实现愿景的第一阶梯：目标制定

第二章　目标制定：实现愿景的第一阶梯

关于目标，美国耶鲁大学做过一次调研，结果发现几乎每个人都清楚地知道制定目标的重要性，但很少有人认真考虑并制定自己的目标。目标制定以后，目标越明确，注意力越集中，你就越容易在时间的选择上做出明智的决定。在最重要的事情上投入的时间越多，你取得的进展就越大，而得到的回报也会更多。成就越大，你的自我感觉就会越好，会有更多的自我肯定，同时准备自我超越的欲望也就越强。这样，你将会处于一个不断上升的螺旋轨道上，不断地向一个又一个更高的目标发展。

第一节　组织讨论：目标与计划的重要性

有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就问：“期望于我的是什么？ ”企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。

——杜拉克

一、目标的含义

目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。

例如，现任丰田公司总经理渡边说： “丰田要正直、扎实、彻底地推进远景规划，把通过生产产品和汽车为人和社会服务当成使命。 ” “丰田2010年全球远景规划”提出到2010年，丰田在全球市场上要确保15%的市场占有率，这是丰田使命的具体体现。

无论行业、企业还是个人，只有有远大目标，才能制定计划去实施。而它们之间的差距其实也不像你想象的那么复杂，两者之间是相互联系，密不可分的。

二、目标的作用

目标的作用可以概括为四个方面：

（1 ）为管理工作指明方向。

（2 ）激励作用。

（3 ）凝聚作用。

（4 ）目标是考核主管人员与员工绩效的客观标准。

目标对我们的成功至关重要，光知道目标的重要意义并没用。当你想要采取某项行动时，制定目标就是第一步。除了解目标的一些性质作用以外，我想大家最关注的是制定目标的工具，只有有了最佳的制定工具，制定出的目标才能变得更加有效。下面我们来看看具体有哪些制定目标的工具。

三、制定目标的工具

1.“剥洋葱法”

方法概述：实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的，但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法” ，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。

2.历史考量法

从以往的目标与现实市场上的实际情况出发，通过历史的数据结合市场行情制定出新的目标。但是这里有几个条件：

图2-1　 “剥洋葱法”

（1 ）不要分析以往长久的历史数据，时间长的数据对设立现在的目标意义并不大，通常在5年之内。

（2 ）不要浮夸设立过高的目标，没有一年销售额达到1000万元以上的，来设立1500万元，这就是浮夸设立。

（3 ）历史数据的真实性，一般要以公司财务的数据为标准，而不要道听途说。

四、目标制定前的准备

德州石油巨富亨特（ H.L.Hun t）是从一个濒临破产的棉农成为一个亿万富翁的。当有人向他询问，有什么建议可以给那些想在财富方面取得成功的人们时，他说只有两件：首先，你必须确切地决定你想实现什么目标。大多数人在一生中都不曾这样想过。其次，你必须确定自己为此要付出什么代价，并决心付出。

1.清楚的目标是根本

清楚的目标和目的是任何事业成功的根本，在公司制定销售目标时也毫无例外。如果你不花时间去弄清你设法完成的究竟是什么，那你就注定永远只能把生命耗费在那些别人也在做的事情上。生活如果没有清楚的方向，你要么会漫无目的地兜圈子，要么就会经营一份连自己都不喜欢的事业。你也许能赚些钱，做些有趣的工作，但最后的结果绝不会等同于你有意识地决定后才创办事业所能得到的成就。最终你会沮丧，也许你一路上曾在哪里上错了道。你曾经检视过自己的职业，并扪心自问过： “我究竟怎么到这里来的？ ”

设定目标是如此重要，那为何肯花时间来确定自己想去哪里的人却如此之少呢？部分原因是缺乏如何设立清晰目标的知识。你可能上过许多年学，但却从来不曾接受过如何设定目标的任何指导。人们也普遍缺乏对建立清晰目标的重要性的理解。而那些确实了解自己想要什么的人，在很大程度上比其他人做得要好得多。

阻碍设定目标的一个常见原因是害怕犯错。著名大师Teddy Roosevelt曾说过： “无论何时遇到决策，你能做得最好的就是正确的事，次好的是错误的事，最差的就是什么也不做。 ”实际上，设定什么目标都比漫无目的地到处漂浮好。如果你不知道自己正往哪里去，那度过的每一天都已经是个错误。你很可能浪费了自己的大多数时间去追求别人的目标。被你资助的那些当地的快餐店、电视广告和公司股东对此可都窃喜不已呢。如果你没想好自己想要什么，那你就是决定把自己的未来交给别人一时兴起的念头，而那基本上总会铸成错误。把握自己的激情，确定自己的方向，你就会获得大多数人一生都不曾体验过的巨大的自我掌控感。

