常工作。
（9 ）为了创造舒适的办公环境，应随时保持本岗位所辖范围的清洁卫生。
（ 10 ）爱惜使用并妥善保管办公用品、设备；桌面物品摆放整齐有序；下班前必须将所有文稿放置妥当，以防止遗失、泄密。
（ 11 ）上班时间请不要看与工作无关的报刊、杂志或书籍。
（ 12 ）请勿在工作时听音乐、吃东西等。
（ 13 ）为了公司的安全不要将亲友或无关人员带入办公场所。
（ 14 ）为了保持公司电话线路的畅通，因私打电话或接听电话请不要超过3分钟；另外请不要使用总机拨打电话或长时间接听电话。
（ 15 ）公司允许员工因私使用长途电话或长途传真，但须经行政部同意，并根据电信局有关规定缴纳话费。
（ 16 ）为了保证办公设备的正常工作，未经行政部允许不要大量打印、复印个人资料。
（ 17 ）在下班后离开办公室时，请注意关闭自己的计算机，以减少没有必要的消耗。
（ 18 ）注意防火、防盗，发现事故隐患或其他异常情况立即报有关部门处理，消除隐患。
四、激励员工的结果
提高员工工作效率，除了要有明确的工作岗位和良好的激励政策之外，管理方法也很重要，下面就是六个非常实用的管理方法。
1.选择合适的人进行工作决策
在对工作进行决策时，应该选择有相当技术能力或业务能力的员工进行决策。一些员工由于技术或经验的欠缺，在进行决策时，会对工作造成错误的指导。如果方向错了，做再多的工作也没有意义。
2.充分发挥办公设备的作用
许多工作，可能是因为电话、传真机等办公设备出现故障而耽误下来的。有的公司没有传真机，收发一份传真需要走很长时间的路，这样自然无法提高工作效率。
3.工作成果共享
有时我们会发现，自己做的工作可能是其他员工已经做过的。有时查找一些资料，辛辛苦苦查找到了，结果发现另一位员工以前已经查找过了，如果当初向他咨询，就不必费这么大的劲了。将员工的工作成果共享，是一个很重要的问题。特别是对于员工较多的公司，这一点显得尤其重要。管理者可以利用部门内部的办公例会让大家介绍各自的工作情况；另外，对一些工作成果资料要妥善地分类和保管，这些都能达到工作成果共享的目的。
4.让员工了解工作的全部
让员工了解工作的全部有助于员工对工作的整体把握。员工可以更好地将自己的工作与同事的工作协调一致。如果在工作中出现意外情况，员工还可以根据全局情况，做一些机动处理，从而提高工作的效率。
5.鼓励工作成果而不是工作过程
管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作结果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己的辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工。所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作结果对公司才是真正有用的。
6.给员工思考的时间
公司在做一件事情之前，如果决策层没有认真地进行思考，这件事情就不会干得非常出色。员工工作也是如此，如果管理者不给员工一些思考的时间，也很难让他们做好自己的工作。管理者要鼓励员工在工作时多动脑子，勤于思考。用大脑工作的员工肯定要比用四肢工作的员工更有工作成绩。
这六种方法概述了每个员工在整个工作中的结果导向，这也是企业管理阶层想要的，在企业的每一位员工，只要做好自己的本分工作都会达到预期的结果。
案例：老板最需要有四种意识的员工
我觉得作为各级经理人，光有忠诚和勤劳是不够的，更重要的是你要像老板那样去思考，像老板那样去行动。想老板所想的，做老板想做的，也就是我们通常所说的要具有老板意识。具体来说，如果我们具备了成本意识、效率意识、结果意识和质量意识，并且自动自发地落实到自己的行为和行动中，持之以恒地坚持下去，我想我们的工作自然就与老板的思路合拍了，我们也就不用整天提心吊胆地去揣摩老板究竟想要什么了。
一、成本意识——怎样做才能更省钱
老板是追逐利润的经济动物。老板的利润从何而来？无非两个方面：增收与节支，但一收一支、一增一减说着容易做着难，这让很多老板伤透了脑筋。
作为经理人，老板花钱雇佣了我们，一方面我们不能让老板的银子白花，另一方面，我们时时刻刻，随时随地都要为企业、为老板精打细算，使老板花最少的钱办最多的事。因此，成本是老板每天都在琢磨的问题，在任何事情上都具有成本意识就是老板意识。如果你每天都在为老板多挣钱、少花钱，老板会亏待你吗？
