第一章 远景规划：领航组织走向成功的基石
远景规划阐述的是组织所能达到的未来理想状况。远景规划不同于目标，它不仅有助于销售人员决定自己的奋斗目标，更重要的是它具有激励和指导作用，它能给销售人员以希望，使销售人员相信自己的能力，促使他们不断地进取。
第一节 引领未来：企业愿景的伟大导航
“让每个人都拥有一辆汽车”是汽车大王亨利·福特在一百年前为福特汽车提出的愿景； “把欢乐带给世界”则是迪斯尼刚建立时的目标……可以这样说，愿景已经成为了牵引企业领导者前进的动力，成为了他们领导企业迈向目标的武器。
近年来， “愿景”这一概念越来越成为企业战略中的一个核心概念。无论在国外还是国内，许多公司在经历了几次大的全球经济浪潮冲击后，在面临越来越严重的全球竞争压力下，开始愈来愈重视对企业进行整体性、全局性、永续性的审视和变革。这种重视，不仅表现在对企业战略的普遍性的重视和应用上，而且表现在对企业愿景、带领企业通往未来的商业模式等的关注上。对它们而言，企业竞争不仅是目前面临的市场竞争，而且是对企业发展和未来定位的竞争。也可以说， “竞争”这个概念，在今天已经超出了“现实”的作用范围，被提前“贴现”了。我们的管理者们，不仅精通于运作和使用“未来的价值” ，而且开始准备和操练一场“未来的竞争” ，那就是“企业愿景”引导与管理。
一、企业愿景的概念
企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。企业愿景是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。
德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：
（1 ）我们要到哪里去？
（2 ）我们未来是什么样的？
（3 ）目标是什么？
从德鲁克的思想当中，我们可以发现企业愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，又是文化的导航。
企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外部环境中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。也就是说，企业存在理由是企业战略的核心问题，做战略首先要回答三个问题：企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么？这事实上是在回答企业核心业务、新兴业务、种子业务三层面业务的问题。因此，企业战略最重要的是方向。这个方向长远地看是愿景，短期地看是战略目标。愿景是战略与文化的交叉，并且首先体现于战略，愿景制定之后，战略将围绕愿景制定阶段战略指标体系、年度经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。因此，战略的思维应当是复杂问题简单化，这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。
二、企业愿景对销售经理的作用
1.改变经理们对竞争环境的看法
正如海曼和普拉海拉德在《为未来而竞争》一书中所说的，一种值得公司追求的愿景能在根本上改变某个产业的惯例或竞争规则，重新划分产业之间的界限，或者开创新的竞争空间。销售经理们更加希望的是对竞争环境的分析，用企业愿景来扩大和区分竞争的激烈性，一方面能够给销售经理们减压，另一方面能够使下属销售员工增加信心。
2.引导销售团队，归位企业战略
正如我们在前面所说的——有效的公司愿景对于公司战略具有重要的作用和意义，它可以引导企业战略健康发展，也可以给整个销售团队指引正确的企业战略方向。例如，为企业战略确定某些重要的开端和主要方向，集中企业决策中的某些关键的意图和思路，促进企业战略在阶段中保持连续发展，这样员工能够更加有效地去工作。
3.优化管理氛围
有效的公司愿景能够广泛地引起人们情感上的共鸣，从而促进企业对员工的凝聚力，增强员工对企业的忠诚度。同时，它还可以在企业内部转变成下属公司、部门、团队和个体的理想和期望，从而有利于统一以上各单位和员工的价值观，有利于优化企业的管理氛围。
4.提升销售市场价值
愿景的作用不仅体现在其对企业经营管理方面的上述价值，而且对于企业的销售市场价值也具有一定的作用。有效的公司愿景还能够引起企业的用户、传媒以及其他企业和单位的关注，引起主要股东和广大股民们的兴趣，从而起到提升企业市场价值的作用。甚至在公司面临困难或困境的情况下，有效的公司愿景也会暗示出公司新增长的可能性、良好的前景等，帮助企业维护一定的市场信誉。
三、企业愿景与企业使命的区别
目前，越来越多的企业都意识到和重视文化理念在企业发展、经营管理、企业文化建设中不可缺少的导向、激励等积极作用。企业文化理念里最高层次的文化理念主要是企业愿景（或企业宗旨）和企业使命，但是，我们在为一些企业提供企业文化咨询和培训中发现，目前普遍存在着企业愿景和企业使命等文化理念因为企业愿景和企业使命的概念模糊，而存在矛盾、通用、混用等现象。
（1 ）有很多企业在设计和展示本企业的企业愿景和企业使命的时候，经常因为对概念的理解和定义认同不一致，而出现在甲企业里的企业使命，在乙企业里类似为企业愿景或企业宗旨；在运用企业愿景和企业宗旨方面，有的用企业愿景，有的用企业宗旨，其实，这两个词的内涵和外延都是一致的，只是“宗旨”一词是我们习惯用了很多年的常用词或旧词， “愿景”只是最近几年时兴的“新”词。
（2 ）在某一个企业里，企业使命和企业愿景都有表述，但是因为设计企业愿景和企业使命的设计人员或企业员工对企业愿景和企业使命的理解不清晰，尤其是对企业愿景和企业使命各自定义范围或要回答的问题所存在的差异不能清晰地理解，有很多的企业在企业愿景和企业使命等方面有较多重合，员工本来可以简单、具体地理解和记忆的企业愿景或企业使命，变得有些模糊，导致员工对企业的文化理念产生厌烦、抵触情绪。
因此，为了真正挖掘、提炼、运用、发挥好企业愿景和企业使命的文化理念作用，有必要具体分析、理解企业愿景和企业使命的异同点及其之间的关系。
（3 ）企业愿景和企业使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设想，都是对未来的展望、憧憬，也正是因为两者都是对未来展望的共同点，人们很容易理解为一个意思或一个概念，因此在很多不同的企业之间或在一个企业内部经常出现企业愿景和企业使命等互相通用或混用的现象。笔者认为：当企业在设计和展示企业文化理念时，如果一个企业的员工大多数都不能较准确、清晰地理解两者的概念，最好是选用一个有关企业未来发展情形的文化理念，或者企业使命，或者企业愿景。例如，本人在为安徽和威集团设计企业文化理念时，为了避免和威集团的员工在企业愿景和企业使命的理解上会出现矛盾或记忆难度的现象，我采取的方法是只用企业使命一个概念来设计或说明和威集团未来的发展方向、目标、目的，在企业使命里面具体再分解到“社会使命” 、 “产品使命” 、 “经济使命”等三个方面，这样一来，员工理解有关企业未来的文化理念就很清晰了。
和威集团企业使命：
社会使命——带动产业，致富一方；推进行业，贡献社会。
产品使命——协助客户形成并保持竞争优势，促进人们改善生活质量。
经济使命——保持赢利能力增长，实现企业上市并使股票增值，让每个员工都实现成功、致富并享受快乐。
（4 ）如果一个企业必须要分开表述企业愿景和企业使命才能足以清楚地说明、设计企业未来的发展方向和目标，并对员工产生激励、导向作用，那就首先要在企业愿景和企业使命的概念及其区别上达成统一的理解和认同，尤其是要统一认清企业愿景和企业使命的差别在哪里。
企业愿景是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。企业愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向作用，让直接对企业有资金投资的群体（股东）、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。
企业使命是在界定了企业愿景概念的基础上，这时就要把企业使命具体地定义到企业在全社会经济领域经营活动的这个范围或层次。也就是说，企业使命只具体表述企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里，该企业是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或社会人在某种确定方面的供需关系的经济行为及行为效果。
从企业愿景和企业使命等理论概念的关系来讲，企业使命是企业愿景的一个方面，换句话说企业愿景包括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就不再应表达企业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。