很多人认为，一旦他们有了方向，就等于有了目标。根本不是这么回事，而且这只会造成前进的幻想。 “赚更多钱”和“开创一项事业”并非目标。目标是一种明确地、清晰地定义了的可测量的陈述。方向与目标的区别，正如指南针所指的方向与法国埃菲尔铁塔的最高点之间的区别。一个只不过是方向；另一个却是明确的位置。

2.定义一个二元的目标

目标的一个重要方面就是，它们必须是以二元定义的。在任何时刻，如果我问你是否达到了你的目标，你必须能够给我一个确定的“是”或“否”的回答； “可能”不能成为选项。假设你完成了“赚更多钱”这个成果，你无法绝对地肯定。但对于你此刻是否正在埃菲尔铁塔的最高点，你可以很明确地给我一个二元的答案。关于清晰的业务目标的一个例子就是：你今年四月份的总收入是5000美元或更多。这是你可以计算清楚的，然后在月底，你就能对是否达成了目标给出确切的“是”或“否”的答案。这就是构成一个目标你所需要的清晰的层次，如此你的头脑才能锁定其上，并快速前进。

3.细节化

设定目标时应尽可能细节化。定下明确的数字、日期和时间。确保每个目标都是可测量的。要么你达成了，要么没达成。定义你的目标，就好像你已知道将会发生什么一样。有人说，预测未来的最好方法就是创造它。

4.把目标写下来

目标必须用一种积极的、现在时的、个人肯定的形式写下来。一个没写下来的目标不过是个白日梦而已。为你想要的事物设定目标，而不是那些你不想要的。你的潜意识只有在目标以积极形式被定义时才会锁定其上。假若你把注意力集中在你不想要的东西上，你很可能就会被你想逃避的事物给纠缠住了。表达你的目标，就好像它们已经达成了一样。不说： “我今年要挣30000美元” ，而用现在时表达： “我今年挣了30000美元。 ”如果你用将来时表达目标，就等于告诉自己的潜意识要把成果永远留在将来，而不是掌握在现在。构建目标时要避免模糊不清的词语，比如“可能” 、 “应该” 、 “可以” 、“会” 、 “也许”或“或许”之类的。这些词本身就包含着对于你是否能达成所追求的东西的怀疑。最后，让你的目标个性化。你不能为别人设立目标，比如这样： “年底会有出版商出版我的软件。 ”而要用这样的方式来表达：“我今年跟北美一家零售出版商签了一份在年底至少会挣50000美元的合同。 ”

5.主观目标客观化

如果你需要设置的是主观目标，比如提升自律水平，那怎么办呢？你如何以二元表达这样的目标？为了解决这个问题，我用了一个1～10分的等级量表。比如，如果你想提高自律水平，先自问一下你目前的自律水平在1～10分的哪个等级上？然后设定一个达到某个确切等级的目标，还有确定的日期。这能让你测量自己的进步，并对是否最终达成目标有个高度的肯定。

五、计划的含义

计划是指制定计划，即根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。

1.计划的特点

（1 ）目标集中于管理活动；

（2 ）计划提供了系统的路线图；

（3 ）计划是系统的；

（4 ）工作计划将战略转移成日程表，使经理们承诺目标。

2.计划的种类

计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类（见表2-1 ）。

表2-1　计划种类分析

从上面对目标与计划的分析，可以看得出它们之间的一些差距，每个阶段所分析的环节不一样，但是从中可以看得出来，目标与计划两者之间是有联系的，只有有了目标才能有计划的制定，我们只要把握住每个环节的要点，区分两个概念是不难的。

案例：设定目标就像建一座金字塔

1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。全世界的人都好奇他凭什么取得如此惊人的成绩时，他在自传中这么写道：

每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。我按分解的几个小目标轻松地跑完了40多公里的赛程。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。

可见，目标的力量是巨大的。不过这个故事更加强调的是：在大目标下分出层次，分步实现大目标。设定正确的目标不难，但要实现目标却不容易。如果目标太远大，我们会因为苦苦追求却无法得到而气馁。因此，将一个大目标科学地分解为若干个小目标，落实到具体的每天每周的任务上，才是实现目标的最好方法。

案例延伸：销售人员个人的目标定位。

不成功的销售人员在设立目标上有两种情况：一是无目标。没有目标，就不知每天该干什么，要么是什么也不想干，下班时间到了就回家，过着猪一样的幸福生活。二是别人干什么他就干什么，别人玩他也跟着玩，别人打球他也跟着打球，别人上网他就跟着上网，弄不清自己为什么要干这些。这种人成功的几率是百分之一不到，是无固定目标的典型代表。

