成功销售经理：流程管理的基础体系

第六章　流程管理：保障有效执行的基础体系

高质量的流程管理给企业带来的最大好处就是能有效提高工作效率，以流程标准化来管理工作进程，推进各岗位人员之间的及时跟进处理。流程管理的标准化已属于必备管理手段之一，不但能降低内耗，提高工作效率，解放老板，培养中、高级管理人员，更能为内部管理全面升级打下良好的基础。

第一节　工作分析：了解客户内部分工的六个角色

由于客户内部不同角色的作用不一样，所关心的内容不一样，因此，销售人员需要对客户内部角色进行分类，并研究其特色。

通常，可以把客户内部角色分为六种买家，即经济买家、技术买家、使用买家、财务买家、教练买家、影响力买家。

一、经济买家

一般是客户公司的总经理或者项目决策人。他们考虑、关心的重点是利益最大化和性价比适中。这些人物有购买的财务决策权力，是项目最后的拍板人，但往往也比较难以掌控。

二、技术买家

一般是客户公司的技术主管。他们考虑的重点是项目可行性、技术效果等，他们具有对技术上的建议权和否决权。技术买家一般不关心商务条件。

三、使用买家

一般是客户公司生产部门或者使用部门的主管。他们关心的是产品应用是否方便，是否有可操作性。使用买家有是否采用的说话权，虽然不起决定作用，但是他们的意见具有一定的影响。

四、财务买家

一般是客户公司的财务主管。他们是负责付款的，希望预算不超过标准。他们可能是价格谈判中的主角之一。

五、教练买家

一般是客户公司的业务部或采购部。他们是希望与你做成生意的人，是内部的催化剂，他们既希望能满足公司组织机构的利益，又希望能同时满足个人的利益。对于教练买家，必须及早与之发展关系。

教练买家为什么要帮助你？

（1 ）绝大部分人愿意帮助一个谦虚、执著、善良的“弱小者” 。

（2 ）教练会从你的销售成功和个人成长中获得成就感。

怎样和教练相处？

（1 ）始终表现出谦虚、执著和善良。

（2 ）满足教练的成就感。

六、影响力买家

一般是指对决策者有重要影响力的人，往往是商务谈判负责人的亲戚、秘书、妻子等。这些人可以利用推荐和否决权来影响最后决策者。

怎么找出四个购买影响者？了解客户企业的组织架构途径：

（1 ）客户网站；

（2 ）企业的刊物；

（3 ）上市公司的年报；

（4 ）相关人员等。

在工业品销售中，客户内部采购的流程比较复杂，我们无法在项目启动阶段就开始接触关键决策者，而且找到关键决策者也不是那么容易的。他们往往比较忙，甚至没有时间来接待你，所以，我们就必须要利用其内部人物来引导与推荐，产生影响。客户内部的角色对采购通常比较有影响力，甚至可以左右项目的决策者。

在客户内部通常有两个关键角色：内部的SPY （即教练买家）与影响力买家。教练买家中的关键人物如表6-1所示。

表6-1　教练买家中的关键人物

案例：理解客户的常见误区

1.其他部门为我提供服务是应该的

有的销售人员、销售经理认为“公司的收入、利润是我们挣回来的，所有人都靠我们养活，所以你们为我们做什么都是应该的” 。

去酒店吃饭，为了保证有座位，应打电话预约，而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷： “老子花钱来了，还不赶快伺候？ ”

内部客户也是一样的，不要认为其他部门为你提供服务是应该的。财务部门为你报销费用，你应有礼貌。例如，规定周一是报销发票的时间，而你周二下午嚷嚷着要报销，你责怪财务部不给你报销就是没有道理的。这时你就像一个没有礼貌、不懂规矩的食客：原来订的是周一下午去吃饭，结果周二下午去了，看人家座位满了，便大声嚷嚷，责备人家服务不周，为什么没有给自己留座位。这些都是错误的做法。

在公司内部，常常会发生这种情况：

（1 ）不提前约定，推门进来就要求办事。

（2 ）早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好资金紧张，于是就指责财务部“早干什么去了” 。

（3 ）某部门让人力资源部在十天之内招聘一位美国MBA毕业生，并且要有IT行业五年工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位： “到时候，误了工作可不能怪我们。 ”

2.各司其职

不论企业是“金字塔式”的或是“扁平式”的组织架构，都有高层、中层和低层之分。从公司的规章制度和职能分工看，每一个员工都直接对上司负责，不需要对其他部门负责。

实际上，每个部门的运营完全是围绕着上司的计划进行的，这种做法不能说是不对，只能说是不够。公司的总目标必须通过各个部门的分目标来实现，一方面需要分工，一方面需要良好的协作。

案例延伸：如何让内部客户都满意？

一、内部供应链

为理解如何让内部客户都满意，先了解一下内部供应链的有关问题。

1.内部供应链的内容

企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链，包含三个方面：

（1 ）信息流。例如，销售部门向财务部门报告销售情况，以及提供收款、应收账款、应付账款等资料，就是一个信息流。如果销售部门把财务部门作为内部客户，那么，它提供这个信息流时考虑的就是使财务部门满意，也就是要及时、准确地提供各种数据。