下面是一些公司的愿景的例子：
（1 ）索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。
（2 ）通用电气愿景：以科技及创新改善生活品质，在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡。
（3 ）微软公司的愿景：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。
（4 ）福特公司的愿景：汽车要进入家庭。
（5 ）中国移动通信。
企业使命——创无限通信世界，做信息社会栋梁；
企业经营宗旨——追求客户满意服务。
（6 ）波士顿咨询公司的企业使命：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。
你的公司肯定有自己的短期和长期目标，但是问题的关键是，你的员工是否真的认同公司的目标呢？成功公司的员工从上到下对公司发展目标会形成一种共同的认识，因而形成了对公司文化的认同感，保证了企业能够长期发展。
实际上，企业愿景既不是什么法宝，也不是什么怪物，它只是客观存在的一种贯穿于每个企业发展过程中的精神状态。很多大公司都是靠企业文化使自己能够持续地保持领先状态。而共同愿景则是企业文化的基础。
四、企业愿景的推力器
要想让企业愿景成为推动销售团队前进的武器，销售经理在给下属销售人员描绘企业愿景时，以下四个方面必不可少。
1.景象清晰
目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。但也正因为如此，企业愿景一旦设定规划不好，往往就会变成好高骛远的东西，与空喊口号无异。
实现企业愿景的战役就是一场持久战，这很好理解。但愿景的清晰化呢？它首先应该如图像般可描述、可感知，其次愿景之后必须有支撑。
以世界纸业十强之一的APP为例。这家企业的愿景是“透过林、浆、纸一体化，建设成为世界最大、最强的绿色循环产业” 。过程、目标、产业限定都有了，可是何为一体化、最大、最强与绿色循环呢？APP用每一个结点的清晰实现了企业愿景的清晰化。比如“绿色循环”就被清晰地定义为了“植树造林及制浆造纸的绿色大循环，到废纸回收还原再生的小循环” 。
2.看得见的好处
目标再伟大、口号再煽动、企业领导者的讲话再有感染力，如果没有员工看得见的好处，顶多也只能换来一时的振奋。这也就是为什么多数企业的愿景最终沦落为老板一个人的战争的原因。而随着更多更自我的“80”后等新时期员工的加入，如何让愿景成为大家由心认同的同一奋斗目标，就更具挑战性。
怎样才能做到这点呢？很重要的一点就是：找到企业与员工发展及利益的趋同性，展现大家能够从逐渐实现企业愿景的过程中所能实现的价值、所能得到的利益。这需要我们将企业愿景和员工个人愿景进行趋同性统一。
在世界500强企业3M公司实现企业愿景的征程中，就很好地将员工的个人愿景与企业愿景进行了统一。比如，你要当发明家，要做自己产品的操盘手，你就可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目，时间在工作时间的15%以内即可，公司也允许项目的失败。正是这种将企业愿景与个人愿景相互转化的做法，让3M公司在百多年历史中开发了六万多种高品质产品，并总能快速推出令人耳目一新的产品。
3.建立信任
我们经常听闻传销中××的做法，某些人只要参与其中，就会被公司描述的愿景闹得热血沸腾，拐带亲朋、断绝后路地投身到名为直销的事业中。传销是违法的，即使把传销式××嫁接到我们的企业当中也难以获取员工的信任。不信任领导者，不信任企业，愿景实现之路自是通畅不了。
那我们如何才能获得员工的信任，达成共同的目的和愿景呢？首先，有必要将员工当做自己的事业伙伴，诚信对待；其次，员工要能从中分享到好处；再次，在实现愿景途中所能享受到的利益，并不是愿景实现了大家才能分享，而是每实现一个分期的目标，都能因此及时地分享到利益；最后，企业领导者要身体力行，而不是一面讲着伟大的企业愿景，一面干着背道而驰的事。只有这样才能上下齐心、众志成城。但要做到这些，却并不容易。
4.合理分解
每一个愿景都是堪称伟大的，都不是一蹴而就的，正因如此，将愿景进行分解，就更显其必要性。
案例： AVTA在美国硅谷企业的愿景体验
在硅谷打拼让AVTA认识到，成功的销售经理人会经历四个阶段：
Learn contribution——学习如何贡献；
Individual contribution——独立的贡献；
Contribute through delegation——通过团队，分解你的任务；
Lead with your vision——为公司分享你的愿景。
经历了四阶段的AVTA总结了在美国硅谷企业工作，它们的愿景给予AVTA的三点收获。
1.让团队看到成果
前两个阶段，我是在甲骨文公司经历的，在经验上被锤打得结结实实。在甲骨文工作两年后，我开始参与甲骨文项目销售小组。所以在经验上，可以说是在最优秀的环境中培训学习出来了。
后来，我到了美国E-LOAN公司，开始职业生涯的第三个阶段。我全面负责CarFinance电子系统产品的销售，建立了加州销售团队，同时管理弗州的团队，激励他们在规定日期内完成工作，极大地提高了客户的满意度。
2.分享你的经验
在管理中，要做教练，要做老板，教练是来帮助队员，而不是管理队员。大家都知道篮球明星乔丹，但谁知道他的教练是谁？教练会督促乔丹去锻炼，去保持状态，建立日常激励机制，最后成功的是队员，是整个团队。
要和员工分享你的经验，避免他们走弯路，要告诉他们把自己的前途和公司的前途结合起来。
我在微软的面试就是一个好的教训。我通过9个人的面试后，对方非常希望我加入。看到他们提供的薪水后，觉得微软太小气了，因为另外一个没有名气的公司给我提供的薪水就比微软多了两万美元，于是就拒绝了。
当时来自中国的职业经理人还不懂国外的Offer的含义。微软给的薪水是不高，但是给大量的股票，这样如果企业做得好，就会有大量红利。显然，事情后来的发展证明我当时犯了一个大错误。BEA现在是世界第五大软件公司，我在他们创业之初，也拒绝了他们的股权赠送邀请。多年之后，证明这是在同一个地方犯的第二次错误，而且更是价值几千万美元。
其实损失并不全在于经济上。我愿意和中国员工分享这些，是因为选择企业要看到企业的潜力和前景，这是最重要的。在西方，股票可以反映个人的努力和企业的发展，也往往把员工的利益和企业利益结合起来。
在中国，面试下属的时候，对方往往关心自己的薪水，而对股票期权不太关心。他们喜欢在薪水上和我讨价还价，而对我另外一个手里的股票毫无兴趣，甚至怀疑你是否在欺骗他们。这一方面说明中国经理人不成熟，另一方面，说明他们没有把个人发展与公司发展联系在一起，在内地很难招聘到10年以上的程序员也说明了这一点。
3.分享公司愿景
在美国，如果你告诉领导：我今天不能加班，因为我要和老婆一起吃饭。OK没有问题，你的主管一定会批准，因为在美国这是最正当的理由；在中国是反过来，老板让你加班是向老婆请假的最好理由。
我回到中国后直观感受到中国巨大的市场和优秀的专才。EBAY总部优秀的教练和培训机制，管理的文化和流程，都能够让年轻的销售人员成长起来。美国的销售人员会在中国待上几个月，手把手地指导国内年轻的销售人员。
为了让中国的年轻销售人员分享公司愿景，我说服EBAY美国总部在中国设立中心，不但为中国EACHNET服务，而且是直接为总部和全球28个分支服务的研发中心。EBAY中国中心本身就是一个重要信息：作为EBAY在海外的唯一中心，让中国每个员工参与和分享企业愿景。
案例延伸：销售经理如何给下属分解企业愿景呢？以下四方面很重要：
其一，不同的阶层。我们已经知道要将企业愿景落实成个人愿景的必要性。但在现实中，企业中的不同阶层往往在个人愿景上存在很大的差异，因为高层、中层及其基层员工，同一阶层中的不同部门与个体，所面临的问题、所在乎的利益都可能存在不同。在这种情况下，我们要找到那些求同存异的契合点。
其二，不同的过程目标。愿景是10年、20年……甚至是需要终生及几代人的努力才能达成的。如此高远，自然是需要围绕这个周期内的终极目标，设定一个个更容易达成的过程任务。这就像一场长跑，是需要一米米的往前跑的。而长跑运动中也需要供给，不是说吃到第三个包子的时候，就饱了，就把第三个包子给大家吃，要有希望、有能量，前面的两个包子也得给。
其三，支撑的细节。一个愿景需要许多的支撑点。以海尔为例。 “员工心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时体现出自身的价值”被当成它的愿景，但在愿景的下面，创新的核心价值观，敬业报国、追求卓越的精神，迅速反应、马上行动的作风，人人是人才、赛马不相马的人才竞争理念，用户永远是对的服务准则，先卖信誉、后卖产品的营销信念等，无不在支撑海尔人对企业愿景的理解与追求。
其四，不同的达成环节。