大家知道非洲豹是怎样捕猎的：

在草地上，一群群羚羊在那儿无忧无虑地享受。一只非洲豹隐藏在草丛中，准备向羚羊进攻。它悄悄地向羚羊逼近，突然，羚羊察觉到危险降临，开始四下奔命。

非洲豹盯住一只羚羊，一直向它追去。羚羊跑得飞快，非洲豹更快。在追赶过程中，一只又一只的羚羊站在旁边观看，可非洲豹从未改变方向去追离它更近的羚羊，它朝着那只未成年的羚羊疯狂地追赶，羚羊跑累了，非洲豹也跑累了，二者展开了耐力的较量。终于，非洲豹的前爪搭上了羚羊的屁股，羚羊倒下了。

非洲豹的聪明就在于它只追这一只。如果它改追别的羚羊，它已经累了，而别的羚羊正有劲儿，跑得飞快，它怎能追得上呢？到头来，它会一无所获。

人应该比一只非洲豹要聪明些吧？但还是有人今天想成为科学家，明天又想成为运动员，目标一天三换，干什么事只有三分钟的热度，这种人肯定是到头来一事无成， “竹篮打水一场空” 。一副对联对这种人说得很到位：有志之人立长志，无志之人常立志。对销售人员来说也是同样的道理。那些成功的销售人员，都有清晰的目标。

编者寄语：科学家曾对一群智力、学历、环境等客观条件都差不多的年轻人，做过一个长达25年的跟踪调查，调查内容为目标对人生的影响，结果发现：

27%的人，没有目标；

60%的人，目标模糊；

10%的人，有清晰但比较短期的目标；

3%的人，有清晰且长期的目标。

25年后，这些调查对象的生活状况如下：

3%的有清晰且长远目标的人，25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，并向实现目标做着不懈的努力。25年后，他们几乎都成了社会各界顶尖的成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。

10%的有清晰短期目标者，大都生活在社会的中上层。他们的共同特征是：那些短期目标不断得以实现，生活水平稳步上升，成为各行各业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等。

60%的目标模糊的人，几乎都生活在社会的中下层，能安稳地工作与生活，但都没有什么特别的成绩。

余下27%的那些没有目标的人，几乎都生活在社会的最底层，生活状况很不如意，经常处于失业状态，靠社会救济，并且时常抱怨他人、社会、世界。

结论是：目标对人生有巨大的导向性作用，而不仅是在销售职业生涯上有导向作用。

第二节　制定执行：目标管理的六大流程

一、目标管理的含义

目标管理是指经过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应实现目标保证措施的管理制度或方法。简言之是指让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制” ，并努力完成目标的一种管理制度或方法。

1.目标管理的层级结构（见图2-2 ）

图2-2　目标管理的层级结构

目标管理在全世界产生很大影响，它以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于达到目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。这一点在目标管理的层级结构上表现得比较明显。

目标管理的层级结构分为四个部分，分别是：整体目标、事业部目标、部门目标、个人目标。

整体目标主要指公司的战略目标。一个好的整体目标会给公司带来竞争力。公司在制定组织整体目标时，要有创意，有活动的余地，因为环境是一个不可控制的因素，特别是国家政策的变化，科学技术的日新月异。

事业部目标是指以某个产品、地区或顾客为依据而设立目标。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。

部门目标是指将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门形成一个相对独立的组织结构形式，按照各部门不同的工作内容去设定目标。

个人目标是指个人在企业当中所要达到的目标。员工有需要实现的企业目标，也会有自己需要完成的个人目标。然而，在完成个人目标之前，必须要先完成企业的整体目标。这就是层级关系的次序。

2.目标管理的特点

（1 ）明确目标；

（2 ）参与决策；

（3 ）规定期限；

（4 ）反馈绩效。

二、目标管理的基本过程

1.制定组织的整体目标

目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。企业总目标确定之后，要将总目标层层分解，逐级落实。各级、各部门要根据总目标的要求和自己的具体情况，制定出确保总目标实现的各级各部门的目标，每个人，包括各级领导要制定出确保上述目标实现的个人目标。这样通过目标的层层展开，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。

2.目标的实施

目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理”和“自我控制” ，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。

3.检查和评定

目标管理特别强调成果，依据目标应完成期限，定期检查、评定成果。

（1 ）自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评定，成果评定以自我评定为主。

（2 ）民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。

（3 ）上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评定。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。

三、目标管理的六大流程

图2-3　目标管理的六大流程

1.公司目标

公司目标在这里指的是公司要制定每年的销售任务。在每个公司，每个部门都要拟定自己的目标。有了目标，才能给公司创造更大的利益，这往往也是一个公司最基本的计划任务。一个公司要变得强大，就要不断地给自己定下远大的目标，这样才能更好地去追求远大的目标，才能为公司创造更大的利润。因此，我们要以公司目标为主要方向，并且制定有效的措施。