（2 ）服务流。服务供应链的特征有二：首先，这种供应链一般不是以物流形式，而是以服务形式向内部客户提供。例如，行政部门向各部门提供办公用品是一种服务，而不是提供产品。其次，这些服务供应常常会被公司规定或上司指示的形式所掩盖。

（3 ）物流。例如，从生产部门到储运部门再到销售部门，供应是依据原材料和产品增值方向的物的流动。这种供应链形式和外部供应链完全一致。

2.内部供应链的特征

（1 ）内部客户是按内部供应链次序形成的。像外部供应链一样，上游是下游的供应商，下游是上游的客户。在公司内部，谁是谁的客户的关系是固定的。

（2 ）三种形式的供应链交织在一起，特别是服务供应链和信息供应链交织在一起，容易引起人们对内部客户关系的误解。

二、内部客户满意

在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。

如果企业经理能够以下游为客户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个“梦之队” 、一个“胜利之师” 。

下面是如何使内部客户满意的几个事例：

（1 ）根据计划，研发中心经理想在下月招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话： “老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备……”

（2 ）销售部经理接到行政部邢经理的电话： “肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事……”

（3 ）研发中心经理拿着收据去报销，财务部柴经理说： “根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了……”

将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。你不能说： “我已经尽到了责任” 、 “我做了我分内的事” 、 “该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少” 。这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估为标准，显然是不行的。

你也不可以说： “老总都说我做得不错” 、 “上司交办的工作都做完了” 、“年初制定的工作目标都圆满完成了” 。即使你完成得很好，也只能说你向一个重要的内部客户——你的上司可以交代了，这个客户满意了。但是，这样是不够的。

只有你让其他部门、其他职业经理也满意了，他们对你的工作评价也很高，表示满意，才算是你“尽到了责任” ，达到了工作目标，完成了工作计划。就是说，所有的内部客户满意是你工作成果优劣的标准。

编者寄语：知己知彼，才能百战百胜。了解客户内部的分工，才能准确地找准客户内部的关键人。把握住客户内部的关键人，再迎合客户内部的项目决策影响人，才能把单子顺利拿下，这就是了解客户内部分工的重要性之一。

第二节　天龙八部：项目推进的八大步骤

在工业品的销售中，有时候项目销售占的比重会稍大。因此，把握好项目流程管理，有助于销售过程很好地顺利进行，拿下订单。项目流程管理不仅是一种管理理念，同时也是一个管理体系，一个操作性很强的管理系统。它提倡过程管理，并巧妙地将项目销售所需的销售模式和销售技巧融入整个项目流程管理系统当中，通过集合整个销售团队甚至整个企业的力量来实施流程管理。如图6-1所示。

图6-1　项目推进的八大步骤

一、项目立项

项目型销售的开端，应当以项目立项为先，只有项目立了项，才可能进行下一步的工作。这就需要营销开发人员在与客户的不断洽谈中，对于委托客户的基本需求要有一定的了解与掌握，并想办法与高层做实质性的接触。项目立项所有的工作均为制订项目销售策略和方案服务，利用项目销售计划等工具跟进，使得客户认识到我们的价值，愿意与我们共同进入下个环节，进一步探讨解决方案。

在立项阶段，要周期性地制订与记录每个项目的销售行动计划和项目跟踪表并实施，根据市场信息和客户反馈信息，对实施结果分析，确定其成果、得失。对不成功的行动，制订补救的销售策略或措施并落实执行。对上一阶段的实施结果进行评估，确定下一阶段的销售行动计划。

二、初步接触

初步接触就是通过电话邀约或上门拜访与客户进行进一步沟通，这也是销售迈向成功的第一步。在电话邀约之前，我们向客户介绍公司的品牌、技术优势、客户见证、发展方向等方面的内容，增进相互了解，使客户建立起对我们的信任感。

在案例挑选上，应当特别介绍同行业中的类似案例，或者大型项目，这些都能够提高客户对我们公司的综合实力的打分。应当向客户介绍本行业技术发展的大概情况。这不但能够带给客户一些新的知识，使客户乐于与我们进行交流，同时也显示出我们公司的技术实力，使客户对我们更有信心。

与客户关系的建立应该从销售一开始就着手进行。客户关系并不只是与企业中的某一个人物建立关系，而是与销售项目相关的人员建立关系，因而是个长期的过程，必须从一点一滴做起。与客户建立良好的关系，也就是使客户对我们产生信任感，这种信任可以在项目的关键阶段为我们争取加分，保障销售的成功。

我们要与客户探讨企业目前面临的问题，了解客户的需求，一方面可以帮助我们与客户建立和谐的合作关系，增强客户与我们进行合作的愿望；另一方面也有利于我们为项目流程的后续阶段做准备。

除此之外，我们还应当明确客户内部的采购流程，客户内部的角色和职能分工，分析项目的负责人和决策者。

三、方案设计

不管我们在进行哪些项目的合作，对方一定要求你递交合作的初步方案书，有了好的方案书，对方才放心把一个项目交给你去做。在这个阶段，我们要做到以下三点：

1.显示公司的实力，建立初步优势

客户对我们提出初步方案的要求，某种意义上说是为了考察我们是否具备完成项目的能力。应当竭尽全力完成并且通过不断的沟通，完善我们的设计方案，使方案满足客户的要求。这可以帮助我们在客户面前显示我们在方案设计方面的优势，展现我们的工作风格和尽心尽力为客户服务的工作态度。