该内容如集中到民主、民主再集中所表述的道理一样，企业愿景最开始往往是领导者心中的图腾，但要实现，最终却需要兼顾员工的个人愿景，把它变成大家的共同追求。以下两个环节显得异常重要：
第一，时刻的灌输。愿景要得以实现，就必须让它牢牢地驻扎在大家的心里。这不是写进企业手册就能达成的事，而是需要我们时刻的宣讲、持久的灌输，为了让它被正确地理解并行进在正确的轨道上，还需要我们制定一系列的监督及保障执行的东西。这也就是许多成功企业的领导者，会时常通过邮件、会议、谈话、培训……从不停止宣讲、解释企业愿景的原因。
第二，坚持中动态调整。一个愿望实现了就会有第二个愿望，这也就是我们的企业在不同的阶段会提出有所差异化愿景的原因。以宏基公司为例，它原先的愿景是“打破人与技术之间的障碍” ，在进军软件产业的时候，便又提出了“人类交往工具”的愿景，同时也对宏基人提出了新的目标和要求。因为它的产业范畴变了，市场环境也变了。但是，虽然业务变了，其愿景的核心精髓却在不停地累积与传承。这就是20多年来，宏基能强大的一大原因。
编者寄语：企业愿景可以帮助企业提高管理绩效。一些没有企业愿景的中小企业，一些状况不太好的企业，一些企业文化不健全的企业，应该制定一个愿景目标，完善它，并通过愿景目标来激励销售人员提高现有的工作绩效，以达到企业发展的目的。
第二节 全局思考：行业生命周期的四个阶段
人们总是说一句话： “一个狮子带领一群羊，能打败一个羊所带领的一群狮子。 ”其实，这已经说明领导的重要性了。而衡量销售经理能力一项，就是看他是否懂得全局思考。
对销售人员进行管理既是一门艺术也是一门科学。说它是一门艺术，是因为很多技能我们不能在教科书上学到。销售人员的管理，就像打网球、高尔夫球和篮球那样，需要不断地实践。说它是一门科学，是因为大量的知识和客观事实可以告诉我们什么是销售管理以及如何实现销售目标。获得这些知识需要经过系统化的研究，这些知识可以通过教学和课本加以传播。
成为一名成功的销售经理的过程，不仅是一系列正规学习和实践的结合，同时也是科学和艺术的结合。在过去，我们可以通过实践来掌握如何对销售人员进行管理，但是现在这已经远远不够了。接受正规的销售经理课程和培训可以帮助自己成为一名更合格的销售经理，并对未来所预期的各种挑战做好充分的准备。通过销售管理的学习，自己可以发现并理解有关组织更多的信息和资料，这些信息、资料是其他途径所无法得到的，毫无疑问，这是一笔非常有价值的财富。
对于率领销售大军、驰骋在一线市场上的销售经理来说，如果你是消费品领域的销售经理，你就要通晓与本行业相关的宏观与微观方面的知识。如果你做工业品的销售管理，也同样要了解工业品的相关知识。例如，在宏观方面，你需要了解行业的市场现状、市场规模、发展趋势、行业生命周期等。在微观领域，你要掌握市场营销学的基本原理与方法，学会用SWOT分析你所在公司、团队或所经营产品的优势、劣势、机会、问题，并科学客观地制定出相应的策略以及解决办法。对于销售经理来说，必须要具备把握全局的思维。例如，销售经理开发出一种新型的市场运作方法（如深度分销），通过交换（与销售人员及公司决策层的资讯交流、观念沟通）并实施，然后成功地复制此方法，在应用的过程中通过有效的管理（人事）而使销售团队产生更大的绩效。由于每一个行业所需要的知识不同，那么，你若想成为一位卓越的销售经理，就必须了解在自己所从事的行业里，需要哪些知识，它的行业生命周期如何，然后就不断地去充实，成为你那个行业的专家。
每一个行业从成长到形成，都会经历四个整合阶段。据统计分析，当今一个行业经历完这四个阶段平均需要25年。在过去行业整合生命周期所需的时间较长，在未来的周期时间会缩短一些。但不管周期长短，经过IMSC研究表明，各行业内每个企业的发展都要经过这四个阶段（见图1-1 ）。因此，了解销售情况在行业周期中所处的位置，是销售经理带领团队成功的基石。
图1-1 行业生命周期的四个阶段
一、幼稚期
在幼稚期，由于新行业刚刚萌芽或初建不久，因而只有少数的公司投资于这个新兴的产业。由于幼稚期产业的创立投资和产品的研究、开发费用较高，而产品市场需求狭小（因为大众对其尚缺乏了解），销售收入较低，因此这些公司财务上可能不但没有盈利，反而有亏损的可能。同时，较高的产品成本和价格与较小的市场需求还使这些公司面临很大的投资风险。虽然风险较大，但是在幼稚期后期，随着各行业生产技术的提高、生产成本的降低和市场需求的扩大，新行业便逐步由高风险、低收益的幼稚期转向低风险、高收益的成长期。幼稚期这一阶段是一个过渡时期，只要打开市场大门大众对其有所了解，幼稚期会逐渐演变成为成长期。
二、成长期
从幼稚期演变为成长期，这时候许多行业及产品慢慢地都被大众所认识，此时已拥有一定市场营销和财务力量的企业逐渐扩大市场，这些企业往往是较大的企业，其资本情况比较稳定，因而它们开始定期支付股利并扩大经营。
在成长期，新行业的产品经过广泛宣传和客户的试用，逐渐赢得了大众的欢迎或偏好，市场需求开始上升，新行业也随之繁荣起来。与市场需求变化相适应，供给方面相应地出现了一系列的变化。由于市场前景良好，投资于新行业的厂商大量增加，产品也逐步从单一、低质、高价向多样、优质和低价方向发展。因而新行业出现了生产厂商和产品相互竞争的局面。这种状况会持续数年或数十年。由于这一原因，这一阶段有时被称为投资机会时期。这种状况的继续将导致生产厂商随着市场竞争的不断发展和产品产量的不断增加而相应增加，市场的需求日趋饱和。生产厂商不能单纯地依靠扩大生产量，提高市场份额来增加收入，而必须依靠追加生产，提高生产技术，降低成本，以及研发新产品的方法来争取竞争优势，战胜竞争对手和维持企业的生存。但这种方法只有资本和技术力量雄厚、经营管理有方的企业才能做到。虽然在成长期销售收入在不断地提高，但在成长期初期的企业仍处于亏损和微利状态。那些财力与技术较弱，经营不善，或新加入的企业因产品的成本较高或不符合市场的需要则往往被淘汰或被兼并。因而，这一时期企业的利润虽然增长很快，但所面临的竞争风险也非常大，破产率与被兼并率相当高。在成长期的后期，由于行业中生产厂商与产品竞争优胜劣汰规律的作用，市场上生产厂商的数量在大幅度下降之后便开始稳定下来。由于市场需求基本饱和，产品的销售增长率减慢，迅速赚取利润的机会减少，整个行业开始进入稳定期。
在成长期，虽然行业仍在增长，但这时的增长具有可测性。由于受不确定因素的影响较少，行业的波动也较小。此时，企业蒙受经营失败而导致投资损失的可能性大大降低，因此，它们分享行业增长带来的收益的可能性大大提高。
三、成熟期
行业已经逐步发展到成熟期阶段是一个相对较长的时期。在这一时期里，在竞争中生存下来的少数大厂商垄断了整个行业的市场，每个厂商都占有一定比例的市场份额。由于彼此势均力敌，市场份额比例发生变化的程度较小。厂商与产品之间的竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价格手段，如提高质量、改善性能和加强售后维修服务等。行业的利润由于一定程度的垄断达到了很高的水平，而风险却因市场比例比较稳定、新企业难以进入而较低，其原因是市场已被原有大企业比例分割，产品的价格比较低。因而，新企业往往会由于创业投资无法很快得到补偿或产品的销路不畅，资金周转困难而倒闭或转产。当市场竞争趋于垄断阶段时或相对垄断阶段时，少数大企业分享高额利润。此时，市场的风险降低，对投资的需求不大，在此阶段投资的行业往往得到高额的回报。
在行业成熟阶段，行业增长速度降到一个更加适度的水平。在特殊情况下，整个行业的增长可能会完全停止，其产出甚至下降。由于其资本增长的丧失，致使行业的发展很难较好地保持与国民生产总值同步增长，当国民生产总值减少时，行业甚至蒙受更大的损失。但是，由于技术创新的原因，某些行业或许实际上会有新的增长。
四、衰退期
这一时期出现在较长的稳定阶段后。由于新产品和大量替代品的出现，原行业的市场需求开始逐渐减少，企业的收入水平不断下降，利润水平停滞不前，使得市场风险增加。产品的销售量也开始下降，某些厂商开始向其他更有利可图的行业转移资金，因而原行业出现了厂商数目减少、利润下降的萧条景象。至此，整个行业便进入了生命周期的最后阶段。在衰退期，市场逐渐萎缩。当正常利润无法维持或现有投资折旧完毕后，整个行业便逐渐解体了。
案例：毛利率是衡量行业生命周期的关键
行业生命周期的分析非常重要，其中更加重要的是对于毛利率的分析。
1997年的工程机械行业兴旺给××公司和TE公司实现的股价倍增，从道理上讲，70%的功劳是行业的兴起。现在××、TE的管理水平、经营能力实际比1997年高，但是业绩下滑，股价下跌。这是因为行业衰退了，所以行业是企业的舞台，当舞台不平整的时候，表演者效果不好。行业的发展变化有其内在客观规律，和人的生老病死是一样的。行业的变化规律是由该行业的产品特点、技术条件以及需求特征所决定的。要把握行业所处的生命周期是哪一阶段对分析非常重要，而且不难。今天给出一个最简单的分析方法就是用毛利率和总营利两个指标结合，判断行业的生命周期。