2.达到目标的措施

企业采取的措施基于目的性和功能性特征，为我们寻找到对它进行规范的科学方法提供了线索。企业要求下属各部门主管人员以至每个员工根据企业内部制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为主要考核的依据。

3.下级目标

对于下级管理者应只需下达目标，不必布置细节。一位非常认真负责的上司，每次分派工作，从开始到结束，事无巨细，指示得非常具体详细。开始员工尚能接受，时间一长大家就不太情愿了，感到他像一个喋喋不休的老太太一样，管得太细太严了。其实有很多事情，只要向员工下达工作目标就可以了，不必布置细节。过度的管理反而会弄巧成拙，这就妨碍员工积极性的发挥。本来解决问题的途径有很多种，管理者的方法不见得是最好的，员工有一个好主意、好办法，但管理者早安排好了一切，也只有照办。员工失去了参与和发挥潜能的机会，势必挫伤积极性。所以说对于下属我们不必要把事情想得那么复杂，只要下达目标就可以了。

4.达到目标的措施

其实在这个环节与第二个环节达到目标的措施是比较类似的，只是针对的主体不一样。在企业中对于下属完成的目标措施其实很简单，只要上级下达了目标，就完全可以按照目标的任务实施。对下属要怀有信任心，同时要培养下属的团结力最终提高团队的执行力，因为信任可以激发下属最强烈的动机，使下属全力以赴达到目标。

5.再下级目标

在每个企业中上级与下级的划分有很多阶层，阶层越多，掌管的工作就越多，这样分工起来就比较详细。走到这一级目标就要讲到绩效考核了，还涉及一些相应的奖罚制度，越详细越能准确地描述和评价实现战略目标的过程；同时，要有相关的监督评价机制，定期（比如每月）评价，该奖则奖，该罚则罚等。员工都对自己的目标、过程要求、得失等了如指掌，那么，离公司的总目标实现就不会是太遥远的了。这是作为每一个下属员工所想的。

6.行动计划单

在每个企业里一旦安排了相关工作，都会有一系列的工作计划，有了这些计划后，工作就开始有了实施头绪，如执行标准、监督管理（由营销中心负责全面监督工作，各部门配合执行）、负责人、作业方法等。

这一系列的措施方法有效地使企业更好地发展，当然，每个企业的措施都不一致，但是万变不离其宗，只要找对入口，企业都会朝着一个发展方向走下去。

案例：上海X C自动化公司的目标管理

上海XC自动化公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上公司之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，它们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。

然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。

［思考］

（1 ）本案例的问题可能出在哪里？

（2）为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？

解析：

（1 ）设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。

（2 ）因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使公司发觉有些目标有问题，也不会进行及时的修改。

（3 ）各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。

（4 ）修改后的系统仍然存在定性或主观评估。

案例延伸：设定目标失败的七大原因。

为什么制定了目标却仍然失败？也许失败已经让你觉得设定目标毫无用处，可是真的如此吗？你有没有静下来想想为什么你的目标会失败呢？我想你很可能犯了以下一些错误。

1.太多的长期、中期目标

你是否设定了太多的目标，并且天真地希望自己都能一一实现？这不是不可能，更多的目标意味着精力的分散，特别是当你拥有太多的长期目标和中期目标时。

学习一门新技能、减肥20公斤等，这些都需要花费几个月才可能达到目标。如果你设定了太多诸如此类的大目标，你就会被到处牵着走，反而又变成没有目的性了。所以，建议你只留2~3个长期、中期目标，通过将大目标分解为若干个小目标，落实到具体的每天每周的任务上。(www.xing528.com)

2.不明确个人的目标

你为什么要制定这个计划？达到这个计划的目标对你意味着什么？当达到目标后你会有什么感觉？如果你对这些问题都还不是很清楚，说明今年你还不是特别急切地希望达到这个目标。

一个明确的目标，即使面对艰难和挑战，你仍然急切地想要竭尽所能来达到它。所以，你需要十分透彻地明白制定的目标对你的意义。否则，你只会很容易忘记它，并且很难会有进展。

3.不把它们写下来

想要记住并且开始执行自己的目标，最好的办法就是写下来！描述你的目标是什么，你要怎样达到它。如果你从来没有将目标记下来过，那现在就把你的目标写下来。

将目标写下来，可以梳理你的含糊不清、条理不顺的想法。记住，明确的目标才能保证你的成功，而明确的目标不会是轻松地用脑袋想想就能全部明白的。所以，花点时间，坐下仔细写下来。