二、效率意识——怎样做才能更节约时间
我们的工资就是老板花出去的真金白银，老板雇佣了我们的人，也雇佣了我们的工作时间。假如你的年薪是35000元，那么，你每分钟的价值就是0．34元，每小时的价值就是20．70元，每天的价值就是144.60元。也就是说，作为各级职业人士，最起码的要求就是先要把自己每分钟、每小时、每天、每月的“份钱”挣出来。否则，你就没有尽到自己的责任，老板就要亏本。如果大家连自己的“份钱”都挣不够，长此以往，企业肯定要关门。所以，如何在有限的工作时间内，为企业创造最大的价值，提高工作效率，这是每一个老板所关心的，也是每一个经理人和员工必须做到的。
三、结果意识——你达到目标了吗
不少外资或独资企业打出的招聘广告，经常会出现这样两个词，就是“Result Oriented” ，中文意思是“结果导向” ，这表明他们欢迎“结果导向”型的人才。
一般来说，企业老板都很了解什么是结果导向，这主要是因为老板每到月底都要发工资，员工要向老板要结果，这个结果就是工资。既然公司请了一帮人干活，到了月底，不管经营好坏，工资都要按时发，这就是结果导向。反过来，员工也应该具有结果导向，你领工资的时候，老板问你： “我凭什么给你发工资？ ”这个“什么”就是你应该给老板看的结果，或者说，你应该给老板一个令他信服的给你发工资的理由。
四、质量意识——你做到最好了吗
世界上当然没有绝对的“最好” ， “最好”是一种境界。我们在平时的工作中，是不是存在一些“差不多” 、 “无所谓” 、“不要紧” 、 “没有什么大不了的” 、 “不就是差一点吗？干什么大惊小怪的！ ” 、 “不就是错了一个标点符号吗？有什么了不起！ ” 、“不就是迟到5分钟吗？ ”……
“质量，是价值与尊严的起点。 ”一个企业、一个人产品质量、服务质量和工作质量的高低是他们的人品和企业品质的外在表现。不少企业家都说：做好产品之前先做好人，道理就是如此。质量要求我们重视工作细节， “马大哈” 、 “想当然” 、 “大概” 、 “也许” 、 “凑合过去”等，是与职业人士的职业素质要求相背离的。
假如你有机会到上海，你可以留意一下上海地铁的一号线和二号线。一号线是由德国人设计的，二号线是我们自己设计的。这两条线整体看上去并没有什么大的区别，但是，二号线的运营成本远远高于一号线，似乎至今仍未实现收支平衡。细心观察的人发现造成这种差别的原因就在于一些看似微小的细节。比如，地铁一号线的每一个室外出口都设计有三级台阶，然后再往下进入地铁站。就是这不起眼的三级台阶，防止了雨水倒灌，减轻了地铁的防洪压力。事实上一号线内的那些防汛设施几乎从来没有动用过，而二号线则发生过雨天被淹的惨剧，造成了不小的损失。当然，像这样细微差别还有很多，而这些差别的背后恐怕就是对细节的关注与严谨的工作精神了。
总之，把老板的钱当成自己的钱——凡事讲节约，把老板的事当成自己的事——凡事讲效率、讲质量、讲效果，老板将把我们当成自己的人，我们就会形成与老板共赢的局面，在职业生涯的道路上越走越顺畅。
案例延伸：员工工作积极性思考。
员工工作的积极性是与员工对工作的满意度具有一定的相关关系的。较高的员工满意度是员工工作积极性高涨的一个必要条件，但不是充分必要条件，就是说要有较高的工作积极性，必须有较高的员工满意度，而有了高水平的员工满意度却不一定能使员工积极性达到高水平。由于积极性和满意度之间这种相关性的存在，在对员工工作积极性进行测评的时候应该参照员工对工作的满意程度。
如何评价员工的工作积极性呢？可以采取主观测评和客观测量相结合的方法。从主观上来看，采用上司主观测评的方法可以对企业内部的员工积极性水平有一个大致的了解，但这种方法很难做到对整个公司的员工工作积极性水平进行统计描述，这时我们就要结合问卷调查的方法来取得数据资料，以便对员工工作积极性的水平进行测评。一般来说，可以把员工工作积极性的表现分为两个维度：主动性、消极性。
员工工作积极性的主动性因素包括：主动帮助缺勤的同事去处理积压的工作；主动去做不是职责范围内的工作；主动帮助新同事适应新环境；主动分担其他同事的工作量；主动协助领导的工作；主动提供意见以改善团队的工作；主动参与对企业形象有帮助的活动；在没有报酬的情况下超时工作；下班后仍想工作；如不能准时上班会预先通知并做好工作安排。