如果一个行业的毛利率很高，但是这个行业内的企业在较高的毛利率下却不怎么挣钱，那么这个阶段就是幼稚期。毛利率很高，但是不挣钱这显然是销售量小，产品在初始推出阶段销量一定是小的，这是所有做过买卖的人都知道的。而毛利率高，这一方面反映出竞争小，同时也说明商家没有降价的选择。竞争小，应该就是行业刚开始。
如果毛利率逐步地由高向低过渡，但盈利状况却大幅增长，这就是成长期。毛利率逐步下降，盈利增加，这直接反映出销售规模在扩大，销售规模的扩大实际上是市场认同和市场规模扩大的过程。市场经济下市场规模扩大的过程就是成长的过程，毛利率的降低表明商家有降价的能力，或者说商家的成本分担能力提高了。
如果毛利率基本不变，盈利状况也基本不变，这就是成熟期。当毛利率不变，盈利也不增的时候，表明市场的规模不再扩大，一种稳定的供需平衡已经形成了，则进一步的成长将变得比较困难。
如果毛利率下跌，盈利状况也下跌，这就是衰退期。如果销售和毛利率同时下跌的话，这显然是已经进入衰退期。
毛利率和盈利状况指标言简意赅，如果同时结合厂商的加速和厂商的规模考察，其效果可能更好。幼稚期厂商的家数少、规模小。由于成长引来新的企业，同时原企业会增加投资，所以成长期厂商的家数、规模都增加。成熟期厂商的家数减少，至少开始减少，但已经成熟的市场为行业内的优势企业提供了扩大革命的条件，所以规模扩大。衰退期规模开始变小，家数减少。
我们只需要把每一个行业进行列表就可以判断其所处的周期。
工业品行业净利率（毛利率）
数据分析：
几大厂家的毛利率都非常稳定，三年来变化不超10%，表明工业品行业的毛利不增加，也不减少，这是典型的成熟期特征，同时越是大品牌其毛利率越稳定。
毛利率和净利率在基本稳定情况下有小幅下降，表明行业竞争激烈，经营、管理、销售费用增加。
工业品行业净利额（单位：亿元）
利润向大企业集中，行业总利润在平衡的基础上小幅增加，行业利润的增加使大企业增加，小企业反而减少。这是产业进入成熟期的根本特征。
综上分析，我们说该工业品行业已经进入成熟期，机会存在于大企业中，小企业风险较大。
案例延伸：对企业来说，行业平均水平是衡量企业发展水平是否达标的基准线。
企业发展水平如果高于行业平均水平，表明企业的发展速度高于行业平均发展速度，企业处于快速发展阶段，这个时候，企业需要考虑的是速度控制问题，应将速度控制在良性发展范畴。企业发展水平如果与行业平均水平相当，表明企业的发展速度堪忧，仅仅只是勉强跟得上行业发展的步伐，像这样的企业一般都是有基础、有条件崛起的，只不过缺少一把“尖刀” ，还没有找到突破口。最糟糕的事情是企业发展水平低于行业平均水平，意味着企业已经滑入落后区，面临被淘汰的危险，例如，有的企业在近几年中年均增长率达到30%，在企业发展历史上是史无前例的，但与工程机械行业高达50%的行业平均增长率相比，实际上是远远落后了，企业需要思考的首要问题就是如何改变落后局面。而企业的发展也将决定着销售经理的未来。
编者寄语：通过对行业生命周期的判断及比较，销售经理能够比较准确地评估自身的位置，这个位置是在行业中的位置，而不是企业自身内部的位置。随着市场竞争越来越充分，关注所处环境的变化对销售经理来说越来越重要，它不仅能够帮助销售经理准确地了解市场行情，更能有效地对客户、竞争对手进行策略制定，从而达到知己知彼、百战百胜。
第三节 知己知彼：SWOT分析与STP细分的精华妙用
SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在战略管理领域中被广泛运用。对企业内部分析而言，从最初简单的检核表（ check lis t），到特异能耐（ distinctive competence ）、价值链及核心能力等概念的提出都可以看做是对优势的发展。对企业的外部分析，除了PEST分析，Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析，以产业为对象进一步细化，这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。
而今的SWOT分析，已经从原先简单的优势、劣势、机遇和威胁分析，上升到考虑更多的客观因素的高级SWOT分析。随着企业对周围与内部更多、更具体的因素的考虑，更新的、更高级的SWOT分析也会逐步被开发。
一个男孩子在追求一个姑娘之前，他要掂量掂量自己，我有多少优势？我身高多少啊，收入多少啊，学历怎么样啊，长相怎么样啊等，我还有什么弱势？我性格弱点啊，或者我钱少一点啊，或者我工作现在暂时还不行啊等，这里头我的机会是什么啊？我跟她有多少次见面的机会，能创造多少机会等。然后是威胁，是否有情敌啊等。企业和个人生活都是一回事，每做一件事情，大事也罢小事也罢，实际上不管在纸上还是在心里都在做SWOT分析。
在销售管理上也不例外，职业化的销售经理在日常的工作上，也都会采用SWOT分析，它已成为成功销售经理的一种必不可缺的分析工具。
一、SW O T的分析
（一） SWOT的细分状况
竞争优势（ S ）：是指一个主体超越其竞争对手的能力，或者指本身所特有的能提高自身竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争劣势（ W ）：是指某种在公司里缺少或做得不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。换句话来说，就是我们的短板。
潜在机会（ O ）：是指市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
外部威胁（ T ）：是指在企业的外部环境中，总是存在某些对企业的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及企业未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
图1-2是SWOT分析图。
图1-2 SWOT分析图
（二） SWOT的模型介绍
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。销售经理在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，采用外部的力量来对这些因素进行评估。
1.机会与威胁分析（ OT ）
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
2.优势与劣势分析（ SW ）
识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期考核自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力对顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
3. SWOT分析步骤
（1 ）确认当前的战略是什么？
（2 ）确认企业外部环境的变化。
（3 ）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。
表1-1 企业资源组合分析
4.战略分析：利用SWOT分析来制定六大核心战略
表1-2 SWOT分析六大核心战略
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其他更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
二、STP市场细分的妙用
（一） STP市场细分的含义
STP营销被经济学家视为现代战略营销的核心，包括细分市场（ segmenting ）、目标群体选择（ targeting ）和产品定位（ positioning ）。销售经理为了充分利用自身有限的资金和物质资源，销售最适合的产品给客户，理应从市场细分入手，确定目标市场，然后再进行市场定位。这样才能选定最适合的营销战略，以及销售潜力最大、获利最丰的那些市场作为自己努力的目标，采取相应的策略，打入和占领这些市场。
市场细分是指营销者通过市场调研，依据顾客的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干顾客群的市场分类过程。每一个顾客群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的顾客构成的群体。
（二） STP市场细分的作用
细分市场不是根据产品品种、产品系列来进行的，而是从顾客（指最终顾客和工业生产者）的角度进行划分的，是根据市场细分的理论基础，即顾客的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用（见图1-3 ）。
（1 ）有利于选择目标市场和制定市场营销策略。市场细分后的子市场比较具体，比较容易了解顾客的需求，销售经理可以根据自己的经营思想、方针及生产技术和营销力量，确定自己的服务对象，即目标市场。针对着较小的目标市场，便于制定特殊的营销策略。同时，在细分的市场上，信息容易了解和反馈，一旦顾客的需求发生变化，销售经理可迅速改变营销策略，制定相应的对策，以适应市场需求的变化，提高企业的应变能力和竞争力。