4.不能每天都看到自己的目标

人类是健忘的动物。即使你将目标写下来，可是你还是会忘记。让自己深深记住，潜意识里不断提醒自己的最好的方法就是“重复”——让你天天都可以看到自己的目标。

你可以把自己的目标放在每天可以看到的地方，如写在记事本里、通过电脑提醒等。

5.不去定期回顾自己的目标

我想你已经知道回顾的重要性了。定期回顾使你确定自己是否朝着目标前进，有没有取得预期的成功。

就像飞行员驾驶飞机时，需要定时检查和修正飞行的航线，定期回顾可以使你发现目标和计划中出现的问题，并且找出其中的解决办法。

6.只有自己知道目标是什么

将你的目标告诉别人，因为你需要一点压力。也许你害怕对别人作出承诺，但是将自己的目标告诉别人只会迫使你要对自己的目标负责。

你很可能会感到别扭，那就告诉亲人和朋友。保证一定要达到目标，并且让他们监督你。如果你还在乎自己在他们心中的优秀形象，那就赶快执行目标吧。

7.得不到别人的支持

一个好汉三个帮，去达到目标不意味着你是一个独行侠。相反，你还需要家人、朋友的支持。

例如，如果你打算减肥，但是你的家人却每天吃快餐，这绝对不会对你有帮助；如果你想培养早起床，室友却每天睡懒觉，你最好也把他拉进计划。向你周围的人谈谈你的目标和计划，要求他们给你提供支持，不管是精神上的还是物质上的。

编者寄语：管理大师德鲁克曾说： “目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。 ”中国企业有一种很不好的倾向，它们似乎认为运作、MBO、流程重组、ERP、CRM等才是先进的管理方式，而价值工程、目标管理则已经落后。事实上，只要企业还没有改变其营利组织的属性，目标管理就仍然是企业经营管理中最有效的基础管理手段之一，是经理人技能提升的主要内容。

第三节　落实到底：目标分解的五个步骤

目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体个人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。

在目标分解过程中我们从五个步骤来进行分析，下面我们来看看这五个步骤所概述的含义有哪些。

一、第一步：主管向下属说明团体的工作目标

在每个企业的销售团队中销售经理向下属设定目标以后，接下来就需要向员工进行目标的分解，让它逐步细节化、实践化，变成可以进行操作的大小任务。这样的分解，需要一个前提，就是销售团队内部的分工与工作目标的确定。

通常情况下销售团队必备的是“要非常有活力、有激情，而且有能力完成上级的目标。特别需要考量的是，这个销售团队能否处理好人际关系，能否团结协作，一个搞内部损耗的团队只会阻碍销售收入的增长” 。这看上去是概念化的，其实说得已经足够清楚。完善的分工体系能够让协作和降低内耗比较容易实现，大家都知道自己的职责范围，就不会出现太多针尖对麦芒的矛盾。

在稍大一点的企业，分工可能会以组织架构的形式出现，工作类型相近的员工组合成部门，部门再向上一级的单位整合。但无论这个组织的架构有多么复杂，分工仍然是其基础部分，越是大型的企业，越需要明确的分工来维持体系的高效运转。目标是具有时效性的，在规定的时间内，企业的效率越高，离既定目标的距离也就越近。

一些中小企业的管理者也应该转变观念，把对员工单纯依靠自己的努力就推动企业发展的愿望，变成依托先进的管理理念和工具让员工能够发挥的新思维，推动企业内部分工的深化，从而真正打造一支高效率的销售团队。

二、第二步：下级草拟自己的目标

目标管理中的这一步与经济责任制不同，具体有下面几点：

1.目标设置的方法不同——自己制定个人目标

目标管理中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而经济责任制中的“目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。

制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标。

2.目标间的关系不同——完成企业目标就是完成个人目标

目标管理强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起；而经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突（讨价还价、拼设备、互相拆台等）。

3.管理方式不同——自己确定工作方法

目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。经济责任制则往往采用命令方式，下级只有责任却没有完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理。

4.成果评价方法不同——自我评价，自我改进

目标管理根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制则根据上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见。

三、第三步：上层主管审核目标

在这步工作中，主要对之前完成的工作情况汇总、审核，看是否能完成指标。指标统一由营销中心来对各个部门进行考核，并根据各个部门的实际情况制定不同的考核指标，主管的意见只占考核的一部分，而不是全部，就避免了部门主管的人为因素。

四、第四步：目标沟通

事实上，目标沟通可以通过绩效管理方法来实现，员工可以清楚地知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面。说白了，绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。

因此，IMSC认为，沟通在绩效管理中起着决定性的作用。在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理环节的始终——制定绩效计划与目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通，以提升绩效的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。