2.支持客户项目立项后的实施

在这个阶段，我们还要考虑哪些事情呢？应该注意到，在客户内部采购流程的第三个阶段，客户主要的任务有两个：一个是进行项目立项后的实施，另一个是组建采购小组。我们知道，项目立项的实质就是以一种非常明确的方式发布解决方案的指导思想。我们的方案如果不能够符合该指导思想的要求，项目销售流程也就终止了。

如何让我们更符合客户的要求呢？第一，改变自己，迎合客户的要求；第二，改变客户的观念，让客户更加偏向我们。如何改变客户？此时采取的策略应该是“无声胜有声” ，让我们的解决方案说话。这时候客户对项目的要求还没有完全确定下来，我们应该从我们公司的实力出发，通过帮助客户设想解决方案最为关键的性能，用我们所设想的内容来帮助客户经手人更好地进行立项后的工作，使我们的观点固化为客户项目所必需的要求，以此获得“先入为主”的地位。这种办法可以帮助我们在无形之中消灭掉许多潜在的竞争对手。与此同时，我们能够保证我们的方案至少能够符合客户的基本要求。因此，协助客户项目立项本身就是帮助我们推进项目型销售流程。

3.获得客户的认同

随着项目型销售流程的不断推进，客户内部会有更多的人员参与到项目采购当中来。为了我们的方案能够顺利进入下一阶段，必须争取客户内部更多相关人员的认同。通过与客户内部人员讨论我们的解决方案，听取他们对方案的意见并据此做出合适的改动，通过互动，获得客户内部人员对解决方案的认同。在这个过程当中，使客户内部更多的人员了解我们公司。

四、技术交流

通过技术交流让客户进一步明确自己的需求，使客户发现需求结构中存在的问题，进行取舍，调整需求。在引导客户明确需求的过程中，进一步把握客户需求，使其采购标准向有利于我们的方向发展。还可以通过技术交流完善我们的解决方案。对我们而言，一方面，进行技术交流能够进一步验证我们方案的优越性，而另一方面，让更多的人参与讨论，可以开拓方案的思路，提升方案的性能。通过不断地与客户方的人员进行技术交流，他们的疑问、困惑，以及他们所了解的事实，都能够对我们的设计人员有所触动，能够对我们的方案提出建设性的意见。

需要注意的是，通常最好的技术人员却是最差的推销人员，他们通常都是抱着一种“以产品为中心”的心态与客户进行沟通的，他们违背了在进行项目型销售的时候，一定要注意“以客户为中心”的原则。 “以产品为中心”和“以客户为中心”的区别在于：认同“以产品为中心”的销售人员强调产品的性能和优点，追求产品的完美，认为产品的优点是所有的客户所共同需要的、关注的，只要产品完美就能够获得客户的认可。因此，他们极力向客户推荐产品和服务，而对客户想要什么并不关心。 “以客户为中心”则承认产品的优点是相对的，不同的客户对产品不同性能的关注程度不同，要把注意力集中在客户关注的方面，突出这些方面的性能。

五、方案确认

经过技术交流把问题说清楚后，就进入企业正式方案的设计确认阶段。客户的需求相对于前期我们了解到的信息一般会有所改动，在初步方案设计的基础上，根据需求分析的结果进行修改，使我们提交的方案更具有针对性，更加符合客户内部采购小组制定的采购标准。

正式解决方案的内容必须满足以下要求：

（1 ）正式解决方案所涉及的功能能够满足客户的需求；

（2 ）方案考虑了客户对技术和产品的要求；

（3 ）方案在细节上考虑了与客户原有业务、系统的兼容性，并在此基础上最大化客户企业的整体性能；

（4 ）方案考虑了客户对项目的时间、资金预算上的要求；

（5 ）方案在客户看来具有最高的价值。

六、项目评估

通过项目评估，使优势更明显，而且符合项目评估小组的标准，并且明确项目评估小组对我方的倾向性态度。

对我们来说，想要让销售流程继续向前推进，进入下一阶段，唯一的成功标准就是：顺利通过项目评估，成为客户的首选供应商。想要通过项目评估，就要知道项目评估的标准是什么。请注意，项目评估与招标初选不同的地方在于：尽管项目评估和招标初选都会有十分明确的评选维度，但是，对于招标初选，评分的标准比较客观，而项目评估时主观因素占据着整个评估过程。也就是说，项目评估小组成员对我们公司方案的态度将会决定我们是否能够从本轮中胜出。如果能够获得项目评估小组对我们的倾向性态度，那就表明我们已经成为客户的首选供应商了。

七、合同谈判

合同谈判是建立在相关合同和协议附件的基础之上的，所以一套完备正式的合同模块和协议附件都不可或缺。

合作谈判所必须遵守的原则就是：让客户变成我们的长期合作伙伴。要想成为长期的合作伙伴，最好的办法就是让双方都成为交易的赢家。换句话说，我们与客户在协商之后，都觉得自己获得了成功。因此，在合作谈判中，我们要牢记以下策略：

