公司简介[2]
爱尔眼科医院集团股份有限公司（300015，以下简称“爱尔眼科”）前身系2003年1月24日成立的长沙爱尔眼科医院有限公司。2007年12月5日，经湖南省工商行政管理局登记注册，爱尔眼科整体变更设立为股份有限公司，注册资本为10000万元，法定代表人为陈邦先生。
公司所属行业为医疗行业中的眼科医疗服务细分行业，主营业务为向患者提供各种眼科疾病的诊断、治疗及医学验光配镜等眼科医疗服务。公司采取“三级连锁”的商业模式，通过下属各连锁眼科医院向眼病患者提供眼科医疗服务。
2009年10月30日，爱尔眼科成功登陆创业板，创下实际募资9.38亿元，超募5.98亿元，超募比例为175.6％的成绩。另外，以爱尔眼科首日收盘价计算，爱尔眼科董事长陈邦的身家当日增至33.97亿元。
上市概述
2009年10月30日，创业板大幕开启。当头顶着“民营医疗机构第一股”概念的爱尔眼科以48.86元开盘后，其股价一度飙升到72元。
看着看盘上不断变换的数字，陈邦不禁想：在28家创业板公司中，自己的爱尔眼科还是很受基金青睐的一只股票。基金对像爱尔眼科一样的民营医院可以做大做强，成为老百姓欢迎的医疗机构还是有足够的认识的。
而且，从大趋势上看，陈邦自己也认为，就像其他慢慢放开的行业一样，民营医院终有一天也可以做到能与最好的国有医院媲美。
不料，当陈邦睡了个午觉起来再看盘时，却看到创业板上的股票在集体跳水。爱尔眼科一下子从72元又回到了51元。
亲身体会到股票高风险的一面，陈邦没有去可惜自己的几亿身家就这么蒸发了。只是看到以70多元买进的股民在爱尔眼科上市的第一天被套，心里感到很是不安。
转过头，陈邦不再去关心看盘上股价的涨跌，继续思考如何提高最终支撑爱尔眼科股价的业绩。自己眼下最要紧的事情，一是培养人才；二是在全球领域挑选拔尖的眼科专家，将最优秀的人才凝聚到公司，让爱尔眼科成为中国眼科行业的人才高地，保证每年30％的增长率。这才是对支持爱尔眼科的股民们的最大回报。
“外行人”入行
陈邦，1965年生，湖南长沙人，当过兵，做过器材代理，搞过文化传播，做过房地产。20世纪90年代，陈邦揣着兜里的3万元开始闯荡上海。某一天，在租住的弄堂里，陈邦闲来无事与一位靠给医院租赁眼科治疗仪器为生的邻居聊了起来。
几番闲聊下来，陈邦发现原本壁垒森严的医疗领域由于国家政策的逐步放宽，改革开放进一步深入，已经逐步允许民间资本进入。说者无意听者有心，完全不懂眼科技术的陈邦由此决定入行淘金。
1997年，陈邦倾尽积蓄，采取“院中院”的模式与公立医院展开捆绑合作：在公立医院中设立眼科专科做近视检查和常规眼科手术。
依托着公立医院优势资源，陈邦赚到了自己的第一桶金。不过，随着国家对公立医院“院中院”的大力整治，陈邦不得不从公立医院搬出来，另择场地开张。
2000年2月，国务院公布《关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见》，拉开了医疗行业进入市场化的序幕。
受到政策的鼓励，2001年，陈邦长沙开设了自己的第一家爱尔眼科专科医院。然而，没有原有的优势资源为依托，又遭遇患者对私立医院持排斥态度和公立医院的挤压，爱尔眼科的生意一落千丈。
屋漏偏逢连夜雨。就在爱尔眼科举步维艰之时，爱尔眼科的重要合作伙伴，同时也是爱尔眼科的技术骨干也选择了离开。突生的变故让本来就已经心力交瘁的陈邦一下子病倒了。面对沉重的打击，陈邦在床上一躺就是3天。病好得差不多后，生性就“霸得蛮”、不服输的陈邦从床上爬起来，宣布了一个让所有人都感到疑惑不解的决定：爱尔眼科要开设连锁眼科医院。