也就是说，沟通是无处不在的，它存在于绩效管理的全过程：

（1 ）沟通绩效理念；

（2 ）绩效目标沟通；

（3 ）绩效过程沟通；

（4 ）绩效结果沟通。

而许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。

所以，IMSC强调绩效沟通在绩效管理中的核心地位，绩效沟通可以实现：

（1 ）设定为所有组织成员认可的绩效目标；

（2 ）通过绩效培训与宣传，让所有员工了解并熟悉绩效管理的体系、工具与实施方法；

（3 ）运用绩效面谈，使组织成员在履行目标职责过程中不断勘误、提高效率。

五、第五步：签字确定工作目标和考核标准

1.设定有效的绩效目标

我看到过一个部门的年度计划中这样写道“确保完成全年税收工作任务” 。这是一个非常模糊的绩效目标，每个人可能会有不同的理解，有人认为你上级布置的活我完成了，没有被投诉、被举报，这就是完成任务了。而部门领导认为在各项活动中取得前几名的好成绩才算达到目标，对绩效目标的不同理解导致了上下级之间冲突的发生。因此，我们希望目标具体，渴望目标可以被测量。 “完成每月税收分析，并在次月三号前上交科长” ，与上例比较，这一目标具体得多。还有一个棘手的问题，那就是目标越具体，职责范围越窄，因为狭隘的目标太具体，所以覆盖范围很少，而覆盖范围越少，你就需要设立越多的目标，这样目标设立的过程已经让人精疲力竭了。

2.合理使用绩效目标

设定目标只是使绩效最大化的第一步，我们还需要在每一年度内合理使用这一工具，管理与提高绩效。

（1 ）确保与下属有充分的沟通与对话。在每一工作年度，关于绩效目标的设定问题，上下级之间都要有充分的沟通和对话，不能设立了目标就弃之脑后。如果领导与下属在每个工作年度对绩效目标保持持续不断的沟通的话，就会带来最大化的工作效率。毕竟每个下属都希望领导真正关心他的工作进展情况，都希望领导对他的工作成绩给予正确评价。

（2 ）制定有计划的目标沟通方案，坚持到目标实现。目标与目标实现进度的沟通是必要的，就像统计部门掌握收入进度一样，应该定期或者程式化。

（3 ）采用非正式方法沟通目标进度。定期汇报的方法有时候太正式，在一些情况下没有必要使用，有时候采用短时讨论的方式更简便易行，在一些大企业，有人称为“走动式管理” 。

3.利用目标评估日常工作

如何对日常工作进行评估是执行和落实年度绩效目标的过程。首先要定期召开评估会议，确保下属清楚评估会的目的。在开会前，要与下属做好沟通工作，说明开会的目的是为了回顾与总结已经结束的工作，作为评估人和被评估人都要准备在会议上提供绩效信息。其次评估每个人完成重要工作职责的情况，并讨论每个人与整体绩效目标之间的关系，审核每个人绩效目标的实现情况，确定在实现目标过程中遇到的问题和障碍，制定消除障碍的策略或计划。再次是把每个人的绩效实现情况登记，并整理归档。最后是设定

图2-4　目标分解的五个步骤

下个阶段的绩效目标。评估过程中，要创造一种积极活跃的气氛，鼓励每个人进行自我评估，对自己的工作进展情况进行自我督促，而评估人只是提问者与鼓励者，可以提出自己的观点、建议或者判断。

案例：世界冠军的目标分解

1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。

当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。

两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈谈经验。

山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。

10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。我用这么几个小目标轻松地跑完了40多公里的赛程。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。

案例延伸：如何让目标分解不变形？

兵法云：上下同欲者胜。对于销售经理而言，有明确的战略和公司总体目标固然重要，但如果目标没有有效分解，没有真正落到每个人的身上，或者即使落实到了个人身上的，也已经走样变形，那就不可能实现“上下同欲” ，从而赢得胜利。如何让目标分解不变形呢？

1.目标分解三步走

企业的目标有可控目标和可影响目标之分。可控目标是部门或人员通过努力可以直接实现的；可影响目标则是人员通过努力，只能影响其中的一部分，而无法全部实现，这类目标通常需要多个部门或多个人员承担，是目标分解的难点。我们需要从部门职能和人员职责入手，分清哪些是可控目标，哪些是可影响目标，分别采取不同的分解方法。具体可以采取三步走的方法来实施。

（1 ）分解总目标，分解总目标核心是寻找关键要素，寻找战略目标的关键支撑因素。最好采用自上而下的系统思考方法，先从最终目的开始，确定实现的路径有哪些，需要具体做哪些事情才能保障其实行。同时确定公司现存的最大短板是什么，克服它的方法和手段有哪些。

（2 ）目标到部门，部门可控目标的分解，从部门关键职能入手，把公司级目标分解到各部门。如将销售额分解到营销部门，把生产目标分解到生产部门。这些目标是相应部门关键职能所在，是部门可以直接控制的，从而是该部门的关键业绩目标。