（1 ）在谈判中，要实现长期双赢，而不是短期单赢。双赢谈判的本质就是利益共享，每次交易都没有杀鸡取卵的冲动行为。只有我们与客户都能从中获利，双方才会感到愉快。

（2 ）谈论问题时尽量使用“我们” 。 “我们”表示互利与互相依赖的关系， “你”或“我”表示各自的利益，甚至是互相对抗。当我们的目标是实现双赢的结果和团队合作时，这时就要探讨“我们”的需求。

（3 ）当客户做出一输一赢的姿态时，测试他能够接受的底线。有些客户会给我们最后通告或者其他的威胁，目的是在测试我们的底线。不要反击或是屈服于压力，使用“打破纪录”的战术。每次客户施加压力时，我们都可以使用这种办法。如果真的是免谈，客户会走开，如果客户还在继续谈，那么我们就已经建立起我们的底线了。

八、签约成交

签约是将成交条件以明确的、有法律保障的方式陈列出来，意味着这个阶段的顺利结束，意味着整个销售流程的圆满完成，也意味着我们获得了该销售订单。

案例：成交后的七项服务

一、树立售后服务观念

做好售后服务，首先要树立正确的售后服务观念。服务观念是长期培养的一种个人（或者企业）的魅力，卖家都应该建立一种“真诚为客户服务”的观念。服务有时很难做到让所有用户百分之百满意，但只要你在“真诚为客户服务”的指导下，问心无愧地做好售后服务，相信一定会得到回报的。

二、交易结束及时联系

产品成交后卖家应主动和买家联系，作为客户关怀度的一种评价，会给对方产生被关怀的感觉。

三、客户购买的详细记录

我们难免会遇到客户出价不买的情况，建议正确行使手中的权力，做好客户购买的详细记录，维护公司的利益。下次该客户购买时，做好评估。

四、交易结束如实评价

评价是买卖双方对于一笔交易的最终看法，也是以后可能想要购买你产品的潜在买家们作为参考的一个重要因素。好的信用会让买家放心购买，差的评价往往让买家望而却步。交易结束要及时做评价，信用至关重要，很多客户都很在意自己的信用度，在完成交易后及时做出评价，让客户看到自己信用度的变化。

五、发展潜在忠实买家

忠实买家所产生的销售额通常能够达到一定比例。所以对于曾经购买过你的产品的买家除了做好第一次交易，更要做好后续的维护，让他们成为你的忠实买家。

把忠实买家设定为你的VIP买家群体，制定出相应的优惠政策，比如可以让他们享受新品优惠等。

定期回访客户，用打电话或者电子邮件的方式关心客户，与他们建立起良好的客户关系，同时也可以从他们那里得到很好的意见和建议。

六、信息管理至关重要

全面的信息管理可以帮助你总结长期交易的情况，信息管理可以分为两个方面：

总结目前产品成交的情况，包括产品的数量，成交产品的数量，成交率的情况等，这些都有助于帮助你了解目前你的产品销售情况。建立自己的买家资料库，汇总好所有买家的信息将有助于你分析自己的买家群体，甚至可以根据不同的特性进行分类。(www.xing528.com)

七、平和心态处理投诉

正如前面所说，任何卖家都不可能让买家百分之百满意，都会发生客户投诉。处理客户投诉是倾听他们的不满，不断纠正自己的失误，维护公司信誉的补救方法。运用得当，不但可以增进和巩固与客户的关系，甚至还可以促进销售的增长。一旦出现客户投诉，应迅速做出反应，力争在最短的时间内全面地解决问题，给客户一个满意的结果。要分清问题责任，对于是由于自身原因造成客户不便或者损失的，要给予赔偿或者退换；由于其他原因造成客户不满的，要及时对客户进行解释，并帮助其解决问题；对于确实是由于客户自身原因出现问题的，要耐心地给予答复。

案例延伸：如何保证客户的内部采购流程顺利向前推进呢？也就是说，作为销售一方，我方应该做出哪些努力呢？我们为了保证客户内部采购流程顺利向前推进而做出的努力所形成的轨迹，就是我们的项目型销售推进流程。现代销售观念认为：销售管理重在过程，有什么样的过程就会产生什么样的结果。一个好的过程一定会产生一个好的结果，虽然这种结果也许来得并不那么快，但一个不好的过程则一定导致一个不好的结果，这个结果一定会来得很快。这个观念对项目型销售非常重要。因此我们总结：结果很重要，但控制过程，往往比结果更重要。

编者寄语：项目型销售成功与否的关键在于：第一，让销售人员意识到，项目型销售与快速消费品销售一样，其实是一个规律性很强的销售过程，这个过程可以划分成若干阶段。第二，教育销售人员，使他们清楚在每个阶段应该做出什么样的努力，才能够保证销售流程向前发展。只有做到这两点，才能够克服当前项目型销售中存在的问题，最大限度地提高项目型销售的成功率，保障企业的销售业绩。如何才能保证销售人员完成应该完成的事情呢？最好的办法就是跟绩效挂钩，让销售经理最为关心的事情变成销售人员最关心的事情。也就是说，在绩效考核当中引入对过程的考核。这样做不仅可以使销售人员明确在每个阶段应该完成哪些事情，而且，由于考核了过程，销售人员的努力会被清楚地体现在绩效考核的结果当中，因此实现了对销售人员的公正评价，大大提高了销售人员的积极性。