2003年1月，长沙爱尔眼科医院有限公司成立。刚成立时的爱尔眼科很小，面积不过1000多平方米，医生也只有四五个。
同年，为了走出困境，陈邦开始在长沙、成都、武汉等地大力招兵买马，并一口气开设了4家爱尔眼科。
连锁品牌之路不但让爱尔眼科起死回生，而且还一发不可收拾，名气直逼北京同济医院和中山大学眼科医院等行业头牌。
此后，眼科医疗逐渐成为热门专业，而爱尔眼科的发展也顺风顺水，逐步将触角伸向上海、深圳及湖南地级市，基本模式均是采用租赁房屋的方式，以自有的营收资金实现滚动式扩张。
失之东隅，收之桑榆
在扩张的同时，爱尔眼科同时也遇到了自己的资金瓶颈。2004年，在爱尔眼科还不满一周岁的时候，陈邦开始谋划要把公司弄到美国纳斯达克的资本市场去。
来自于美国的风险投资对爱尔眼科所表现出的浓厚兴趣让陈邦心里有些自豪。但在双方谈了近两年后，爱尔眼科却在最后关头主动放弃了奔向纳斯达克的想法。而作罢的原因则是，就本行业来说，陈邦认为此时的境外资本还不能很好地理解民营医院在国内的行业处境。
不过，资本国际化虽然夭折了，爱尔眼科却吸引了世界银行旗下的国际金融公司（简称IFC）的青睐。
2006年11月，爱尔眼科顺利通过IFC的综合评估，获得其提供的800万美元的长期低息贷款。此笔贷款的数目虽然不多，但却及时缓解了爱尔眼科的资金压力。更为关键的是，由于IFC资金的进入，爱尔眼科从财务的审计核算，到医院接待大厅中的直饮水和消火栓都开始按国际标准执行。譬如，根据IFC的建议，爱尔眼科第一个在行业内实行“全流程购买医疗保险”，遂奠定行业领先地位。这一切，为爱尔眼科之后的规范化管理打下了良好的基础。
三级连锁模式和CEO制
从‘医改’开始，医疗就成了一个充满争议的行业，一直在公益性与医疗盈利性行为之间游走。
起初，爱尔眼科在各地注册医院，部分主管部门都不太支持。“怎么，建私人医院？”这通常是官员们的第一反应。在这块医改试验田中，为了找到公益性和营利性的平衡点，陈邦想出了这样一个办法：爱尔眼科要在公益性上做足文章。每当爱尔眼科进入社区筛查眼病患者，遇有部分老百姓没钱，爱尔眼科就尽可能地减少费用甚至免费治疗。
因此，每当爱尔眼科的筛查车往回开时，拉回的往往不是现金，而是白菜，或者鸡蛋。这是一部分患者在拿不出治病的钱时为感谢爱尔眼科的帮助坚持强塞在筛查车上的东西。
通过吸纳国际先进的医疗管理模式和经验，并结合我国国情，爱尔眼科逐步探索建立了“三级连锁”商业模式。
爱尔眼科独特的“三级连锁”的商业模式，具体来讲就是：作为爱尔眼科与国际接轨的载体，陈邦把临床及科研能力最强的上海爱尔作为一级医院，并对二级医院进行技术支持；作为爱尔眼科收入的主体，陈邦把具有一定规模和较强临床能力、位于省会城市的连锁医院作为二级医院，并对三级医院提供技术支持；作为爱尔眼科未来发展的方向，陈邦把建立在地市级城市的医院作为三级医院，侧重于眼视光及常见眼科疾病的诊疗服务，遇有疑难眼病患者，可输送到上级医院就诊。
爱尔眼科三级连锁的商业模式让整个连锁资源充分地共享，最终提高效率，见到成果。它较好地适应了我国眼科医疗服务行业“全国分散、地区集中”的市场格局，实现了患者在连锁医院间的相互转诊以及医疗技术资源在体系内的顺畅流动，使得爱尔眼科在外地扩张中可以依托公司的整体力量参与当地的市场竞争。(www.xing528.com)