图1-3 市场细分的作用
三一重工的产品细分策略，正是基于产品的明确区分，三一重工打破了传统的地区竞争优势，围绕不同用户群需求，推出不同的细分产品市场方案。
（2 ）有利于发掘市场机会，开拓新市场。通过市场细分，销售经理可以对每一个细分市场的购买潜力、满足程度、竞争情况等进行分析对比，探索出有利于本企业的市场机会，使企业及时做出投产、异地销售决策或根据本企业的生产技术条件编制新产品开拓计划，进行必要的产品技术储备，掌握产品更新换代的主动权，开拓新市场，以更好适应市场的需要。
（3 ）有利于集中人力、物力投入目标市场。任何一个企业的资源、人力、物力、资金都是有限的。通过细分市场，选择了适合自己的目标市场，销售经理可以集中人、财、物及资源，去争取局部市场上的优势，然后再占领自己的目标市场。
（4 ）有利于企业提高经济效益。除此之外，销售经理通过市场细分，可以面对自己的目标市场，上报高层，制定生产出适销对路的产品，既能满足市场需要，又可增加企业的收入；产品适销对路可以加速商品流转，加大生产批量，降低企业的生产销售成本，提高生产工人的劳动熟练程度，提高产品质量，全面提高企业的经济效益。
（三） STP市场细分的步骤
市场细分的步骤如下：
（1 ）选定产品市场范围。销售经理应明确自己在某行业中的产品市场范围，并以此作为制定市场开拓战略的依据。
（2 ）列举潜在顾客的需求。可从地理、人口、心理等方面列出影响产品市场需求和顾客购买行为的各项变数。
（3 ）分析潜在顾客的不同需求。销售经理应对不同的潜在顾客进行抽样调查，并对所列出的需求变数进行评价，了解顾客的共同需求。
（4 ）制定相应的营销策略。调查、分析、评估各细分市场，最终确定可进入的细分市场，并制定相应的营销策略。
（四） STP市场细分的条件
销售经理进行市场细分的目的是通过对顾客需求差异予以定位，来取得较大的经济效益。众所周知，产品的差异化必然导致生产成本和销售费用的相应增长，所以，销售经理必须在市场细分所得收益与市场细分所增成本之间做一权衡。由此，我们得出有效的细分市场必须具备以下特征：
（1 ）可衡量性。指各个细分市场的购买力和规模能被衡量的程度。如果细分变数很难衡量的话，就无法界定市场。
（2 ）可赢利性。指销售经理新选定的细分市场容量足以使企业获利。
（3 ）可进入性。指所选定的细分市场必须与企业自身状况相匹配，企业有优势占领这一市场。可进入性具体表现在信息进入、产品进入和竞争进入。考虑市场的可进入性，实际上是研究其营销活动的可行性。
（4 ）差异性。指细分市场在观念上能被区别并对不同的营销组合因素和方案有不同的反应。
（五） STP市场细分的方法(www.xing528.com)
图1-4 市场细分的方法
1.什么是市场细分的最好途径
销售经理的目标是将一个市场的成员按照某种共同的特性划分成不同的群体。市场细分的方法经历过几个阶段。最初，因为数据是现成的，调研人员采用了基于人口统计学信息的市场细分方法。
后来，人们又发现基于人口统计学的方法做出的同一个市场细分，还是存在着不同的营销模式。于是，调研人员根据顾客的购买意愿、动机和态度，采用了基于行为科学的方法来进行分类。这种方法的一种形式是基于惠益的市场细分方法，划分的依据是顾客从产品中寻求的主要惠益；另一种形式是基于心理描述图的市场细分方法，划分依据是顾客生活方式的特征。
有一种更新的成果是基于忠诚度的市场细分，把注意力更多地放在那些能够更长时间使企业获得更大利润的客户身上。
总之，市场细分分析是一种对顾客思维的研究。对于销售经理来说，谁能够首先发现新的划分客户的依据，谁就能获得丰厚的回报。
2.销售经理怎样才能不断找到市场的利基
利基存在于所有市场。销售经理需要研究市场上不同顾客对于产品属性、价格、渠道、送货时间等方面的各种要求。由此，购买者将被分成不同的群体，每一个群体会对某一方面的产品、服务、关系有特定的要求，每一个群体都可以成为一个利基，企业可以根据其特殊性提供服务。
比方说，一家建筑公司可以提供设计任何类型的大厦，或者选择专门设计某特定类型的大厦，像疗养院、医院、监狱或是大学生宿舍。即使选择疗养院时，公司还可以进一步选择高造价疗养院而不是低造价疗养院，更进一步地，它还可以只针对佛罗里达州开展业务，这样，这家公司确定如下的市场利基：为佛罗里达州设计高造价疗养院（假定营销调研显示这个利基充分大和具有增长潜力）。
三、目标市场的分析
著名的市场营销学者麦卡锡提出了应当把顾客看做一个特定的群体，称为目标市场。通过市场细分，有利于明确目标市场，通过市场营销策略的应用，有利于满足目标市场的需要。即目标市场就是通过市场细分后，企业准备以相应的产品和服务满足其需要的一个或几个子市场。
1.选择目标市场的策略
选择目标市场，明确企业应为哪一类用户服务，满足他们的哪一种需求，是企业在营销活动中的一项重要策略。为什么要选择目标市场呢？因为不是所有的子市场对本企业都有吸引力，任何企业都没有足够的人力资源和资金满足整个市场或追求过分大的目标，只有扬长避短，找到有利于发挥本企业现有的人、财、物优势的目标市场，才不至于在庞大的市场上瞎撞乱碰。如太原橡胶厂是一个有1800多名职工，以生产汽车、拖拉机轮胎为主的中型企业。前几年，因产品难于销售而处于困境。后来，他们进行市场细分后，根据企业优势，选择了省内十大运输公司作为自己的目标市场，生产适合晋煤外运的高吨位汽车载重轮胎，打开了销路。随着企业实力的增强，他们又选择了耕运两用拖拉机制造厂为目标市场。1992年与香港中策投资有限公司合资经营，成立了“双喜轮胎股份有限公司” 。1993年，在全国轮胎普遍滞销的情况下，该公司敲开了一汽的大门，为之提供高吨位配套轮胎。正确选择目标市场是太原橡胶厂跨入全国500家优秀企业的有效策略之一。
2.选择目标市场一般运用的三种策略
图1-5 市场策略
（1 ）无差别性市场策略。无差别性市场策略，就是销售经理把整个市场作为自己的目标市场，只考虑市场需求的共性，而不考虑其差异，运用一种产品、一种价值、一种直销方法，吸引可能多的顾客。
（2 ）差别性市场策略。差别性市场策略就是把整个市场细分为若干个子市场，针对不同的子市场，设计不同的产品，制定不同的营销策略，满足不同的消费需求。这种策略的优点是能满足不同顾客的不同要求，有利于扩大销售、占领市场、提高企业声誉。其缺点是由于产品差异化、促销方式差异化，增加了管理难度，提高了生产和销售费用。目前只有力量雄厚的大公司采用这种策略。
（3 ）集中性市场策略。集中性市场策略就是在细分后的市场上，选择两个或少数几个细分市场作为目标市场，实行专业化生产和销售，在个别少数市场上发挥优势，提高市场占有率。采用这种策略的企业对目标市场有较深的了解，这是大部分中小型企业应当采用的策略。采用集中性市场策略，能集中优势力量，有利于产品适销对路，降低成本，提高企业和产品的知名度。但采用这种策略有较大的经营风险，因为它的目标市场范围小，品种单一。如果目标市场的顾客需求和爱好发生变化，企业就可能因应变不及时而陷入困境。同时，当强有力的竞争者打入目标市场时，企业就要受到严重影响。因此，许多中小企业为了分散风险，仍应选择一定数量的细分市场作为自己的目标市场。
三种目标市场策略各有利弊。选择目标市场时，必须考虑企业面临的各种因素和条件，如企业规模和原料的供应、产品类似性、市场类似性、产品寿命周期、竞争的目标市场等。选择适合本企业的目标市场策略是一个复杂多变的工作。企业内部条件和外部环境在不断发展变化，经营者要不断通过市场调查和预测，掌握和分析市场变化趋势与竞争对手的条件，扬长避短，发挥优势，把握时机，采取灵活的适应市场态势的策略，去争取较大的利益。
3.市场定位
市场定位是指企业针对潜在顾客的心理进行营销设计，创立产品、品牌或企业在目标顾客心目中的某种形象或某种个性特征，保留深刻的印象和独特的位置，从而取得竞争优势。
市场定位是20世纪70年代由美国学者阿尔·赖斯提出的一个重要营销学概念。所谓市场定位就是企业根据目标市场上同类产品竞争状况，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造强有力的、与众不同的鲜明个性，并将其形象生动地传递给顾客，求得顾客认同。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。
传统的观念认为，市场定位就是在每一个细分市场上生产不同的产品，实行产品差异化。事实上，市场定位与产品差异化尽管关系密切，但有着本质的区别。市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的个性，从而塑造出独特的市场形象来实现的。产品差异化乃是实现市场定位的手段，但并不是市场定位的全部内容。市场定位不仅强调产品差异，而且要通过产品差异建立独特的市场形象，赢得顾客的认同。