（3 ）目标到个人，人员可控目标分解，部门主管要为整个部门的绩效负责，因此，部门可直接控制的目标，应主要由主管承担，如销售额、生产量、技术开发项目数量等。

2.支持条件

（1 ）透明的战略：让每个员工都了解公司的未来发展方向，了解公司战略的真正含义，了解公司期望员工的行为方式，这样员工心中有数，他们在实施公司的目标任务时就不会与公司的战略偏离，也能自动校正自己的行为符合公司规范，而不是只“埋头拉车，不抬头看路” 。

（2 ）沟通的文化：目标的制定与实施需要进行大量的沟通、信息分享，包括左右的沟通、上下的沟通、领导与所有人员的沟通等。

（3 ）大量的培训：通过培训使大家认识到，目标体系是一个系统，全公司要一盘棋考虑。不仅要看结果，还要有关键性的步骤。同时，让大家掌握具体的目标分解方法和步骤，这样就会保证目标分解的不走样、不变形。

编者寄语：目标分解只为了更好地完成公司制定的目标。没有任何一个巨大的历史任务是由一个人来完成的。因此，我们要学会目标分解，不仅在工作上如此，生活上同样如此。如果我们都有日本山田本一选手一样的思考方法，我想各位离成功也就不远了。

第四节　目标反馈：目标的行动计划

如果把目标作为我们想做具体事情的方向，那么实施计划就是要我们怎样去实现目标的过程。也就是说，每个目标都要有一个行动计划，两者是密不可分的。在每个部门中都有自己部门的业绩目标，只有这样才能使企业有明确的目标继续向前奋斗。在一个企业中有了一个好的行动计划，就是对企业的前景规划迈出了成功的第一步。

一、行动计划的重要性

行动计划的重要性在于以下几方面：

（1 ）会鼓励团队精神，并且增强组织的形象。计划过程不仅涉及员工自身工作的进展情况，同时，还要考虑其他成员的工作情况，出主意、想办法，彼此相互配合，共同享有相关资源和信息，以实现整个部门、组织的目标。而只突出自身的工作计划，可能妨碍其他成员的工作进展，无法实现整体的工作目标。

（2 ）将会有助于组织不断前进，达成组织目标。开始工作之前所制订的工作计划，有助于帮助员工更为仔细地了解所要完成的工作目标，采取方式和方法，进行日常的工作，应对可能出现的问题。

（3 ）是控制的依据。有的人制订计划，完全是出于“为了订计划而订计划” ，高层要求订计划，我们就订了，交到中层经理那里，就没事了。计划可根据外界环境、内部环境的变化进行调整。为了适应新情况、新问题的出现，必须要对原有的工作计划进行修正。事实上，计划是对各种可利用的资源、各种变化的反映。

（4 ）另外，行动计划会使成功完成预期工作目标的可能性大大地提高；使工作目标更为明确，使下属更为了解目标；使工作目标的设定更为符合实际情况；使工作更为有序以及有系统。

有了一套好的计划方案，我们就可以朝着计划方案去做，在一个企业里目标+计划+行动=成功。举个小小的例子，假如你想成为一个运动员，现在让你一口气做100个俯卧撑，你恐怕会摇摇头。但是，如果你从现在开始，做一个俯卧撑，以后每天抽出一点时间，使俯卧撑的个数增加一个，三个半月后，你就能顺顺当当完成100个俯卧撑。若不相信，你可以试一试。现实生活中，我们有许多目标看起来一时难以实现，但你可以把它们分成若干可以实现的小目标，然后集中精力想办法去逐一实现这些小目标。当这些小目

“我的目标是做个失败者，如果我达到目标，我会觉得我成功了！如果我不能达到目标，我仍然觉得我是成功的！ ”

标全部实现时，你的大目标也就实现了。

一个人要想获得成功，首先就要选择好人生的奋斗目标——你最终想要到达的地方，然后设计好路线——第一站要到达什么地方，用多少时间；第二站要到达什么地方，用多少时间……设计好你的路线后，你只需“按图索骥” ，一步一步向终点前进，终有一天你能到达终点，得到你想要的东西。

二、制订目标行动计划时应注意的几个问题

（1 ）要合理。比如说你一节课能背50个英语单词，那你就不要给自己定下一节课背500个单词的目标，因为它远远超出了你的能力范围，你根本不可能实现它。

（2 ）要有一个时间期限。从严格意义上讲，没有时间期限的目标等于没有目标，它只是一个梦想，因为它无法衡量进度，也无法衡量结果。

（3 ）要明确。诸如“我想找份好的工作” 、 “我希望过幸福的生活”此类的目标都是不明确的。你究竟想找什么样的工作？人力、管理、IT？什么样的生活才算是幸福的生活？这些必须要弄清楚。目标越明确越容易实现。

