“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。领导能力的基本原则是：
（1 ）领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者能力的是个人的品质和个性。
（2 ）领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队。
（3 ）领导者们要建立沟通之桥。 ”
——德鲁克基金会《关于领导者的对话》
第一节 做好自己：企业组织中角色的分析
社会是复杂的，时代是变化的。日新月异的技术革新，日益增加的全球化现象，日趋复杂的人口多样性，都要求领导者来重新审视自己，重新设计自己，并不断将自己的领导能力提高到一个崭新的水平。
社会上的人际关系是非常微妙的，现实中的是非曲直是扑朔迷离的，这些不确定因素无疑增加了领导活动的难度。同样的领导方法，可能在某一种情况下卓有成效，而在另一种情况下却无济于事；同样一项政策，在昨天看来是进步的、积极的，在今天则可能成为社会前进的羁绊。所以，领导者必须不断加强自身修养，与时俱进，树立“终身学习”的思想，力争把自己打造成一名“叫得响、撑得起、顶得住”的卓越领导者，努力地做好自己，才能把自己真正强有力的领导力发挥出来。而学会分析企业组织中的角色是塑造销售经理领导力的第一步。
一、销售组织在企业中的作用
成功的组织有下面的作用：提高绩效；改善决策；改善信息沟通；提高创造性；提高激励力。
组织有助于解决下列问题：员工抱怨；生产率低下；漠不关心；缺乏革新。
随着企业面临更大的不确定性和复杂性，组织能为它们提供解决这些问题的必要技能和协作。组织有助于在管理人员和下属之间建立良好的工作关系，从而进一步提高生产率。组织有助于工作群体更有效地完成工作任务，能帮助群体解决问题。
二、组织角色分配
那么如何选择一个有效的组织？我们发现选择合适的人员组合是很重要的。
组织角色分配是对个人拥有的技能和本领的识别，然后还要把这些技能和本领与实际情况所需要的技能和本领相比较。
研究结论是，采用参与式管理方式的企业应当在其期望中的管理人员身上寻找某些特征。
我们总结得到：设计一个有效组织时，管理人员必须记住，组织需要不同品质的融入，必须确保选择合适“类型”的组织成员以获得正确的平衡。应考虑每个潜在成员在技术方面能做出多大贡献，以及该成员在组织中扮演什么角色。
下面是对组织组建很重要的八个关键角色及其特征。每一个角色都有其具体的作用。
（1 ）领导者。此人善于利用组织资源和各组织成员的潜质，认识到组织的优点和缺点并对之实施控制以实现组织目标。此人冷静、有控制力和有信心，但不一定智力超常或更具创造性。
（2 ）实务者。此人善于实施，他能将计划或想法转变为实践，并系统地和高效地执行一项既定的计划。此人稳健，行为规范，对理论化没有得到验证的想法不感兴趣。
（3 ）完成者。此人在组织中对工作缓急和进展保持敏锐的触觉，对每一细节都认真检查，以保证没有任何疏忽或保证没有任何不应该干的事情。此人有自觉性，肯吃苦，但倾向于为小事担心。
（4 ）参谋者。此人确保所有方面都经过合适的评估，从而团体可采用一个平衡的决策。此人冷静，谨慎，但缺乏灵感，缺乏激励别人的能力。
（5 ）谋划者。此人提出新的想法，为团体面临的问题寻找不同的、创新的、革新的解决方法。此人极有个性，不墨守成规，但往往漠视踏实的意见。
（6 ）外交者。此人与那些对组织有利的外界人士保持联络，并主持任何相关商议。此人负责汇报外界的构想、发展和资源。外交者性格外向，热心，但一旦向组织汇报后，对事件发展便漠不关心。
（7 ）造型者。此人定出组织工作的具体方式，给组织讨论加上某种模式，并确保注意力集中在目标的制定上。造型者高度警觉，精力充沛，但容易发脾气和不耐烦。
（8 ）组织协调者。此人培养组织精神，帮助信息沟通，通过采纳建议和理解缺点的方式支持组织成员。此人温和、敏感，但遇上危急时刻却缺乏决断力。
从下面这个例子中可以领悟出你在组织中扮演的是一个什么样的角色。
案例：四种不同的性格
西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒去西天取经的故事，是大家都耳熟能详的，许多人会被这个群体中四位性格各异、兴趣不同的人物所感染。人们不禁会诧异：这么四位在各方面差异如此之大的人竟然能融在一个群体中，而且能相处得很融洽，甚至能做出去西天取经这样的大事情来。难道这是神灵、菩萨的旨意，而绝非凡人力所能及的吗？
当然不是的，这是因为他们分别扮演了不同的角色。唐僧起着凝聚和完善的作用，孙悟空起着创新和推进的作用，猪八戒起着信息和监督的作用，沙和尚起着协调和实干的作用。
协调者：对事物具有判断是非曲直的能力；对自己把握事态发展的能力有充分的自信；处理问题时能控制自己的情绪和态度，具有较强的抑制力。
推进者：他们常常表现得思维敏捷，对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔，对一件事情能从多方面考虑解决问题的方法。这种人往往性格比较开朗，容易与人接触，很快能适应新的环境，能利用各种资源，善于克服困难和改进工作流程。
创新者：他们具有鲜明的个性，思维比较深刻，对许多问题的看法与众不同，对一些问题有自己独到的见解，考虑问题不拘一格，思维比较活跃。
信息者：他们性格比较外向，对人、对事总是充满热情，表现出很强的好奇心，与外界联系比较广泛，各方面的消息都很灵通。