员工工作积极性的消极性因素包括：经常上班刚好准时或者迟到一点；缺勤率比别人要高；迟到或早退的次数刚好等于或超过公司规定的次数；工作休息次数、时间超过单位的一般规定；临近下班时间减慢工作速度；在工作时间与别人闲谈。
另外，企业还可以根据考勤的数据来推测员工的工作积极性水平，如统计缺勤率、迟到率、早退率等。做一张积极性调查表。
采用上面的调查框架进行数据收集之后，就可以对企业内部的员工工作积极性水平及其表现方式进行分析了。对积极性水平的统计描述可以看出企业员工积极性的平均水平和方差，以了解员工之间在工作积极性上是否存在差异，是否是水平一致，还是有的员工工作积极一些，而另外一些员工相对来说则不是很积极。
另外，还可以对员工工作积极性的表现形式进行分析，了解了员工工作积极性的表现形式，就可以进一步对造成这种现象的原因进行假设分析，从而找到提高员工积极性的具体激励措施。
编者寄语：一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的一个很重要的影响因素，快乐而尊重的气氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。如果在工作的每一天都要身处毫无生气、气氛压抑的工作环境之中，那么员工怎么可能会积极地投入到工作中呢？管理者如果能够掌握创造良好工作氛围的技巧，并将之运用于自己的工作中，那么管理者将会能够识别那些没有效率和降低效率的行为，并能够有效地对之进行变革，从而高效、轻松地获得有创造性的工作成果。
第四节 生涯规划：成功改变人生的工具
由于日益激烈的国际竞争，企业之间的兼并、收购不断，已经很少有企业能提供给我们如我们父辈那样的从学徒直到退休的工作岗位，也就是说没有企业能够保证为员工一直提供工作，同时新技术、新理念和新的思维方式也都要求员工不断地学习和适应新的环境，企业的权利不断向知识型员工转移。与以往相比，我们作为员工，个人的兴趣、能力、职业观念、职业动机、价值观和工作环境也发生了显著的变化，我们会更加重视工作和生活的平衡，讲究工作和生活质量。在这种背景下，作为企业，迫切需要通过帮助员工找到实现其职业抱负、提高劳动力质量和效率的理想路径，通过将企业的战略性需求和员工的职业追求系统地、紧密地结合起来，作为获取人力资源的竞争优势的技术性手段。作为员工个人，更是希望通过个人的人生设计与良好规划，以不断地自我完善来最终达成自我实现的终极人生目标。
一、职业生涯规划的概述
职业生涯是指一个人一生中的所有与工作相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等的连续性经历的过程。它包括人的过去、现在和将来。
职业生涯规划是一个人有目的地对自己的技能、兴趣、知识、动机和其他特点进行认识的过程，也是获取职业信息进行职业选择的过程，它确认与职业相关的目标并建立达到具体目标的行动计划。
职业生涯开发管理在西方国家的人力资源管理活动中已经逐步成为非常有效的人性化技术手段和战略思想，非常突出地体现了企业“以人为本”的企业哲学和价值导向。在我国加入世贸组织，人才的竞争、培养和发展的竞争将越来越激烈的趋势影响下，我们越来越多的企业更加明确地树立了现代的人本主义理念，即企业不仅要为客户生产高质量产品，更重要的是需要为企业和社会培育高质量的人才，帮助人才实现职业抱负和职业价值，在员工和企业之间建立起真正的合作关系，保持一支敬业、才华横溢、高工作效率和不断进取和创新的员工队伍，以此为基础实现企业和个人的共同可持续发展。
成功的职业生涯规划与管理需要员工与企业双方面的共同努力与配合，它关系到解决企业人力资源的配置与定位、利用和培养，以及赢得员工积极贡献精神和充分调动与发展员工潜能的问题，关系到员工个体发展以及企业未来的发展。说到底，它直接影响和决定企业各项工作的开展和所有企业战略的制定与实施。因此，每一个企业都应该鼓励企业内的所有员工对自己的职业生涯进行规划，并加强企业的职业生涯规划与管理工作，使员工能随着企业的发展而发展，帮助员工实现自我。
二、职业生涯规划的重要性
1.职业生涯规划是个人成才的有效办法
通过对一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，可以发现所具有的潜质、优点和缺点，在此基础上，通过学习和实践，充分发挥个人的长处，努力克服弱项，挖掘潜在的能力，使之成为有用人才。
2.职业生涯规划是组织开发人才的有效手段