（4 ）要把目标写在纸上。白纸黑字具有巨大的开发潜能。如果你不把目标写下来，并且每天温习的话，它们很容易被你遗忘，它们就不是真的目标，它们只是愿望而已。实践证明，写下自己目标的人比没有写下目标的人更容易成功。

（5 ）要把目标视觉化。所谓目标视觉化是指你要经常在脑海中想象你达到目标时的情景，情景越生动逼真，你越能体验到成功的喜悦，就越能激发你追求成功的欲望。正如《谁动了我的奶酪》这本书中所写的： “在我发现奶酪之前，想象我正在享受奶酪，这会帮助我找到新的奶酪。 ”另外，你还可以把你的目标用图片的形式表现出来，比如你的目标是找到一份好的工作，你不妨找来相关的工作单位的网址、简介，时时看，天天看。

（6 ）要制订一个详细的达到目标的计划。如果没有一个切实可行的计划，你的目标只能是空中楼阁、海市蜃楼。

（7 ）要严格执行计划，每日检查计划的落实情况，并且时常这样问自己： “我现在做的事情会使我更接近我的目标吗？ ”

目标可以是短期的，也可以是长期的。目标是引导行动的终点。确定了目标，就开始行动计划，这样明确了自己的行动方向才能为企业寻找更大的利益。

案例：SD公司的目标计划表

表2-2　SD公司的目标计划表

案例延伸：清晰的目标计划使决策更清晰。

你的目标的实现并不会与你的远景匹配得天衣无缝。那不是重点，重点是，你的远景能够让你做出清楚的每日决策，以便让你保持在向目标前进的方向上。当一架商业客机从一座城市飞往另一座城市之际，它有90%的时间是脱离航线的，但它一直在测量自己的前进方向并不断调整。目标设定的原理也是如此。保留一张目标清单并不是因为那就是你最终会到达的地方，而是因为它能让你肯定地决定今天该干什么。当别人突然告诉你有一个“机会”时，你会知道那是真正的机会还是仅仅是浪费时间。长期的规划塑造了短期的规划。

当你开始朝目标前行时，沿途会遇到许多新鲜事物，你会边走边修改你的计划。如果走到半路，你发现那不是你真正想要的，你也可能会改变你的远景。有缺陷的目标仍然比彻底没有目标要好得多。

曾经有人告诉我，每天结束时都要在日历上划掉那一天然后大声说：“我的生命又过了一天，永远也回不来了。 ”你也试试这个，然后注意一下它会在多大程度上让你更集中精力。当你结束一天时会感到“如果这一天还能重来，你还会用同样的方式度过”时，你就会有种感谢的心情，这种心情能帮你集中在对你真正重要的事情上。而当你以一种懊悔或失落的心情结束一天时，你就会觉醒，并设法用不同的方式度过第二天。

在你建立了清晰的、心甘情愿为之付出的目标计划的第一天，你就会发现你的生活有了可以度量的改变，即使一开始的尝试并不完美。你可以比以往更加迅速地做出决策，因为你知道它们会把你引向或带离你的目标。

沃尔特·迪斯尼临终前夜，有个贴身记者守在他的床边，分享他对迪斯尼乐园的远景。这是迪斯尼乐园竣工前六个月的事情。当迪斯尼世界最终开放时，另一位记者对沃尔特的兄弟罗伊说： “沃尔特没能看到这些实在太可惜了。 ”罗伊答道： “沃尔特是最先看到它的人。所以我们今天才能看到它。 ”凭借设定你渴望的目标、把它写下来、每天回顾，你就能用聚焦的力量把目标变成现实。

编者寄语：春秋末年，越王灭吴国之战，就全面体现了谋划的重要性。公元前494年，越国进攻吴国而战败，越王勾践在危急关头，决定委曲求全保存国土，以谋东山再起，并根据本国国情和吴国情况，制定了一系列国家复兴、转败为胜的战略，即“破吴七计” 。勾践卑言慎行，忍辱负重，一方面收买吴国重臣，麻痹夫差；另一方面实行内政改革，发展生产，恢复国家元气，赢得了百姓的拥戴。同时利用外交活动，实行离间计，挑拨夫差与伍子虚之间的关系。最后，知人善用，抓住时机，终于完成了长达十三年之久的灭吴计划。

一个领导者在战前对战争的谋划同管理学原理中的计划职能是一致的。孙子以《计篇》作为十三篇之首，且计划是管理中具有首位性的基本职能之一，可见计划的重要性。计划是有预见性的，计划周密，条件充分，胜利的可能性就越大。 “多算胜，少算不胜” ， “知己知彼，百战不殆” 。计划要收集信息，调查对方，考察己方；要制定行动方案，明确方案实施的措施；要合理配置资源，符合实际，顺应民心，调动全体人员的积极性，为目标而努力。

【心得体会】

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