监督者：他们头脑比较清醒，处理问题比较理智，对人、对事表现得言行谨慎，公平客观。他们比较喜欢团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动过程。
凝聚者：他们比较擅长日常生活中的人际交往，能与人保持和善友好的关系，为人处世比较温和，对人、对事都表现得比较敏感。
完善者：他们做事情很勤奋努力，并且很有秩序；为人处世都很认真，对待事物力求完美。
实干者：他们对社会上出现的新生事物从来不感兴趣，甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心理。他们对喜欢接受新生事物的人很是看不惯，常常是水火不相容。他们对自己的生活环境很是满足，并不主动去寻求什么改变，给人一种逆来顺受的感觉。当上司交给他们工作任务时，他们会按上司的意图兢兢业业、踏踏实实地把事情做好。他们给别人特别是领导留下一种务实可靠的印象。
案例延伸：优秀组织成员表现
优秀的组织成员总能够在组织内部找到适合自己的角色并能为组织做出贡献。他知道何时适合承担他最适合的角色，发挥他的最大价值，同时，他还能够调整自己来适应一种本来不是自己的组织角色所擅长应付的情况，同时还能把事情办好。优秀的组织成员乐于承担别人不愿做的工作。他们做一项工作，只是这项工作需要有人来做。因此，要成为优秀组织成员，不仅要充分认识和发挥自己最适合的角色，还应该能够担当其他角色的人的作用和功能，并且根据组织的要求调整自己的角色和行为。
高效的组织工作有赖于默契协作。组织成员必须清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补缺点，发挥优势。好的组织协作可以提高生产力，鼓舞士气，激励创新。利用个人的行为优势创建一个和谐的组织，能极大地提升组织和个人绩效，也才能高效率提高工作表现。
优秀的组织成员会在以下四个方面有出色的表现（见图5-1 ）：
图5-1 优秀组织成员表现
1.时机选择
优秀的组织成员总能够找到最佳的时机介入组织事务。他们知道应该在什么时候以自己最适合的组织角色出现，也知道什么时候应该保持沉默，但这是自己主动地寻找一段安静的时间，让自己思考一下出现的最佳时机。
2.灵活性
优秀的组织成员总能够在不同的组织角色之间灵活地转换。组织角色的转换没有那么容易，那些能够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一个明确的信号，告诉他们现在他要承担什么角色。
3.自我克制
优秀的组织成员总能够限制自己的组织角色，给别人创造更大的发展空间，从而充分发挥所有成员的潜力。他们知道自己在组织的哪一阶段、在哪一方面应该充分表现，也知道在哪一阶段、哪一方面应该让其他更合适的人充分表现，从而将个人优势最大限度上转化为组织的整体优势。
4.维护组织的利益
优秀的组织成员为别人创造角色的唯一原因是这样做符合组织的整体利益，除此以外没有其他任何动机。
编者寄语：了解企业组织中的角色，有助于销售经理分析销售团队的基础，有效地构建精英销售团队，更有助于帮助销售经理很好地塑造领导力。销售团队起步时如遇困难或是往后发生危机时，销售经理就必须按照团队中的角色分析，针对每一个不同的角色，用领导力去影响团队成员。这时销售经理领导力的作用在于打破僵局或防止冲突。团队若缺少这样一位具有领导力的销售经理，推动工作会艰难许多。
第二节 看清本质：成功领导的四重攻略
拿破仑·希尔说： “领导才能不是与生俱来的，是可以培养出来的。 ”要做一位好领导，必须掌握以下领导原则：首先，必须让下属独立自主地进行调查和科学研究。其次，应允许专家们申诉反对意见，与自己唱对台戏，做到兼听则明。最后，作为领导者，永远不要忘记自己作为领导者的职责。除此之外，要使下属愿意忠心耿耿地为领导者的科学决策效劳，紧密团结在领导者周围，其作用得到充分发挥，这里还涉及一个领导者的用人艺术问题。
一、销售经理成功领导的含义
销售经理成功领导是指在特定的企业内，为实现企业销售预定的目标，销售经理运用其法定权力和自身影响力影响销售人员，并带领销售人员往销售目标奋斗的过程。
二、销售经理的影响力
领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。影响力由领导作风和自身影响力两个方面构成。
（一）领导作风
一般而言，领导作风包括下述几类：
（1 ）命令式；
（2 ）指导式；
（3 ）参与式；
（4 ）授权式。
各类领导作风优缺点见表5-1。
（二）自身影响力
成功的销售经理对销售人员的另一种作用力量为自身的影响力，即领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。
自身影响力不具有法定性质，而是由销售经理个人的品质、道德、学识、才能等方面的修养在销售人员心目中形成的形象与地位决定的。它取决于销售经理本人的素质和修养，无法由组织“赋予” 。
表5-1 各类领导作风优缺点
成功销售经理自身的影响力因素，包括下述几方面：
（1 ）品德；
（2 ）学识；
（3 ）能力；
（4 ）情感。
图5-2 成功销售经理自身影响力因素
三、成功销售经理的领导作用
成功销售经理的领导作用有如下几方面：
（1 ）制定并落实组织目标；
（3 ）保证组织维系和正常运行；