随着知识经济时代的到来，知识已成为社会的主体，而掌握和创造这些知识的恰恰就是人。现代许多管理学家认为，早期的传统产品属“集成资源” ，而未来的产品则属于“集成知识” ，企业应更加注重人的智慧、技艺和能力的提高与全面开发。通过员工职业生涯开发与管理，使人尽其才，才尽其用，是资源合理配置的首要问题。
3.职业生涯规划是组织留住人才的最佳措施
任何成功的企业，成功的根本原因是拥有高素质的企业家和高素质的员工。通过企业员工职业生涯开发与管理，努力提供人才施展才能的舞台，实现人才的自我价值，是留住人才、凝聚人才的根本保证，也是企业长盛不衰的保证。一旦人的才能和潜力得到充分发挥，人才资源不虚耗与浪费，企业的生存成长就有了取之不尽、用之不竭的源泉。
三、销售人员个人职业生涯规划
个人职业生涯规划应充分考虑人、环境、职业与成功的职业生涯之间的关系。职业生涯规划对于人生道路的选择来说具有战略意义，至关重要。
销售人员职业生涯规划有两个方向：一是纵深发展（见图7-2 ）。比如一个销售人员，从销售人员做起，可以沿高级销售、大客户销售、销售经理、销售总监、销售总裁方向发展。二是水平发展。专深到一定程度后，会跨职能发展，也就是水平发展。
图7-2 销售人员个人职业生涯规划
公司对员工的规划，第一选择一般是纵深发展。员工一进公司就进入了这一体系，每走一步都面临选择，一定有更高一层的阶梯在等他。
每年年终绩效考核时，员工和部门经理会有对话，这既是考核过程又是职业生涯规划的过程。对话完成后，员工和部门经理会达成共识，明确员工下一步的发展。当员工的目标和企业对员工的判断不一致时，企业会运用科学的测评手段，帮助员工加深对自己的认识，共同制定出既让员工满意，又符合企业用人需求的最佳方案。
案例：国内企业员工职业生涯管理发展的现状
（1 ）职业生涯管理在中国企业仍然处于萌芽阶段，大多数企业未建立起科学规范的职业生涯管理体系，有少数企业初步进行职业生涯管理理念的宣传。
（2 ）国内企业员工职业发展的心态一般分为以下三种：第一种，有强烈的个人发展目标，不看重在公司的发展，将公司作为培训中心，提高自身素质，等待机会，但机会未必是公司的机会；第二种，有个人的发展目标，希望并相信随公司业务的发展自己也会有所发展，提高自身能力，并使个人发展与公司发展保持一致；第三种，无个人的发展想法，在公司内很稳定安逸，希望继续在公司混下去。最理想的心态是第二种心态。
（3 ）存在“一腿长，两腿短”的职业发展通道。中国企业员工一般划分为管理、专业技术、操作服务三类岗位。管理岗位形成管理通道，通过职务的升迁实现纵向发展；专业技术、操作服务类员工通过在国家职称系列中级别的提高实现发展，分别形成技术、技能通道。但是，从个人价值实现、待遇提高、发展空间等方面来看，技术、技能通道都无法和管理通道相比，不到管理岗位，薪酬及待遇提升余地小，职位晋升是职工认可的价值实现的唯一途径，形成“一腿长，两腿短”的现象。这样无法满足所有人晋升的需要，无法激发员工工作积极性。
（4 ）懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的人员都适合管理岗位，不利于员工个人职业的发展。
案例延伸：职业生涯规划的误区有哪些？
（1 ）经常有人会把职业生涯规划理解成向管理层发展。比如某国营公司对所有员工的规划都是从一般职员到主管、到部门经理、再到副总经理、最后到总经理。几千人的公司，大家的发展都一样，非常不现实，也没有那么多管理岗位。
（2 ）员工个人发展不能和企业发展衔接起来。员工总是从自己的角度考虑发展，有可能他并不适合自己喜欢的岗位。
（3 ）为规划而规划。企业制定规划时，不能为企业发展战略服务，单纯为发展、培训而规划，结果是员工参加了许多培训课，却对自己职业发展不清楚，同时对企业的发展也没有太大的促进作用。
编者寄语：销售人员往往有这样的倾向：哪个企业底薪高去哪里，哪个企业提供的职务高就去哪里，哪个企业的工作轻松就去哪里，哪个企业的提成高就去哪里……由于跳槽频繁，他们最后往往无所作为。其根本原因是职业目标不清晰、缺乏职业生涯规划。如果销售人员希望能够抓住时代的机遇，获得终生职业，做自己人力资本的主宰，就必须做出自己的职业生涯规划：分析自己的现状，给自己设立一个有挑战性的职业目标，了解自己的潜能，找到不足，弥补差距，实现自己的人生梦想。
【心得体会】
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