图1-6 SWOT分析六大核心战略
需要指出的是，市场定位中所指的产品差异化与传统的产品差异化概念有本质区别，它不是从生产者角度出发单纯追求产品变异，而是在对市场分析和细分化的基础上，寻求建立某种产品特色，因而它是现代市场营销观念的体现。
案例： SWOT的缺陷
从战略管理的角度看，许多企业仍然使用SWOT分析作为整体的布局，人们对SWOT分析耳熟能详，凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询领域，有众多战略咨询报告以此为分析工具。那么SWOT分析是不是一个完善的分析工具？它存在哪些问题和缺陷？
1. SWOT的隐含假定
战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势（ S ）、外部机会（O ）和对企业有害的内部劣势（W ）和外部威胁（ T ）。毫无疑问，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了SWOT缺陷的隐含假定。内外区分的假定在SWOT分析中通常认为，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部环境中，然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部，机会和威胁也可能出现在企业内部。Penrose指出，企业的发展机会往往存在于企业内部，企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会。更为重要的是很多时候企业内外难以分割，Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中，这个网络中的相互依赖既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间。Barney认为环境分析通常不能得到超额收益，如果因此而得到超额收益，也是运气，因为环境分析的方法和信息是公开的，任何企业都可以得到，只有分析企业执行产品市场战略的独特资产，例如专有技术，才可能获得超额收益。Barney的分析仍然是内外分割，即使是分析环境，也要受企业内部因素的影响，组织资产的价值只有在一定的环境中才能彰显其价值，内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁，继而建立某种内外优势和劣势所采用的标准，往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现。威胁和机会可以针对同一事件，因为企业如果把握或处理得好，就有机会独占鳌头，反之则有可能一蹶不振，这种情况可以成为危机。例如中国加入世界贸易组织，对很多中国企业就是如此。因此，SWOT的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一，而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害关系，并借此形成企业的战略，这显然是危险的，而且在实践中已经证明是难以操作的。企业的外部变化导致企业优势的改变，这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性。换句话说，内外环境的分割只是分析的便利，而不是企业的实际。
2.利害区分的假定
对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。从测量的角度看，对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体，优势和劣势的相对性和程度性要求使用SWOT分析采用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。然而，对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。例如，优势是与企业自身历史、预先计划、竞争对手比较有优势，还是与顾客需求的情况比较有优势？Stevenson的研究表明，对优势和劣势的评价标准有历史的、竞争的和计划的三个标准，企业更多的是采用历史和竞争标准来测量自己的优势，而对劣势常常采用计划标准。虽然企业采用的评价步骤类似，但是并没有统一的标准，评价有两面性。
3.静态分析的假定
SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。尽管有些学者对每项匹配的具体解释会有所不同，但是在当下对企业的优势、劣势、机会和威胁的静态分析，很难确保还没有实际发生的内外匹配一定会实现，例如，企业的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁，企业的劣势是否弱到错失良机、不堪威胁。例如，SO战略包括的两种战略规划过程，即以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略规划过程（五力分析→产业定位→价值活动→驱动因子）和以内部资源和能力为起点的内部导向战略规划过程（识别资源和能力→评价资源和能力→利用资源和能力→填补资源差距），在企业外部环境稳定时期，对企业的战略制定有一定的指导作用，但是在企业外部环境动荡时期，产业结构模糊，企业的资源和能力不再有效，SWOT的静态分析和内外匹配很难有实际的意义。换句话说，SWOT分析对制定涉及产业演化和能力演化的跨期发展战略帮助不多。SWOT分析隐含着对人理性能力的自信，机械的内外匹配战略忽略了内外匹配往往是一个试错和学习的过程。
综上所述，SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的劣势，对运用SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对SWOT分析认识的机会。
案例延伸：SWOT在帮助销售人员职业生涯规划中的应用。
在帮助销售人员职业生涯规划中，销售经理可以不妨采用这一工具对销售人员进行一番从里到外的体检。
SWOT分析是检查个人技能、能力、职业、喜好和职业机会的有用工具。如你对销售人员做个细致的SWOT分析，那么你会很明了地知道他们的个人优点和弱点在哪里，并且你会仔细地评估出他们自己所感兴趣的职业规划的机会和威胁所在。
一般来说，在进行SWOT分析时，应遵循以下四个步骤：
1.评估他们自己的长处和短处
我们每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的市场经济里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通（当然，除非天才）。举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公桌旁，而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请列个表，列出他们自己喜欢做的事情和他们的长处所在（如果您觉得界定长处比较困难，你可以找一些测试习题让他们做一做，做完之后，就会发现长处所在）。同样，通过列表，你可以找出他们自己不是很喜欢做的事情和弱势。找出短处与发现长处同等重要，因为你可以基于他们自己的长处和短处做两种选择：一是努力去改正他们常犯的错误，提高他们的技能；二是放弃那些对他们不擅长的技能要求很高的工作。列出认为所具备的很重要的强势和对他们的工作选择产生影响的弱势，然后再标出那些你认为对他们很重要的强弱势。
2.找出工作存在的机会和威胁
我们知道，不同的行业（包括这些行业里不同的公司）都面临不同的外部机会和威胁，所以找出这些外界因素将帮助销售人员成功地找到工作存在的机会和威胁，这对他们是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响销售人员的信心。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然，这个公司能提供的销售机会将是很少的，或者没有机会。相反的，充满了许多积极的外界因素的行业将为他们提供广阔的职业前景。
3.提纲式地列出今后的工作目标
仔细地对他们做一个SWOT分析评估，列出几年内最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括：想发展到什么地步，将管理多少人，希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：必须竭尽所能地发挥出他们自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。
4.提纲式地列出今后五年的职业行动计划