（4 ）领导职能是其他管理职能的集中体现。
四、合理用人的艺术
员工是组织的主体，激发员工的积极性和创造性，充分挖掘他们的潜在能力，是增强组织活力的源泉。通常组织在人的管理上，比较重视员工现实能力的激发，而疏于员工潜在能力的挖掘，影响组织人才优势的发挥。因此，能否激发和挖掘员工的潜在能力，是销售经理管理艺术的重要内容之一。它主要体现在如何用人、激励人和治理人等方面。
1.科学使用人的艺术
销售经理要科学地使用人，需要先识人，即发现人所具有的潜在能力。欲要善任，先要知人。科学用人的艺术，主要表现在以下几个方面：
（1 ）知人善任的艺术；
（2 ）量才适用的艺术；
（3 ）用人不疑的艺术。
2.有效激励人的艺术
激励是销售经理管理的一项重要职能，激励理论是现代管理理论的基础理论之一。行为科学家根据人的需要、动机和行为之间的关系，对激励的艺术和方法提出了许多见仁见智的主张。诸如，有的学者提出，一个人的工作业绩、能力和动机激发程度三者之间的关系是：
工作业绩=能力×动机激发程度
公式说明，一个人工作业绩的大小，取决于他的能力和动机（与自身需要相关）的激发程度。能力越强，动机激发程度越高，工作业绩也就越大。
激励具有时限性，但何时进行激励却是一门艺术。销售经理应善于把握激励时机：当下属工作单调乏味时，当下属缺乏自信时，当下属很想了解领导对自己工作的评价时，当下属工作受挫感到沮丧时，当下属犯错误有悔改之意时，当下属对某种需求有强烈愿望时，都应当把握时机进行适当的激励。
3.适度治人的艺术
治人的艺术，从某种意义上说，也应当包括科学用人和有效激励人。除此之外，还包括批评人、指责人，帮助人克服错误行为，做好人的发动工作。
表扬奖励员工是治人、管理人的艺术，而批评或指责人，也需要有良好的技巧：
（1 ）要弄清需要批评的原因；
（2 ）要选择合适的批评时机；
（3 ）要注意批评的场合；
（4 ）要讲求批评的态度；
（5 ）要正确运用批评的方式。
美国著名的管理学家李·亚科卡认为，企业的管理人员既是决策者，又是人的发动者。他说： “讲到使一个企业运转起来，发动人就是一切，你可能能干两个人的工作，但你不能变成两个人。与此相反的是，你要鼓励你下一级的人去干，由他再去鼓动其他的人去干。 ”
五、正确处理人际关系的艺术
人际关系是人们在生产、工作和生活中所发生的各种相互交往和联系。组织的人际关系，主要表现在本组织内部员工与员工之间、员工与领导之间，以及管理部门群体之间、群体与个体之间的关系。
凡是有人进行生产和生活的地方，都存在复杂的人际关系。组织实际上是由众多员工组成的集合体，必然会发生各种各样的人际关系。组织人际关系的好坏，直接关系到组织凝聚力的强弱和活力的大小。因此，讲究调适人际关系的艺术，是强化管理和激发员工积极性的一项必不可少的内容。经营成功是建立在员工相互信任和人际关系融洽和谐基础之上的。
销售经理如何跟上司、同事和下属相处，为什么要重视领导关系呢？主要有下面两点原因：
1.销售经理的绩效
销售经理的绩效取决于领导者、下属和环境这三个因素的互动，而领导关系是环境因素当中最重要的组成部分，也就是说领导关系的好坏直接影响销售经理的绩效。
2.销售经理领导的能力
销售经理领导的能力包含技术能力、人际技能、思维能力，而领导关系能够在很大的程度上反映出人际技能的好坏。那些专注于工作任务，而忽略人际关系的销售经理，往往不会成为一名有作为的销售经理。
作为销售经理在工作中需要有人来配合，有人为你指明方向，有人支持你的计划，有人实施计划，还有人摇旗呐喊。要想取得好的领导绩效，就必须处理好多层面的关系，包括学会跟上司相处，跟同事之间的合作，对下属的有效领导。维护和发展这三层关系，最终决定了领导者能否最大限度地利用外部的资源来获得成功。
领导关系像一把“双刃剑” ，有好的一面，也有存在问题的一面。处理不好，可能会损失很多有效的外部资源，极端的情况下还可能导致人才流失。很难想象没有一个上司支持，或者是不受上司赏识的领导者，该如何去开展工作。相反，上下关系和谐一致的时候会给销售经理注入源源不断的工作动力和工作热情。有上司赏识，有同事配合，有下属拥护，销售经理还能有什么事做不成呢？
案例：销售经理的卓越领导力，创造行业业绩第一
中国南玻集团股份有限公司为中外合资企业。1992年2月，公司A、B股同时在深交所上市，成为中国最早的上市公司之一。经过20余年的发展，集团目前总资产85亿元，有下属企业27家，员工7600余人，是中国玻璃行业最具竞争力和影响力的大型企业。
经过20多年的摸索与积累，南玻集团在生产、科研、开发、经营管理等方面，走出了一条自主创新、快速发展之路。南玻集团拥有一大批在相关领域经验丰富的专业人才，拥有一支技术过硬的员工队伍，并具有良好的激励机制。大规模的配套生产与严格的成本管理，不断创新的运行机制以及对风险的严格控制，奠定了南玻集团持续稳定发展的基础。
20多年来的巨大进步与长足发展，为南玻赢得了颇高的市场知名度和辉煌的荣誉。2004年4月，在由国家统计局和中国建材工业协会评选的“中国建材二十强企业集团”中，南玻名列第九，亦是全国玻璃企业的第一位；2005年5月新评选出的“中国建材百强”中，南玻集团居第十五位（浮法玻璃生产企业居第一位）；2005年9月，南玻浮法玻璃被评为“中国名牌”产品；2007年9月，南玻集团生产的“南玻牌中空玻璃”荣获了“中国名牌”产品称号，南玻品牌又一次得到了提升。