第三节　组织建设：项目团队配合的秘诀

组建一支高效运作的项目团队，必须站在建立学习型组织的平台上面，来考虑这个团队是否具有学习的心态和深度的项目实战经验以及与之相关联的、具有指导性的实践知识。

如果你的项目团队偏离了学习平台这个方向，就要审视这个项目团队的病因出在哪里。这时，我们所面对的问题和“瓶颈”是，如何建立高效的学习型的营销团队，如何用你的文化理念、用你的规范化行动以及你的心去管理你的团队。

一、项目团队的特征

项目团队是由一组为了实现某一项目的相互协作的个体所组成的正式群体。它的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，协调一致、有效地工作。项目团队运行的成功与否，决定着项目最终的成功和失败。

项目团队包括以下特征：

1.明确的目标与价值观是前提

团队实施项目时要了解：是什么样的项目；为什么要实施这样的项目；团队所涉及的工作范围有哪些；项目的主要目标是什么；完成项目的重要衡量标准是什么。团队的每个成员都要十分清楚团队要获得什么样的成就及其给团队、个人带来的益处，这样他们就能将个人目标与项目目标有效地结合起来，在致力于实现项目目标的同时，实现个人进一步发展的职业、人生目标。

项目团队要充分参与策划活动，对于如何实现项目的目标，包括采取的步骤，使用的策略，应用的工具、技术与方法，采用的规章制度与作业流程，以及应遵循的价值观和行为准则达成共识。

2.明确的分工与精诚的协作是关键

在项目策划阶段，团队对如何完成任务、由谁去完成、完成任务的期限、所需技术等方面通过责任分配任务得到清楚的界定，团队成员分工清晰、权责对等。每个人都清楚自己在项目中的角色、职责及汇报关系，包括上级是谁，下级是谁，遇到困难该如何解决。

队员强烈地意识到个人和团队的力量，充分了解团队合作的重要性，视彼此的合作是团队智慧和力量的源泉，而不仅限于完成自己的任务。

3.融洽的关系及通畅的沟通是保证

团队成员之间高度信任、相互尊重，既关注工作本身，更珍惜彼此之间的友谊，能够共同营造和谐、宽松、友爱的工作环境。团队致力于进行开放性的信息交流与沟通，承认彼此存在差异，鼓励不同的意见，并允许自由地表达出来。每个人不仅是热情的表达者同时也是忠实的听众，团队成员不同的意见和观点能得到尊重和包容。面对冲突和问题，当事人能够就事论事寻求彼此接受的解决问题的方案，并通过诚恳而友善的反馈来帮助团队成员认识他们的长处及弱点，帮助团队实现项目目标。

4.高昂的气势与高效的生产力是标志

团队成员对项目工作有满腔的热情和高度的信心，大家在一起工作配合默契、心情舒畅、其乐融融，彼此能从工作中体会到成功的乐趣，每个队员都强烈地感到作为项目团队一员的骄傲和自豪。团队能够认同和利用个人的特长，依靠集体的力量和智慧去制订项目计划、优化项目决策、平衡项目冲突、解决项目问题，结果团队比任何个人更出类拔萃，作出的决策更正确、制定的计划更完善、解决的问题更复杂，能以更低的成本、更少的投入，产生出高质量、高标准、更快捷的项目成果。

二、如何建立项目团队

建立项目团队应从以下三方面着手：

1.加强项目团队领导

组建一支基础广泛的团队是领导高效项目团队的前提，在组建项目团队时，除考虑每个人的教育背景、工作经验外，还需考虑其兴趣爱好、个性特征以及年龄、性别的搭配，确保团队队员优势互补、人尽其才。

要设立实施项目的行为规范及共同遵守的价值观，引导团队行为，鼓励与支持参与，接受不同的见解，珍视和理解差异，进行开放性的沟通并积极地倾听，充分授权，民主决策。根据队员的不同发展阶段实施情境领导，正确地运用指导、教练、支持与授权四种领导形态，鼓励队员积极主动地分担项目经理的责任，创造性地完成任务以争取项目的成功。

2.鼓舞项目团队气势

项目团队的气势依赖队员对项目工作的热情及意愿，要鼓励成员相互协调、彼此帮助，设身处地地提供反馈来帮助自己和队员与项目一道成长。要提倡与支持不断学习的气氛，使团队成员有成长和学习新技术的机会，能够获得职业和人生上的进步。另外，通过定期召开项目团队会议，也能充分讨论关于建设高效团队的有益话题，比如：作为一个项目团队，我们应该怎样工作，哪些因素妨碍团队工作，如何克服，怎样改进才能使团队工作更有效等。