另外，对应于“三级连锁”模式，爱尔眼科把管理人才和技术人才有机结合，对各连锁医院均实行CEO负责制，医院CEO由专业的经营管理人才担任，同时由眼科专家任业务院长。此种管理模式既保证了医生能专心做业务，看好病，又使得管理人能专心做好管理，使得爱尔眼科在同行业中取得了独特的管理优势。
转板
摸索出可复制的商业模式后，爱尔眼科迅速扩张。短短几年间，爱尔眼科已成为中国规模最大的眼科医疗机构之一，在全国11个省（直辖市）设立连锁眼科医院达到19家，主要向患者提供各种眼科疾病的诊断、治疗及医学验光配镜等眼科医疗服务。
据统计，每年准分子激光治疗近视市场有40亿～50亿元的规模，白内障、眼底疾病方面有250亿元规模，这很大程度上保证了爱尔眼科的未来市场。另外，在市场成长性方面，陈邦的目光更多地投向了三线城市。但这一切，都需要资金作为支撑。
自公司创立伊始，陈邦就谋划着有一天能带领爱尔眼科上市融资。为此，爱尔眼科与部分国际上的著名投资基金都进行了接触。但遗憾的是，基金的短期性与爱尔眼科的长远发展目标不合。另外，由于医疗改革的方向未定，也致使爱尔眼科无法在短期内确定上市模式。
2007年，爱尔眼科开始股改。经过三次增资和两次股权转让，2007年12月，爱尔眼科医院集团整体变更为爱尔眼科医院集团股份有限公司。股改完成后，爱尔眼科在中小板的IPO申报的长队中排队。
上报中小板市场后，爱尔眼科获得的反馈也不错。但是由于中小板排队的时间比较长，而这时，创业板开通的日子也日益临近。于是，已为上市做足准备的爱尔眼科开始与保荐机构商量：爱尔眼科从事的是现代服务业，是一种创新的商业模式，成长性也不错，更适合创业板对创新的要求。基于以上考量，爱尔眼科决定抓住机会转向创业板。
“我们已经过会，一切顺利”
2008年，爱尔眼科门诊量累计达63.11万人次，手术量累计6.64万例，门诊量、手术量均为全国同行业首位。与此对应的是，爱尔眼科营业收入及利润也迅速提高。2008年，爱尔眼科的营业收入4.39亿元，净利润5967.65万元；2009年上半年，其营业收入2.67亿元，净利润4233.94万元。
由于在一开始就引进了IFC资金，爱尔眼科的管理一直相对规范。因此，当爱尔眼科作出冲刺创业板的决定后，所有的上市准备工作都按部就班，相对来说显得轻松简单。
然而，在为上市奔忙的过程中，在深圳、长沙、北京等地扮演“空中飞人”的陈邦经常被兴奋和紧张交相煎熬着，难得睡上一个好觉。
经过精心准备之后，在过会的前夜，陈邦却睡得特别好。而在过会那天，爱尔眼科整个上市团队的状态都很轻松。
“我们已经过会，一切顺利。”2009年9月22日下午，驻守在证监会等待消息的爱尔眼科工作人员在电话那头的声音明显透露着兴奋。
9月28日，爱尔眼科进行网上路演，幸运地成为第二批招股的创业板公司中首家网上路演的企业。
一关都不能少
如果把爱尔眼科登陆创业板看做是一场成年礼的大考，爱尔眼科要面对的是商业模式、公众利益和负面新闻这三道大关。任何一关闯不过，爱尔眼科这条鲤鱼都可能跃不了“龙门”。
让爱尔眼科没想到的是，就在爱尔眼科上市挂牌的前10天，一篇以描述爱尔眼科存在诸多严重问题的报道见诸报端，随后多家媒体转载和跟进。