而在南玻集团前期发展的过程中，正是拥有一批优秀的销售经理在为南玻集团拼搏，才有了今天的发展。在南玻的发展过程中，也曾经面临过销售政策不好、销售提成低下、销售环境恶劣的问题。但正是南玻集团的销售经理们卓越的领导力，带领出一批又一批优秀的销售人员，为南玻集团赢得了行业业绩第一的荣誉，赢得了今天，赢得了未来。
可见，销售经理的卓越领导力不容忽视。中国南玻集团的成功是最好的见证。
案例延伸：销售经理领导力建设。
过去，中国企业所面临的市场，更多的是一种机会主义市场，公平竞争的市场环境尚未形成，竞争的“游戏”规则还没有确立。在这种市场竞争环境下，销售经理的成功主要是凭借他们个人敏锐的洞察力，很好的直觉和感知力，以及非凡的魄力和创新精神，抓住市场转型过程中的机会，快速决策，运用独特的管理方式，使销售业绩迅速做大。
随着中国加入WTO，中国企业开始真正融入国际市场竞争环境。企业也真正步入了一个国际竞争的深水区，不能再像过去那样摸着石头、靠着感觉过河，否则必然会被全球竞争的洪流吞没。从销售经理自身的发展阶段来看，许多企业的销售经理面临组织整体效能低下、利益群体冲突等一系列问题与矛盾，如果不能及时补充新的知识，这些问题和矛盾对销售经理的能力提升会产生新的挑战。特别是在领导力的培养方面，销售经理更应加快步伐。
销售经理的领导力培育是一个系统工程。关于领导力的培育目前有两种不同的理念，一种是全面领导力建设理念，一种是销售领导团队的领导力建设理念。而从目前成功的大多数企业来看，培养销售领导团队的领导力建设是企业的重要方式。因为在工业品行业，大多都是属于项目型团队的方式进行销售。
编者寄语：要领悟领导力，就要看清领导力的本质。领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情。领导力就是影响力。目前，许多人对这个定义产生许多误解，认为影响力其实就是操纵力，因此都认为领导力就是操纵力。我认为，影响他人完成对组织、企业以及其个人都有好处的行为没有什么不对。这是双赢的状况。但是，试图影响他人做对企业有利而对个人发展没有什么好处的行为，我认为才是操纵，操纵导致的是输赢的结局，这不是我定义的领导力。不仅是经理人，任何人都可以使用领导力，只要是你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。
第三节 了解“内功” ：下属工作成熟度的判断
在管理销售团队的过程中，如何判断销售人员的工作成熟度，是一个关键。工业品营销有时候会面临着大客户的销售，如果下属的工作成熟度不够，就会造成大客户的不满意，严重点的就会造成大客户叛离。因此，我们要有效进行下属销售人员工作成熟度的判断。如果成熟度不够，我们要大力提升销售人员的工作能力，从而达到成熟度。
一、工作成熟度的重要性
工作成熟度的重要性主要有下面两点：
1.工作成熟度直接影响工作业绩
工作成熟度并非用来衡量一个人的职业特长和胜任力。但作为一个人在工作过程中的思维及行为方式，它直接作用于工作环境而产生效果，与其他可评价因素（包括工作成绩、工作能力、学历、特长等）一样，是职业环境对人的职业评价中的要素，并直接影响到工作业绩。
2.工作成熟度能带来事半功倍的效果
既然工作成熟度与工作回馈紧密关联，就应该引起所有工作人员的极大关注。多年的研究表明，为了提升工作回馈，去加强工作能力、工作业绩和学历特长这类硬件条件，需付出艰苦长期的努力。与之相比，提高工作成熟度对提升工作业绩有事半功倍的效果。
二、销售人员工作成熟度的判断
日常工作环境中的观察，有些经验的建议可以帮助判断一个销售人员工作成熟度的高低，但是要想全面测量，并提供针对性分析，则要通过情景模拟进行系统的测评。我们从以下几个维度来衡量工作成熟度，包括对处理事情的把握程度、方法策略、主动性和原则的弹性。
1.对处理事情的把握程度
对处理事情的把握程度，是衡量一个销售人员工作成熟度的重要指标。
看看下面的例子：
× ×工程公司的小王和小谢遇到了S客户，S客户要求见老总才愿意谈论项目的事情。小王听后，马上就回去找销售经理反映此事。而小谢则是先与S客户协商，说明老总很忙。在对方强烈要求下，才回去与销售经理沟通，经过评估，证明了该项目是一般性项目之后，由销售经理扮演老总的角色出面与S客户见面。最后，该项目拿下来了。
这里特别强调了一点，就是避免了老总的出面，给高层管理者省了心。小谢懂得处理事情，并且把握得很好。(www.xing528.com)
2.方法策略
工作时，面对相关的客户问题，要懂得抓住问题的核心要点，以及思维的策略性水平。特别是多角度解决问题的能力，表现为善于透过现象看本质，直接寻求最佳的问题解决之道，并在团队合作上具备优势。
下面的例子说明了方法策略的重要性。
Lily有一份很重要的合同递上去已经3天了，但是张总到现在还没有批复，客户又催得很紧，Lily实在没办法，决定硬着头皮去找张总问问。
一进门，Lily问道： “您好，张总。前两天我交给您的合同签了吗？ ”张总想了想，然后翻箱倒柜，最后摊开双手： “对不起，我从未见过你的文件。 ”
这不是睁着眼说瞎话吗？如果你是Llily，你会怎么说呢？
A．对不起，可能是我忘了，我回去找找那份文件。
B．张总，前两天给您的时候，我看着您将文件摆在桌子上了，要不您再想想？客户等着呢！
C．我明明给您了！
A．聪明的回答。你的上司当然记得你把文件给他了，要不然也不会翻箱倒柜地去找，在这时跟你说他没有见过，也许只是想掩饰过失、维护自己的面子罢了。但是，问题的关键并非到底谁记错了，而是立刻让老总把合同签下来。说一句“对不起” ，心照不宣，马上回到办公室重新打印一份，再拿给张总，获得积极配合马上签了，才是问题的解决之道。