3.提高项目团队的效率

建立项目团队的最终目的是提高团队的工作效率，项目团队的工作效率主要依赖于团队的气势和合作共事的关系。高效项目团队必定能在领导、创新、质量、成本、服务、生产等方面取得竞争优势，必定能以最佳的资源组合和最低的投入获得最大的产出。

三、项目团队的支撑体系

1.确定项目的核心管理层

一个项目团队必须有一个核心管理层来领导并指导其运作。这个核心管理层的能力将直接决定这个团队整体的执行能力。它必须有计划能力、分析能力、执行能力和控制能力，这四个能力缺一不可。此外，还要求这个核心同时具备统御能力，具备驾驭项目团队的能力。

2.构筑团队的支撑体系

项目的核心管理层是构筑项目团队支撑体系的基础。它的任务是指导这个支撑体系来达成所设定的目标业绩。本支撑体系是整个营销过程中最直接的执行者。它的执行力的好坏决定了团队营销活动能否有效地展开。

应当有效地构筑项目团队的支撑体系，在确定项目的核心管理层后，这是我们项目工作中重点要考量的内容。在构筑项目团队的支撑体系时，应该考虑以下几个问题：

（1 ）所运行的机制是否能够保障你的团队健康运行；

（2 ）项目执行团队是否把保障机制与自己的事业生涯规划联系在了一起；

（3 ）项目执行团队的学习力是否具备，公司和个人的愿景的实现能否靠强大的学习力来推动；

（4 ）项目执行团队的素质结构是否与核心管理层的需求相吻合。

项目团队在核心管理层领导之下，构筑起了它的支撑体系。那如何有效地运转这个团队，让公司的各项运作的内容发挥最大的潜能，实现最大限量的业绩增长？答案是靠制度化、目标化和表格化的管理，靠项目管理体系。

案例：微软项目型团队对工作的价值体现

项目团队的重要性正在挑战个人主义销售的传统角色。一个单一的个人销售不可能满足一个客户的全部沟通需求（譬如说，销售促进、互动营销和公共关系搭建等）。为了更好地服务客户，满足客户的需求，在许多情况下，公司往往会组建一个服务客户的高效项目团队。

如果我们仔细研究微软向世界正式推出Windows 95产品的案例，即可以发现，这场声势浩大的市场推广活动可与中国历史上著名的百团大战相媲美，它整合了营销沟通中的各个层面，包括：公共关系、名人背书、事件行销、广告和零售刺激。所有的这些沟通活动展示了整合营销沟通的伟大力量，同时也体现了微软营销部门和所有参与这次活动的其他公司的统一团队精神。

这场令人叹为观止的整合营销传播活动在全球持续进行，前后历时24个小时，活动费用超过2亿美元。整个营销活动从新西兰首都惠灵顿开始，力推第一张Windows 95软件盘。随后，活动向西移至澳大利亚，一个巨大的Windows 95箱柜被拖船运送到悉尼港。

这次营销活动中的几个亮点值得许多营销人士研究和借鉴。其中，最令人惊奇的是：微软在波兰做宣传时，租了一艘全封闭的潜水艇装载记者（微软用全封闭没有窗户的潜水艇做宣传，意图很明显，它暗示“如果人类生活在没有窗户即Windows的世界上，生活将会是怎么样？ ” ）。另外一个亮点是，微软在西班牙举办了一场与微软总裁比尔·盖茨当面对话的会议。此外，微软公司在美国总部举办的一场Windows 95嘉年华会也值得众多业内人士推崇。这场嘉年华会通过互联网向全世界现场直播。当晚，嘉年华会进行到最后时刻，微软总裁比尔·盖茨和美国著名电视节目“今晚秀”的主持人杰·雷诺一起登场亮相，把这场大型的市场营销传播活动推向高潮。

这么一场声势浩大的市场营销传播活动需要投入大量的物力、财力和人力，一个团结、步骤协调一致的团队在其中所起的作用显然可见。120多家公司受雇于微软，为这次大型的市场推广活动出谋献策，制订策略并执行，为这次活动的成功作出了巨大的贡献。几千人组成的团队参与了这场新产品推向世界的市场营销活动。组成人员中包括微软的高层管理人员、公司外部的软件销售商和当地的零售商。一个由60人组成的公司营销团队专门从事整个活动的协调工作。每一个微软产品部门则专门负责制订和执行自己的促销计划。当地的零售商为了配合“午夜疯狂”推广活动，专门在午夜过后开店，开店时间持续95分钟（暗示Windows 95 ），吸引了众多媒体的注意力。微软的产品经理罗拉·史那曾说： “整个从事高科技产品营销的世界已经发生了剧烈的变化。过去我们通常在计算机杂志上刊登广告，试图影响那些对技术非常了解的人士。 ”

今日，高科技时代已经来临，营销传播手段和技术发生了翻天覆地的变化，营销传播的受众也今非昔比。靠单枪匹马就能轻松地影响受众的时代已经一去不复返了，团队协同作战的作用在项目执行中将日益突出。

案例延伸：项目团队考核步骤与方法。

项目团队的组建一般有两种形式：部门内部团队和跨部门团队。前者项目业绩与部门业绩息息相关；后者项目业绩与部门业绩的相关性不强。由于这两种形式团队的性质不同，进行考核的思路也不同。前者的考核应与部门、团队和个人相结合，后者则不需与部门的业绩挂钩，而应作为一个独立组织进行考核，考核时只把团队考核与员工个人考核挂钩即可。