处在缄默期的陈邦感到又委屈又无奈。他担心的不是爱尔眼科是否会因此上不了市，而是公司在投资者以及患者有时不清楚真相，就会骂爱尔眼科，影响爱尔眼科长期以来费尽力气树立的良好形象。对爱尔眼科来说，患者和投资者的满意度就是自己发展的关键因素。
然而，问题出现了，始终是要解决的。因此，当负面新闻刚一刊发出来，爱尔眼科的监管层就迅速反应，即刻让保荐机构和律师核查此事。经过仔细的核查后，得出的结论是没有问题。
经此风波之后，陈邦开始把与媒体的沟通看成上市公司董事长必须补的功课，而他自己的口才也在此过程中得到了突飞猛进的提高。用他自己的话来说就是：经过不断地打磨之后，现在即便有人要问我一千个关于爱尔眼科上市的问题，我都能毫不费力的马上给出答案。
10月30日，爱尔眼科在深交所创业板正式上市。爱尔眼科发行价定为28元，首日开盘价48.86元，盘中一度摸高至72元。作为“国内第一家登陆资本市场的民营医疗机构”，爱尔眼科受到投资者热捧，原拟募资3.4亿元，实际募资9.38亿元，超募5.98亿元，超募比例为175.6％，为创业板之最。而以爱尔眼科首日收盘价计算，陈邦的身家高达33.97亿元。
爱尔眼科成了国内第一家上市的医院，而且是第一家真正民营性质的医疗企业。然而，陈邦没多少时间欢庆上市。在挂牌当日，陈邦在参加完上午的创业板挂牌仪式后，就赶去聆听深交所开设的上市公司诚信第一讲。下午，陈邦又参加了一个创业板论坛。晚上，陈邦与人谈判业务合作事宜。
而在这几件事的间隙里，陈邦召集同来的总经理、董秘等数位高管开短会。此外，抽空接听朋友的祝贺电话，接受媒体排队采访。第二天是周六，他没休息，不能回家，开始新的出差之旅。
在上市之前，曾有很多人跟陈邦开玩笑说：公司上市你就可以打球去了。事实上，上市之后，陈邦的时间更少了，因为责任和压力更大了。
相对于公司的股价和自己的身价，陈邦眼下还有更要紧的事要去费心思：超募的6亿元人民币怎么花。而陈邦的目标则是：三年之内在全国大部分的省会城市都竖起爱尔眼科的牌子。
为了实现“三年连锁全国的”目标，一天内飞三四个城市对于雄心勃勃的陈邦已经是很正常的事情。但这一变化最让陈邦受不了的是飞机上不能抽烟……
启示录
在创业板的造富故事中，不懂眼科技术的“外行人”陈邦凭借开眼科医院登陆创业板富豪榜可谓成就了一段传奇财富故事。
通过良好的人才机制，爱尔眼科吸引了大批眼科带头人，拥有几百位国内知名眼科专家。同时，爱尔眼科还吸收了一大批深具潜力的眼科人才加入，由此组建了一支过硬的医疗队伍。
依靠先进的理念、优秀的医疗专家、领先的医疗技术和一流的医疗设备，爱尔眼科在同行业内异军突起。
值得注意的是，在选择登陆创业板还是中小板时，爱尔眼科针对自身所处的现代服务业的行业特征，以及创业板对创新的要求，最后做出转向创业板的决定。因此，欲上市企业在选择资本市场时，应根据企业所处行业的特征及资本市场的特点进行选择。
另外，在中国医疗改革进行了20年后的今天，医疗体制改革的方向仍不明朗。一大批民营医疗机构正面临着生与死的考验，更多欲进入医疗行业的社会资本在进与退中焦急等待。爱尔眼科的成功是必然还是偶然？这是一个值得思考的问题。
【注释】
[1]资料来源于乐普（北京）医疗器械股份有限公司网站http://www.lepumedical.com/
[2]资料来源于爱尔眼科医院集团股份有限公司网站http://www.aierchina.com/
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