小贴士：告诉你，还有一种可能性，就是你上司也意识到现在必须先把合同签下，只是颜面有些下不来。你这个做法表现出的智慧和善意，会让他铭记在心的。
B．你的回答将把你放在一个非常危险的境地。你如果还不识相，继续为了他“冤枉”你而坚持和耽误，那你真是忘了自己当前的目标了。好在你的说法还比较委婉，也算是给自己留了退路。
小贴士：如果上司错了，要开动脑筋为他寻找一个下台的台阶，而不是去证明他的过失。
C．你的做法太危险了！即使他是个非常开明的人，你的做法也是非常不明智的。因为这样不仅在你们之间建立了一个是非关系，更失败的是把合同签署这个关键问题给掩盖了。
小贴士：在公司工作，有时候受到一点小小的委屈是正常的，细枝末节在问题解决之后就会淹没在时间海洋里了。况且，你为了照顾他的颜面而主动揽责，会有投桃报李的效果。
专家建议：策略性的前提是抓住问题的关键，要不断地问自己什么才是最重要的，有多少种达成目的的方法。当你遇到一堵墙挡住去路，除了推倒它之外，还有绕开它过去，找个石头垫着翻过去，在下面挖个洞过去，或者索性等着别人推倒它等很多方法。其核心目的就是你要过去，具体方法选择就要看时间、空间以及你自身的条件了。这是销售人员对人、对事要灵活处理的基础。
3.主动性
主动性是个关于“竞争意识”水平的维度。反映出销售人员“积极表现” ，执著追求结果的能力。表现为不回避难题、不畏惧挑战、乐于助人。主动性高的销售人员，总能推动事物的发展，把握着事情的主动权，获得超出平均水平的机会和回馈。
下面的例子说明了主动性的重要性。
小佳和同事共同负责一项销售工作，小佳负责基础性的项目文件处理，同事负责审核及上报。前两天，小佳把整理的资料交给同事进行修正审核。今天小佳无意中发现，同事把非常重要的一部分客户资料给删除了，而这部分内容正体现了小佳的工作业绩。
当时这份文件已经上报了，小佳发现这个问题后马上跟领导说明，领导看了后也觉得不应该删除，就让小佳把原来被同事删除的部分补充回去，然后重新上报。但是明天同事如果知道了文件修改的问题，小佳该如何跟他解释呢？小佳真不希望和同事因误解发生冲突。
A．明天早上主动跟他说，告诉他你坚持那部分不该删除的理由。
B．他不问，我就不说。
C．他问起来，就说是领导发现后，要求我改的。
A．很明智的做法。你是一个敢于直面挑战，并善于主动解决问题的人。你的意见被领导采纳，已经证明了你的观点正确，下面要解决的是防止同事间产生误解。最好的方法，就是主动沟通，先入为主地建立正确视角和观点。
小贴士：以阐述你整理那部分资料的工作考虑为出发点，回避提出删除行为对体现你业绩的影响，可以避免因错误的讨论角度而带来可能的误会。
B．从这个选择可以看出来你抱有一种侥幸心态啊！其实这样看似稳妥，反而冒了很大风险。当你的同事通过别的途径知道了此事，你们之间还免不了要因此沟通。即使你以前面提到的方式和角度解释，也要面对他对你告状和出发点的猜疑。处在被动解释的状态，徒增麻烦，会很尴尬。
小贴士：与其躲避问题，不如直面。主动去找你的同事说明情况，相信他会理解的。
C．在任何情况下，同事间协调工作，拿领导作借口压人都是愚蠢的行为，是把自己藏在权力盔甲背后的被动之举。一来强权并不能让人心服，二来破坏了沟通的平等信任前提。
小贴士：药效越立竿见影，其副作用越大。
专家建议：迟疑是多数人遇到复杂局面时的正常反应，成功的销售人员总是少数人其关键原因就在于此。在今天的销售竞争环境下，机会的把握往往要比胜任力还要重要。过度忧虑过失带来的后果，会导致连尝试的机会都没有。
4.原则的弹性
原则的弹性是个关于“标准的掌握”水平的维度。代表职业人对整体目标的认知、对结果或者对过程把控的能力，表现为恰当的妥协力、宽容性，以及及时调整个人和对理性标准的遵从。
下面的例子说明了原则的弹性问题。
Ben在一家企业的销售部任职，这天公司商务部接了个客户的单子，由于有点风险，销售部有些不情愿。但既然商务部已经接下了，所以销售部经理一大早把Ben叫到办公室，希望他以个人名义签这个合同，他说： “这件事关乎重要的客户关系，非常重要。 ”Ben面露难色，刚想拒绝，经理又上前一步，拍了拍Ben的肩膀： “小伙子，好好干，我看好你！绝对有前途！ ”
面对上司不容拒绝的口气，如果你是Ben，你会怎么做呢？毕竟个人的法律责任太大了。
A．拒绝经理的要求，但想出来换为劳务外包的方式，提议仍以公司的名义签单子。
B．私下和客户联系，把公司要用私人名义与其签合同的事情透露给他。
C．答应经理的要求，自己的前途比较重要，凭借自己的实力和公司的信誉不会出事的。
A．你是一个非常懂得原则的边界的人，首先保证了自己不承担法律风险。有人出于对职业前途、人情或利益的考虑，在原则上妥协，往往带来无法挽回的职业挫折。在职场中，这是必须恪守的原则边界。在此基础上，找出一些有建设性的方法来协助解决问题，是你作为组织成员的义务，还可以使你的拒绝显得柔和一些。毕竟你不是这项工作的负责人，所以只有义务、没有责任。
小贴士：要从客户愿望的角度出发与经理谈，因为客户也未必希望与个人签合同。但不论何种情况下，都不能把自己置于法律风险下。