这一步主要涉及一些具体的东西。请拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，他们要做的每一件事，何时完成这些事。如果觉得需要一些外界帮助，请说明需要何种帮助和如何获取这种帮助。举个例子，你的个人SWOT分析可能表明，为了实现理想中的目标，你需要进修更多的管理课程，那么，你的职业行动计划应说明何时进修这些课程。拟订的详尽的行动计划将帮助你做决策，就像公司事先制定的计划为职业经理们提供行动指南一样。
编者寄语：诚然，做此类个人SWOT分析会占用时间，而且还需认真地对待，但是，详尽的个人SWOT分析却是值得的，因为当做完详尽的个人SWOT分析后，你将有一个连贯的、实际可行的个人职业策略供参考。在当今竞争白热化的市场经济社会里，拥有一份挑战和乐趣并存、薪酬丰厚的职业是每个人的梦想，但并不是每一个人都能实现这一梦想。因此，为了使你的求职和个人职业发展更具有竞争性，请花一些时间界定自己的个人优势和弱势，然后制定一份策略性的行动计划，并且务必保证有效地完成它，那么，你的前景将灿烂而辉煌！
第四节 构建体系：企业营销发展的组织架构
企业的营销组织在不同发展时期具有不同的特点。起步期单一产品市场，以个人能力为主导，组织处于初级阶段；增长期产品和市场开始多元化，组织是集权型的，体系以功能为主导运转；成熟期权力相对分散，以事业部为主导，系统秩序被重新创造；衰退期产品和市场已经国际化，企业失去活力，组织需要重新优化，鼓励创新。一个营销中心，乃至一个销售部门也是同样的道理。
一、营销发展的组织架构的演变
企业营销发展运作都必须以组织架构的调整为基础，如果企业的营销组织架构不完善，就会制约企业发展。成功的企业采取市场“拉力”来配合销售，以市场推动销售，通过市场营销、投资，建立强大的品牌，全面的产品线扩大交叉销售，吸引顾客自愿光顾。
企业的营销部门是随着市场营销管理哲学的不断发展演变而来的。大致经历了单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的营销部门、现代营销部门四个阶段。
1.单纯的销售部门
20世纪30年代以前，西方企业以生产观念作为指导思想，大部分都采用这种形式。一般说来，所有企业业务都是从财务、生产、销售这三个基本职能部门开展的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，销售部门通常由一位副总经理负责，管理销售人员，并兼管若干市场营销研究和广告宣传工作。在这个阶段，销售部门的职能仅仅是销售生产部门生产出来的产品，生产什么、销售什么；生产多少，销售多少。产品生产、库存管理等完全由生产部门决定，销售部门对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。
2.兼有附属职能的销售部门
20世纪30年代大萧条以后，市场竞争日趋激烈，企业大多数以销售观念作为指导思想，需要进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其他促销活动，这些工作逐渐成为专门的职能，当工作量达到一定程度时，便会设立一名市场营销主任负责这方面的工作。
3.独立的营销部门
随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为附属性工作的市场营销研究、新产品开发、广告促销和为顾客服务等市场营销职能的重要性日益增强。于是，营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导，销售和市场营销成为平行的职能部门。但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的。这种安排常常用在许多工业企业中，它向企业总经理提供了一个各角度全面分析企业面临的机遇与挑战的机会。
4.现代营销部门
随着公司组织的发展，营销部门的功能已从单一的销售演变成为一个复杂的功能群体。随着市场营销在现代企业经营中的作用日趋重要和显著，以及随着市场的不断变化，营销组织及其功能也将不断变化和发展。到了现代，它变得更加明细化。在这个阶段，营销部门将“营销”和“销售”明确地分开。在整个营销部门当中， “营销”通常被赋予推广市场的责任及义务，而“销售”则是充当冲在前线与客户直接面对面沟通的职责。因此，我们必须要清楚地了解“营销”与“销售”的区别，更好地从事该工作。
要更好地了解现代营销部门的框架，那么我们要深入理解它明细划分的两个群体——市场营销人员和销售人员。市场营销人员和销售人员是两种截然不同的群体，尽管市场营销人员很多来自销售人员，但还是不应将他们搞混，并不是所有销售人员都能成为市场营销人员。事实上，在这两种职业之间有着根本的不同。从专业性而言，市场营销人员的任务是确定市场机会准备市场营销策略并计划组织新产品进入，销售活动达到预定目标，而销售人员则是负责实施新产品进入和销售活动。在这一过程中常出现两种问题：如果市场营销人员没有征求销售人员对于市场机会和整个计划的看法和见解，那么在实施过程中可能会导致事与愿违；如果在实施后市场营销人员没有收集销售人员对于此次行动计划实施的反馈信息，那么他很难对整个计划进行有效控制。而在工业品行业就更加复杂。工业品行业往往是以营销中心的形式出现，从职位来划分，如图1-7所示。
图1-7 企业营销发展的组织架构
一个营销中心从高到低，分别是营销总经理——产品经理——行业经理——项目经理——销售人员。曾经就有人评估过，如果是一个大型的工业品企业的营销中心，培养一位项目经理需要20万元，培养一位行业经理需要200万元，培养一位产品经理需要2000万元，培养一位营销总经理需要2亿元。
二、销售部门应建立团队，有效分工合作
销售团队是促进公司成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之一。优秀的销售部门能发现获取竞争优势和利润的机会。大多数公司在销售队伍的成本投入占其销售额的7%，更有20%交易和促销方面的开支是被销售部门用掉的。即便如此大手笔投入，却很少有公司对自己的销售团队信心十足。
过去五年间，波士顿咨询公司完成了两百多例销售团队策略方面的咨询项目。这些咨询项目来自各行各业，遍及世界各地，涵盖了各种组织形式和各类型的问题。从中可以发现，决定一支强大而高效销售团队的关键因素，从来没有改变：战略的制定和客户的细分，必须与经济驱动因素和资源分配相结合。多数情况下，那些潜力无法被调动起来的公司，都是因为其在销售方面有至少两三处，甚至更多的“致命缺陷” 。
为了公司能拥有最佳的销售团队，销售经理必须亲自培养它。下面是应该遵循的步骤。
1.招募需要的，而不是已有的
想依靠传统方式（如样品、价目表和订购单）来提高销售业绩已经不太可能了。然而，大多数销售团队并不具备能适应当今营销环境的基本技能。销售人员必须具备经营一家大公司的所有能力：掌握物流、信息技术、品牌和客户服务等方面的知识。
下面是评估和招募顶级销售团队时需要关注的几方面特点：
（1 ）智力——领会能力，以及迅速处理信息的能力。
（2 ）解决问题的技巧——分析利弊得失并能迅速找到解决方案；从以往经验中认识问题并且能从中总结出解决问题的分析框架。
（3 ）创造力——能够积极思考，并能提出独创性意见。
（4 ）客户方面的知识——热心了解客户需求和购买行为。
（5 ）坚忍不拔的意志——原则性强，能在压力下保持坚强，敢于坚持有事实依据的观点主张，并能兼收并蓄。
（6 ）综合能力——有积点成线和跨学科、跨领域的综合能力。
（7 ）适应能力——能应对变化的外界情况；能针对复杂问题提出解决方法。
（8 ）逻辑思维能力——验证各种判断；能够从一系列实际情况中，分析得出可信的结论。
（9 ）沟通能力——能和他人进行条理清楚而又沉着的辩论探讨。
（10 ）良好的工作记录——具备优异的背景和工作经验。
如果你现有的销售队伍缺少这些特质，不要奢望他们能招聘来具备这些特质的人才，毕竟物以类聚。除了任用你现有的人员，还要寻找你真正需要的人才。这一缺陷是公司管理者最难改正的，唯一的解决方案只有从上层入手。
2.避免倒置的团队组织架构
销售是一门需要经验传承的行业。成功的销售人员是通过向经验丰富的前辈学习成长起来的。但绝大多数销售队伍的组织架构并不能适应这种需求。多数情况下，公司把级别最低的人员派到第一线，而不是按照当前销售环境的要求来遴选销售人员。这种做法明显是不重视一线员工对公司价值主张和投资回报的分析能力。另外，地区销售经理疲于行政琐事，无暇顾及一线销售人员。
具备一定经验的销售人员，往往会晋升到管理层。这就意味着在管理领域经验不多的人，却担当起制定战略决策的任务。他们总是很快就融合到公司的组织文化中，再也看不到或不能适应竞争环境中的细微变化了。另外，顶尖销售人员经常会被提升到管理层，尽管他们有可能不适于管理或监督别人。