同时，从项目周期的角度考虑，项目团队考核包括：阶段性目标考核、整体目标考核和项目价值目标考核三部分。

1.考核步骤一：阶段性目标考核

阶段性目标的完成程度是对项目团队成员业绩考核的重要内容。

阶段性目标制定一定要贯彻目标管理的分项目标与总体目标一致的原则，包括：时间指标、数量指标、质量指标、财务指标（成本、利润）等，工程项目还应包括必要的安全指标。

阶段性目标是一个动态的概念，既要为总体目标的完成准备一定的弹性时间，又要对前期目标进行自检，进行目标的滚动调整，最终保证整体目标的按时完成。

阶段性目标考核主要采取目标管理卡的形式，以月度（或季度）为周期进行业绩考核。把进度计划目标和员工的个人目标结合起来进行考核。

2.考核步骤二：整体目标考核

项目整体目标的考核是指在项目工作结束后进行的项目目标达成情况的总体考核，是对项目业绩的评价定位和管理的经验总结。对组织是项目决策成败得失的分析，对成员则是项目运作绩效档案的丰富和成长激励的兑现。

项目整体目标考核后，项目组按工作内容进行分项考核，直至确定项目成员的兑现分成。

考核程序是：项目负责人负责团队考核的工作内容、主要参与人员等有关考核要项的记录，在项目周期结束后，整理上述资料报人力资源部，人力资源部负责组织考核。当一项工作内容由多人合作完成时，其中每人的兑现比例由项目负责人授权该项工作的主管根据参与人员工作的重要程度、工作参与的程度、工作内容的多少等进行二次考核，报项目负责人核定后兑现。

3.考核步骤三：项目价值目标考核

项目价值考核以正常情况下项目目标的全面实现为结点，关注的重点主要是项目的技术水平、获利能力、利润实现等价值指标。

不少项目价值目标的实现需要一个较长的周期。销售、工程项目的应收账款期限、项目核算期限较长；研发项目则是投资回报的期限较长；人力资源项目则是管理改善、业绩提升的期限较长等。

编者寄语：团队考核与其他常规考核一样，仅靠考核远远不能解决业绩管理的问题，更重要的是把业绩考核和激励机制的建立有效地衔接，实现业绩管理体系与薪酬体系的联动。真正把考核的结果落到实处，是团队考核实效最有力的保证。

第四节　时间控制：掌握项目时间的关键

对于任何一个项目来说，时间表的重要性是不言而喻的。人们通常所说的时间表是项目管理的核心、是项目成败的关键，这种说法是有理论和实践依据的。

现代企业的项目管理，强调的是所有相关职能部门的参与，而不仅是项目小组承担所有的工作。财务部、研发部、采购部、生产部、品质管理部、人力资源部等职能部门参与了部分甚至整个项目开发的过程。时间表内不仅列出小组成员要完成的所有任务，还要体现出这些职能部门的工作及时间安排。

从立项到项目完成，是一个长期的过程。企业各个层面的成员，从高级经理到基层员工，在项目磨合中必然会提高自己的沟通能力，并培养出以协作为中心的“团队精神” 。项目中的时间管理，打破了传统组织架构中的等级观念、条块分割等局限，鼓励相互尊重、相互协同和创新的企业文化，使企业运营提升到一个新的高度，从而最终促进企业文化的提升。

一、项目时间表的分类

人们通常说的时间表，往往是指对任务的时间安排和控制，这是时间管理的最重要的方面；时间管理的另一个很重要的方面，就是每个参与人员的时间资源。参与项目相关的人员有很多，有全职的和兼职的，有全程参与的和暂时参与的，有内部的和外部的，等等。每个人参与项目的程度、阶段、角色都有所差别。项目人员的时间资源表需要尽可能地列出每个参与人员的性格、特长、角色、计划投入的时间量及阶段等基本要素。项目人员的时间资源表应先于项目任务的时间表草拟出来，以便在制定项目任务的时间表时指定负责人和参与人员。

制订项目人员的时间资源表，有利于工作任务的公平安排。在项目事项的安排时，能充分考虑到工作量及每个人员能投入的时间，可以有效避免下属被工作及苛刻的时间进度压得喘不过气来。

二、项目时间表的制定

在为项目量身定制时间表时，一般可以遵循以下步骤：

（1 ）头脑风暴。尽可能地召集所有相关人员，让大家一起考虑所有项目相关的工作任务，并且确定其相互依赖关系。

（2 ）项目拆分。尤其对于大的项目，拆分很重要，需要一个主计划和若干子计划，甚至孙计划，需要确定各个计划的负责人。

（3 ）计划草拟。确定“里程碑”和关键路径。将草拟计划送至决策层及相关人员，并在职能部门中征求意见。

（4 ）计划确定。收集好各方面意见后更新制定时间表，然后再召集相关人员开会，明确责任和目标。

三、项目时间表的基本要求

项目时间表的基本要求有以下几点：

（1 ）明确的时间和任务。 “建议” 、 “尽快” 、 “可能”这些模棱两可的话应尽量少用，因为这些话有可能成为拖延项目进度的借口。

（2 ）时间安排合理。有多少工作量？有多少时间？同时还需要处理什么事情？这样安排是否合理及现实？在你预计的时间上再多加25%～50%，这样可以使时间表更为现实。大多数人在项目上都会低估所需时间。