B．这种做法有些丧失组织原则。为了个人的一个风险可能性，就私下透露消息给客户，影响到公司的企业形象，很有些小题大做。要知道，你对于信息的了解完全是因为你是组织成员，因为怕得罪领导，或者为了自己的原则标准而损害组织的合法权益，是无能的表现，而且一旦被公司知道，后果更严重。对商业合作形式的选择权在公司和客户双方，并非你的责任，不必由你出手解决。
小贴士：忠诚与背叛的距离，只在一步之间。
C．你答应了经理的要求，可能会让他很高兴，但是你将在后面很长时间内，为你的决定承担相应的法律风险。试想一下，这个合同既然是你签的，那你必将为这个合同的任何差错及变故负责，付出相应的代价。理论上，除了不存在责任关系之外，你的技术实力和公司的信誉，都无法确保这是绝对不出问题的合同。而商业活动的金额与责任，远非个人能够承担得起的。
小贴士：公私分明是衡量原则性的重要标准，如果你不懂得拒绝他人，包括你上司的非分要求，你就无从守住你的职业原则，就会付出难以预想的高昂代价。
专家建议：什么原则？针对结果还是过程？谁的原则？组织的还是你的？多问自己这个问题。我们对过程的高标准其实只是为了对结果有更好的把握，强调弹性就是为了更好地进行组织协作。事实上，一个被共同认可的组织标准肯定与你个人的标准有差别，学会妥协就是学会信任别人，学会遵从理性标准。
三、销售经理如何提高销售人员的工作成熟度
身为销售经理，就应心里有数，知道自己的工作极富挑战性，在企业中非常重要，必须提高企业销售人员的绩效，确保他们不断创造佳绩。销售人员的工作经验很重要，但是工作经验并不代表工作成熟度。因此，身为销售经理，一定要记得有一套培养销售人员工作成熟度的方法，以下只是我们的总结与建议。
1.领导有方
不论是请别人帮忙，还是与他人合作，身为销售经理，就得发挥领导才能，带领下属完成每天的工作。要与销售人员交流相关销售技巧的知识，促使销售人员投入工作，监察工作进展，训练销售人员，从旁协助，并经常就销售人员的工作给予回应，从而使销售人员群策群力，尽展所长。这样就能更好地判断一位优秀的销售人员所符合的标准情况。一发现销售人员表现失准，在质与量方面未能达到可接受的水平，就必须采取行动，及时地寻找失误，才能弥补过失，才能达到想要的业绩。
2.补救之道
假如有一些销售人员的进步速度缓慢，最好与他讨论问题所在，尽快解决。这样可以帮助他很快地学到技巧，让你能有效地与销售人员讨论工作表现上的问题，促使他们致力改善。与销售人员讨论工作表现时，如果处理得当，可以收到以下效果：
（1 ）获得销售人员信任与尊重；
（2 ）销售人员更清楚地知道你的要求，从而能在工作中取得更大满足感；
（3 ）销售人员会加倍努力地把工作做好，并有信心改善工作表现；
（4 ）小组力量更加强大，销售能力更强；
（5 ）自己在他人眼中成为领导有方的管理人员。
3.建立良好关系
要指出销售人员表现未符标准，的确不容易，因为没有人乐意听到自己的表现不理想。不过，如果工作表现真的低于一定标准，销售经理就必须采取行动。其实，还在问题出现之前，就应建立良好的工作关系，一开始就应该互相尊重，坦诚交流。
4.建立信任与主动改善
身居高位，说话自然备受小组成员重视。讨论工作表现时，你每句话，都可能极具影响力。人总希望得到别人的鼓励，特别是上司的鼓励，如果你表示对他们充满信心，他们一定会努力工作，达到你的要求，不会辜负你的期望。
反过来说，假如你抱着否定的态度接触下面团队中的任何一员，或者使他们觉得你一口咬定工作表现上的问题一定是他们的过错，那么，销售人员就很可能会采取保护自己的态度，甚至与你针锋相对。这样一来，就很难促使销售人员努力改善了。
与销售人员讨论时，必须激发他们主动改善的决心。如果销售人员因为受到威胁或恐吓而不得不改善，效果就不会持久，甚至会有反效果，例如，会向同事发出怨言，甚至暗中破坏整个小组的工作。
5.重要步骤
卓越的销售人员一眼就看出工作表现是否有问题，并且立即补救。以下的重要步骤，有助你主持讨论，运用有效的方法，处理质与量方面的问题：
（1 ）以友善的态度指出问题所在；
（2 ）请销售人员协助解决问题；
（3 ）讨论问题产生的原因；
（4 ）找出可以解决问题的方法，并记录下来；
（5 ）双方决定采取的具体行动；
（6 ）确定明确日期，再做讨论。
案例：工作成熟度与职业成熟度的区别
职业成熟度与工作成熟度在企业当中可能会经常听到，但是很多人常常会把这两者的关系混淆。
1.概念上
职业成熟度通常指你面对事物时的心态与视角；你解决问题时的方法策略；工作中你的主动性；你日常交往中的原则的弹性；你在生活与工作中的自我管理。
而工作成熟度则是指你在工作时，你对该问题的处理成熟程度。你是如何处理突发应急问题的。
2.范围上
职业成熟度通常指整个职业发展中的整体部分；而工作成熟度则是强调你在工作中的部分。
3.衡量度上
职业成熟度是衡量人在面对职业问题时“正确认识与行为”的能力，它建立在个人职业特质和职业实践积累的基础之上，与个人具备的专业知识和职业技能有所区别。
而工作成熟度是衡量一个员工在本职工作中，是否很好地对本职工作应付自如。
案例延伸：怎么样提高工作成熟度。
从事销售工作的人，都希望自己的工作很快能够熟练，能够游刃有余，能够成为最优秀的销售人员。
我们的销售人员怎么样才能提高自己的工作成熟度，成为最优秀的销售人员呢？
（1 ）要善于反思以前的工作，总结经验，吸取教训。一个优秀的销售人员要善于反思以往的工作，并从中总结出成功的经验和失败的教训，因为只有这样，你才能更好地改进以往的不足，更好地做好以后的销售工作。