如果奖励政策能很好地激励顶尖销售人员（业绩提成比例增长快，但又不设定上限），那么这些问题的最好的解决方案就是鼓励地区销售经理重返销售一线。一方面他们能跟上时代的发展，另一方面公司也能从他们超群的销售技巧中获益。
公司还需考虑推出一套为期至少12个月的新手培训项目，向新手们介绍销售技巧、设定销售目标并全程提供指导（前两三个月为集中指导培训）。其目的是在第一线传播经验和知识，同时消除管理层管理的中间环节。
3.将薪酬与公司经营相联系
很少有公司将自己的薪酬制度与公司成长和利润情况联系起来。但如果有公司将薪酬制度和公司经营状况联系起来，不到六个月公司的销售业绩和利润水平将大幅提升。有效的薪酬制度，应该将对销售队伍的奖励同公司的发展目标紧密结合起来，精确而又公正地度量销售业绩，激励每位销售人员锐意进取，同时还能吸引并留住那些顶级员工。
与此相反，一套计划不周的薪酬制度，可能在不经意间误导销售队伍寻找错误的客户群、开出不必要的折扣或对销售人员过度激励。这样的制度会阻碍团队发展，妨碍销售队伍全面投入向客户推荐新产品。它还会向销售人员发出错误信号：离开销售一线才是正确的决定。记住，成功的激励制度必须精确、公正、简明。
制度的精确性能保证对销售人员的奖励完全与其销售业绩挂钩。公正性能确保同样的努力可以换来同样的奖励。还有制度必须简明扼要——不能超过四五个部分的内容——这便于销售人员理解、权衡和把握。激励制度必须奖励业绩突出者，并能从奖励中体现出个人业绩优劣。当然，激励制度也要兼顾团队的集体业绩，因为例如多任务销售队伍向零售商销售多系列的产品时，需要跨行业、跨产品的团队合作。
4.队伍规模要适应市场变化，有效分工
多数销售队伍的体制过于僵化，不能适应时刻变化的外界环境。市场变化太快，资源的预计需求与实际需求之间的差距，也会变得十分大或变化特别快。为了减轻销售渠道变化和市场波动所带来的影响，应该至少每两年核定一次销售队伍的规模。以当前各国不断变化的零售行业为例，销售队伍每两年至少有20%的工作时间需要重新调整。
新产品推出之前，是销售队伍规模和任务重新部署的一个关键时期。公司经常会在新产品上市之际，投入很大的销售力量。结果是，成熟商品被忽视并容易丢掉市场份额。
为了避免销售队伍过度分散，公司应该在扩充销售队伍规模方面多下工夫。针对相对小的和短期的资源缺口，公司可通过调整内部资源来解决。例如，调动营销人员度过经营忙碌时期。对于相对大的和长期的资源缺口，公司可通过与代理商、分销商进行战略协商，甚至和非竞争公司达成市场合作协议，从而解决问题。
三、工业品行业营销中心的架构
无论是从组织的规模、隶属关系还是组成关系进行营销运营组织架构设置，其中我们需要考虑的一个重要的问题就是组织内部的团结与和谐，组织之间的配合与竞争。组织内部形不成凝聚力就不可能具有战斗力，而组织之间没有竞争，就没有提升。我们在组织架构设计方面要考虑的重要因素之一，就是我们的组织架构的设置既要有利于内部的竞争同时还不能够产生帮派斗争，我们需要的是团结的、和谐的、具有战斗力的营销组织。而以上三个方面关于组织架构设置所考虑的几个因素恰恰为我们指明了营销运营组织架构设置所应考虑的方向。
在工业品行业始终贯彻着一个中心——以客户为中心。顾客一般需要的不仅是提供现有产品，大多数是根据他们的需求及潜在问题研发而来。终端客户的需求开发，往往由项目开发中心引导需求，技术支持中心提供深入挖掘，研发中心提供技术实现，因此顾客战略营销往往是以终端客户为中心，以项目为龙头来带动业务发展。
图1-8 企业资源组合分析图
IMSC工业品营销研究院经过多年的实践总结出来了企业业务操作流程模式：以客户为中心，以项目为龙头的企业流程分析。
案例：北京某工程有限公司组织架构设计流程
下面是IMSC营销研究中心为北京某工程有限公司所做的组织架构设计。
前期调研发现的核心问题：
（1 ）营销中心的核心业务与关键职能在组织架构中不突出；
（2）组织绩效管理薄弱，个人绩效有效性差，与薪酬没有挂钩；
（3 ）营销计划体系缺乏，导致营销跟不上公司业务进展步伐；
（4）缺乏项目型销售的管理体系，公司无法掌控客户及项目进展；
（5）缺乏对经销商的规划，没有形成规范化、标准化管控机制。
产生这个现状的原因有以下几点：
一、营销组织职能缺失
现象：
（1）市场信息没有专门人员收集、整理，无法确认标案的价值以及利润判定标准；
（2 ）投标部门职能缺乏，职能作用没有发挥；
（3 ）设计标案缺乏轻重缓急的判定标准；
（4 ）幕墙、门窗设计与预算分和问题；
（5 ）市场部门缺少，前期企划职能缺失；
（6 ）外地分公司管理没有体系。
分析：
（1 ）营销管理缺乏有效的组织设计，而且存在随意性；
（2）关键职能与关键岗位不突出，资源分配不强，激励机制较弱，权威性不够；
（3）规范化是企业管理良性循环的保证，是内部控制的衡量标准；
（4 ）规范化不同于经验，更多是经验的总结。
二、业务人员薪酬体系缺乏激励作用
现象：
（1 ）业务人员提成标准过于复杂；
（2 ）项目奖金个人所得不够清晰、不够及时；
（3 ）业务人员士气不高；
（4 ）人员流动率偏大；
（5 ）绩效考核标准细分不够。
分析：
（1）绩效是对工作岗位有力的评估尺度，是企业促使员工激发潜力的管理制度；
（2）绩效管理是人力资源中最重要的内容之一，与薪酬有直接的关系；
（3）薪酬设计的原则是可以激励员工，而缺乏衡量标准导致员工有负面情绪；
（4 ）薪酬设计一定要结合绩效管理。
三、营销计划体系不明确
现象：
（1 ）新业务人员营销目标与转正关系不利于业务拓展；
（2 ）老业务人员缺乏对新客户的营销目标；
（3 ）公司缺乏长期营销目标规划。
分析：
（1）营销目标设计的原则是可以激励员工，而衡量标准偏差会导致员工有负面情绪；
（2）营销计划体系不明确会导致新老业务人员的激励以及市场开拓受到影响。
四、流程与制度重视程度不够
现象：
（1 ）信息流动对业务及内部协调的影响程度重视不够；
（2 ）营销费用管理与控制随意性大，缺乏标准；
（3 ）公司制度经常变化，执行力度差。
分析：
（1）内部流程不畅导致企业只能靠人来推动，无法靠系统与制度来良性运行；
（2）信息无法及时沟通，甚至沟通桥梁不畅，会使企业陷入被动局面，无法推动有效的管理体系。
五、经销商方向与管理认识不统一
现象：
（1 ）挂靠方式的认定不统一；
（2 ）挂靠模式的管理思路不清晰；
（3 ）挂靠的职责权限界定不清。
分析：
（1）市场推广的其他途径可以增加营销的拓展，但是前期的论证工作必须综合权衡；
（2）经销商或者说挂靠，能够带来的利弊都要把握，给予的权限更应该明确。
最终IMSC营销研究中心给出的组织架构建议
组织设计的基本思维：建立具有强大功能的规范化、专业化组织体系。
（1）分层管理：执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配；
（2）授权管理：给予项目部及其他部门在目标和制度约束下的充分权利；
（3）强化营销功能：建立销售部门组织架构并实施项目型销售管理体系；
（4）发挥协同效应：建立目标统一而不是互相冲突的考核体系。
图1-9 组织中的分工合作
案例延伸：构建组织架构时，需要避免的问题。
（1 ）组织机构的设置与组织目标不一致：比如一家以销售为主业的公司，总共设置了十几个平行的部门，但以销售为主业的只有两个部门，却有近十个非主营业务的管理部门，非主营业务部门管理人数占近80%，还美其名曰支持部门。实际上没有突出自己的核心主营业务，相互攀比等不良毛病由此而生。
（2 ）组织机构设置时求大求全，未考虑企业是否真正地需要：实行“拿来主义” ，看见同类企业有什么部门或者岗位，自己也全盘照搬，公司只有十几个人也设立一个人力资源部，公司只有两三个业务员，上面也放一个销售总监。总裁等名称随便乱设。
（3 ）部门岗位设置时未充分考虑到部门所应承担的职能：部门的职能是靠自己部门内部的管理模块来实现的，具体来讲是通过管理岗位这个载体来实现的，但在设置岗位时往往因人设岗，或者因事设岗，没有考虑到这个部门真正的职能。比如一家倡导以服务为品牌的公司，在自己的业务主导部门中看不到一个关于服务方面的岗位，倒是设置什么销售计划、销售结算等岗位，实在有违初衷。
（4 ）各级组织层次定位不明确，没有规划出不同管理层次不同的管理使命：这一点是组织架构设计者最大的悲哀。错位、越位、缺位的形成很大一部分是由于设计者的罪过。正如那些时不时在大街上挖掘后埋什么管道，过一段时间又挖的现象，一点位置感都没有。
（5 ）组织架构设计时过分注重专业化的设置，没有考虑到横向沟通的困难：一个企业如果过多地强调管理专业化，均排成一纵、二纵、三纵什么的，而横向的沟通部门却强调较少，只有上下，而无左右那也是任何一家企业所不愿意看到的事情。
编者寄语： “一个核心，两个关键点”是营销组织架构建设的基础，必须在这个基础上搭建组织架构，才能使企业的营销组织架构支撑整个企业的发展。一个核心是以客户为中心；两个关键点是营销中心与工程安装。
【心得体会】
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