（3 ）工作任务公平。时间进度安排是否公平？是不是会导致为了赶时间而造成超负荷工作的现象？

（4 ）要得到本人认可。只有任务执行人承诺的时间表才会真正有用。一般而言，当事人自己设定的时间表，是相对现实的。

案例：上海某自动化公司的项目咨询

上海某自动化公司致力于提供专业化的应用软件和服务，量身为客户提供完善的信息化解决方案。是国内该行业领域中，规模最大、实力最强的公司之一，拥有强大的研发能力及丰富的项目实施经验。但是，2007年公司发现，竞争对手越来越多，项目型销售更是大势所趋，面对变化的趋势，有了更大挑战。

一、问题分析

（1 ）项目销售时间过长，缺乏工程项目型销售的管理体系，无法掌握终端用户。经销商掌握了百分之百用户的信息，该怎么办？公司业务依赖经销商为主；大客户中心从成立到现在只做一个项目。以技术为背景的销售，怎么办？目前销售人员是技术背景，没有真正的销售天才；没有明确的销售流程及标准，更无法指导经销商。

（2 ）项目团队中角色与分工不明确，造成沟通上项目时间的浪费。技术工程师是销售人员的下属，起直接指挥作用；技术工程师通常了解用户的信息不充分，导致经销商要求匆忙出方案；技术服务部门目前只有一个重点是解决客户投诉及质量问题，搞来搞去最后浪费了时间。

（3 ）没有科学管理项目时间，导致无法预测销售结果。经销商往往是夸大自己的能力，虚报一些项目，而无法考证；无法给生产部门准确的信息，导致生产与营销之间出现扯皮现象；销售预测没有根据，或者根据是不充分的。

二、咨询专家的建议

根据我们了解，对这个行业进行分析后，发现该公司解决方案的技术含量高，经销商只能做商务方面内容，技术方面只能靠公司总部支持；另外有些大项目，公司基本上不愿意与经销商打交道，因为价格与服务很难商定，同时，经销商服务力度与技术维护也很难保证，所以我们建议应建立营销新模式及内部流程重组，真正形成“以用户为中心，以项目为龙头的营销模式” 。这样一来，前面的基础打牢后，项目时间上就大大节省了。无论竞争对手有多少，上海某自动化公司的项目销售团队都可以忙得过来。

案例延伸：项目时间表的控制与调整。

环境是不断变化的，即使最客观、最公平并且被大家认可的时间表，在项目进行中仍然可能会遇到各式各样的麻烦。项目管理人员的一项重要职责，就是根据实际情况，及时地对时间表进行调整，使得时间表始终和实际进度及发生的变化保持一致。

通常情况下，项目管理人员会遇到以下变化的情景：由于组织对优先程度的调整，项且可能被放到了不重要的位置，甚至可能取消；一个原来很简单的事情一下子变成了一个让人泄气的巨大麻烦；关键人员的离开或调离；有些任务提前完成或滞后了等。

项目偏离了自己的预期，偏离了正常的轨道，在这种情况下，项目管理人员该如何实现既定目标？

需要项目管理人员切记的原则是：一个项目的时间不是一下子就过了几个月，而是一天一天、一周一周地溜走的，所以，项目管理人员应该每天或每周审视变化的环境和进度，尽早发现问题，及时调整时间表，用合适的方法让“出轨”的项目尽快回到既定轨道上来。

1.重新制订时间表

也许需要的只是改变时间，时间调整以后，项目就可以回到正轨，继续前进了；也许需要的是调整一些任务的实现方式，如为了节省时间，可以将邮寄改成快递或发电子邮件。

2.寻求更多的资源

盘点现在手头的资源，有没有可能得到更多？如果有更多的人、更多的资金以及更多的设备和想法，将会对项目起到什么作用？如何顺势加以改进？与领导及相关职能部门进行及时沟通，为自己的项目争取更好的条件和资源。

3.资源替换

有没有某一项资源是项目中所需要的，但目前你可能达不到？可否用其他现成的资源代替？只要替代品不会使最终完成的项目发生质的改变。

编者寄语：必要时及时终止项目。对于项目管理人员来说，终止自己的项目是很困难的决定。但是如果整个项目存在的基础条件的确发生了变化，项目已经没有意义时，项目管理人员应该及时撤销正在进行的项目，避免更大的损失。如公司决定花一年的时间，开发一种新的很有前途的产品，但三个月后，市场上此类产品的供需关系已经发生根本变化，而公司的新产品并不具备性能及成本上的优势，此时就应果断决策，做出符合公司整体利益的决定。再复杂的项目，只要你制订了正确的时间表，并及时进行调整和跟踪，就会有很多办法在问题变得不可收拾之前得到修正，从而使项目走上正轨，直至任务的完成。

【心得体会】

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