（2 ）向优秀的销售人员学习。工作效果不好，比什么都糟糕。不论什么时候，都应该向他人学习。不要怕犯错误，只有傻瓜才以为自己不犯错误，自以为是，完全是出于显示自己的目的。要有知难而进、奋发努力和知错必改的工作态度，任何知识和天才都不能代替这种良好的工作态度。销售工作比其他任何工作都更需要这种态度。一个销售人员要想提高自己的销售效率，应该具有“空杯之心” ，倒空自己（并非全盘否定），不断地学习各种业务知识及销售技巧，不断地学习其他销售人员（前人、同事及竞争对手）的成功经验，吸取他们失败的教训。
（3 ）要制定出切实可行的计划。销售人员每天都有很多事情要做：私事、琐事、突发事件，然后才是与销售有关之事。那么怎么样才能不让自己沉沦于每天的私事与琐事中，有更充足的时间去完成自己的销售工作呢？这就要制定计划，安排好每天的工作，并有计划地去实施每次拜访工作。例如，在拜访一位顾客前，认真地思考一下，并制定出具体的计划：首先，你要清楚你的顾客是谁，他是干什么的；他有什么特点和爱好；他有没有决定权；他有什么需求。其次，还要分析一下自己能否满足顾客的需求和怎么样去进行销售才能满足顾客的需求。最重要的是要弄清楚你这次拜访准备达到什么目的，因为只有这样，才能对此次拜访是否成功进行评价，才能总结经验教训，为下次拜访做好准备。
编者寄语：每个销售人员都有各自的缺点和长处，刚入行时并不了解自己，随着阅历日渐丰富，开始发现自己的薄弱和擅长之处，有志者会时常留意自己的弱点并设法弥补。但是没有十全十美的人，每个销售人员都有不擅长的领域，也都有自己的优势所在，关键是如何发现擅长之处，从而扬长避短。有成就的销售人员首先了解自己的特点，对于自己不擅长的领域，往往可以通过别人来弥补。一般来讲，对自己的认识会经历三个阶段：第一个阶段是不了解自己的特点，不知道自己的优势和缺点在哪里；第二个阶段是知而改，即知道自己的缺点，并努力改进自己的缺点；第三个阶段是扬长避短，在擅长的领域发挥自己的优势，避免从事自己不擅长的领域。这样最终才能把自己的“内功”修炼好，工作上做到熟练。
第四节 协调处理：对待销售人员的四种方式
新经济时代“以人为本”的经营理念已经深入人心，时代的变迁对企业的经理提出了新的挑战，企业管理的创新又赋予经理新的工作内容。面对企业里最重要的“资产” ，经理应该如何去对待呢？
一、销售经理与销售人员的关系
1.销售人员的引路人
当销售人员正式进入公司后，经理们通过入职培训帮助销售人员了解企业的行为规范、福利待遇、可用资源等，更重要的是告诉销售人员在这里需要做什么，怎么样为企业创造更多的利润，将会得到什么样的发展。
我们可以从以下例子看出“联想的待遇不是最好的，我们主要靠广阔的事业发展空间来吸引人才” 。联想集团的总裁柳传志说： “当销售人员进入联想后，我们首先会主动地去了解销售人员的性格、兴趣，然后根据他的性格、兴趣、特长与需求等共同制定一个职业规划，让销售人员清楚地明白为了达到目的，应该如何去做。之后，部门负责人会根据销售人员每个月的考核情况，定期与销售人员沟通，进一步了解销售人员在工作中有哪些不足。负责人会根据销售人员的具体情况去帮助他设计一份详细的培训计划，通过培训来提升销售人员的能力，引导其顺利实现自己的职业目标。 ”
2.销售人员的激励者
“员工工作积极性的高低，是衡量我们每个部门工作是否到位的一个很重要的指标。 ”TCL集团总监虞跃明说， “我们倾向于将激励形成一种制度。公司的制度中是否可以满足各个层面的人的需求，非常重要。有人有成长的需求，有人有追求友谊的需求，如果你能够吸引到非常多的不同层面的人，就需要有一套很好的企业制度。这套制度能够让各种各样的人，都能在你的企业当中得到他想要得到的需求，那销售人员的积极性必定会调动起来。相反的，假如有一个人已经具备了成为优秀的经理的能力，但是企业中没有晋升的制度，他经过努力也不能坐上那个位置，那他可能会选择离开这家公司。假如说你的销售人员，更加努力工作也赚不到更多的收入，那他也会离开这家公司。 ”
IMSC工业品营销研究院认为：只要重视销售人员，就是对他们最好的激励，为了体现对销售人员的重视，应经常与销售人员沟通，去了解他们的工作、生活情况。如果他们有什么需求，应尽可能地去帮助他们。其实销售人员的很多需求大多比较琐碎，比如安排小孩日托、采用弹性工作制等，只要不与正常的工作业务相冲突，我们都会尽力去满足他们。而他们会很感激公司为他们做的一切，从而更积极地工作。
企业文化和工作氛围也是激励销售人员的最有效方式。IMSC工业品营销研究院核心理念之一是尊重人。销售人员能获得尊重才会愿意留下来，才能表现出敬业的态度，一个人一旦被尊重他就有可能会尊重周围的一切。羽西的人文关怀通过很多细节去体现，如给加班的员工送花、给过生日的销售人员送蛋糕……谁不愿意在被关爱的环境中工作呢？好的雇主是充满爱心的，他把爱传递给销售人员，销售人员将爱传递给客户。所有这一切，都需要去精心营造。
二、对待销售人员的四种方式
1.尊重销售人员
尊重销售人员是企业的立足之本。美国IBM公司提出的口号是“尊重个人” ，如果销售人员不能在公司受到尊重，就谈不上销售人员能够尊重和认同公司的管理理念和企业文化。作为企业负责人，更应该身体力行，把尊重销售人员落到实处，而不只是停留在口头上。
尊重销售人员首先是尊重员工的言行，销售经理应该最大限度地与销售人员进行平等的沟通，而不是对销售人员的言行不闻不问。让销售人员能够在销售经理面前自由地表达自己的意见和看法，这一点非常重要。尊重销售人员还表现在尊重员工的价值观上。公司的销售人员来自不同的环境，有着各自的背景，所以每个人的价值观也会不尽相同。只有尊重销售人员的价值观，才有可能让他们融入公司的管理理念和企业文化中。
2.对每位销售人员充满兴趣
销售经理必须对公司每位销售人员充满足够的兴趣，不能根据个人的好恶来亲近或疏远销售人员。对于销售经理而言，他需要对公司所有的销售人员公平对待，因为销售经理肩负着公司所有销售人员管理的职责。
对每位销售人员充满兴趣，并不是一定要让负责人整天与公司每位销售人员打成一片。但销售经理应该让销售人员感觉到自己在公司中的重要性和地位。每个人都有被他人重视的需要，销售经理要了解并满足这种需要，这样做可以更好地推动工作的进展。
3.不要随意评价销售人员
销售经理由于对公司的每位销售人员都比较了解，所以会有意无意地进行一些比较和评价。这种比较和评价并非绝对不可以，但它必须是公正的，并且是有意义的。对于一些随意的评价，最好能尽量地减少。
由于销售经理的职位关系，销售经理的评价往往代表着公司的评价，有一定的权威性。有些无意识的评价由于缺乏严密的调查和思考，有时会失真，这种不正确的评价如果被当事人了解到，会产生抱怨的心理，并对企业及企业负责人产生不信任。如果销售经理对几位销售人员做了不正确的比较，可能还会引起销售人员之间的矛盾和冲突。
4.以期望销售人员对待你的方式对待销售人员
人是一面镜子，你用什么态度对待他，他就会用什么态度对待你。销售经理与销售人员相处时也是如此，你对销售人员的态度也就是销售人员对你的态度。不要认为自己有一定的权力和地位就可以让销售人员更加尊重你。虽然销售人员不会当面对你进行评价，但他们私下里对每位管理者都会有自己的评价，而这种评价取决于你对销售人员的态度和你的能力。
案例：该怎样对待这位员工
某公司一员工在外出办事回来的路上发生了交通意外，经检查身体未受到大的伤害，但乘坐的出租车与另一车相撞时产生的一个玻璃碎片弹进了额头，因为玻璃碎片很碎很小，治疗了一段时间后医生表示玻璃碎片太碎太小无法取出，但这不影响身体健康。该员工在家休息了两个月后返回公司上班了，但上班后该员工的表现令其上司和周围同事都感到不满（该员工的工作是为公司各部门提供行政服务）。其上司与人事部经理曾几次与该员工谈话，但都没成效。大家都感觉她怨气太重，处处与人处于对立的状态。面对该员工的几次失职，其上司要与其解除合同。对于这种情况，有什么好的方法来改变该员工的不良情绪？如果要解除合同的话，是否合法？ （身体已康复，现在精神方面有些问题）
该公司的销售经理是这样解决该员工的问题的：
（1 ）结合这位员工以前的工作表现；
（2 ）调查这位员工近期表现，分析其不满原因；
（3 ）分析其上司和人事部的沟通方式是否恰当；
（4 ）确诊车祸对其影响大小。
根据以上综合原因再决定是培训、调岗还是辞掉。
案例延伸：IBM如何对待员工？
1.全球劳动力使用多样化政策
IBM执行多样化的劳动力使用政策，这一政策使其长久以来始终位居最具进取心的雇佣者行列之中。IBM的劳动力使用政策超越了种族、肤色、信仰、性别、性别取向、国家起源、残疾、年龄、资格的局限，以及文化、经济基础、生活方式与婚姻状况的差异，其多样化主要体现在三个方面：机会均等，反歧视行动，工作平衡计划。
2.学习计划
IBM每年投资7.5亿美元用于员工的知识和技能开发，员工人均每年要花费55个小时参加正式培训，包括在线培训、实地经验学习活动或传统的课堂教育。
3.交流渠道
IBM拥有公司内网，既是企业内部文化交流的载体，也是企业快捷、变通、协作的最好体现。内网现在已经成为工作交流和思想传递的场所，70%以上的员工将其视为工作中不可或缺的帮手。除了内网，IBM还有多种渠道和媒体用于各级员工间的沟通。
4.犯错处理
IBM会给员工一个方向、一定指导和控制，鼓励他们发挥积极性，并希望他们也有机会决定公司的发展方向。任何时候，IBM给员工的只有一个指南针和一张地图，并且告诉他们可以创造自己的世界。不过据说在IBM也流传着这样一句话： “可以容忍你犯错误，但是不要第二次犯同样的错误。 ”这就是说，重复同样的错误意味着员工没有学习，所以他也自然地失去了前进的机会。
编者寄语：对待好的销售人员自然不用多说，相信每一个销售经理都知道该怎么做。但是对于犯错误的销售人员，很多经理却鸦雀无声了。
首先，应该克制自己的情绪，不发脾气。原因是，我们只能对那些能够负责到底（即能够帮助疗伤）的人发脾气，比如对自己的孩子、直接下属、特别要好和信赖的朋友等。对这些人发脾气也许不会带来长久的伤害，因为你可以根据对方的反应予以补救，消除对方的不满或怨恨（疗伤）。而对那些感情上或物理上距离较远的对象，发脾气可能会造成永远的伤害（敌对情绪），这样销售人员就有可能怀恨在心，觉得不近人情……
其次，需要严正指出销售人员的错误，告诉销售人员那样做的危害，以后切不可再犯同样的错误。有人认为这种说明多余，其实不然。在管理过程中，一些正确的东西是需要管理者不断重复、不断强调的，绝对不会是多余。如果你有心在销售人员中树立既严厉又亲切的形象，你大可以和这位销售人员握一握手（让对方有安全感），叮嘱他以后千万不要再犯这样的错误了。这样一个“表演”不仅可以教育这位销售人员，还可以教育周围的人，而且能够获得他们的尊重和敬畏！可以肯定，只要你坚持这样做，你在销售人员心目中的地位是十分崇高的。
【心得体会】
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