家族式企业基业长青之思考
家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30%的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2/3的企业能够传到第三代，后者中大约13%的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。
家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。目前在美国，家族企业创造的价值占GDP的50%；在欧洲，家族控制上市公司的比例均在20%以上；在东南亚各国和地区中，最大的15个家族控制着近半数的股票市值和GDP。特别是在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，家族企业为主导的私营经济方兴未艾，具有广阔的成长空间。从1987年来到牛塘化工厂工作，我的体会大致有三点。
一、家族式企业有先天优势，但也有两大内部缺陷
在家族企业中，成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。由于经常在一起沟通交流，内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。同时，由于血缘关系的维系，大家有高度的认同感和一体感，工作能“各尽所能，各取所需”。
1987年我从村支部书记位置上，被安排到牛塘化工厂工作。领导信任我，让我厂长、书记一肩挑。当时我也不太懂经济，更不懂工厂管理。工厂和农村工作不一样，各方面的事千头万绪，许多事得仰仗亲戚来帮忙。所以那几年，不少亲戚进厂工作，分布在生产、采购、供应等条线。许多人是家族成员，沟通方便，大家创业也有激情。
但与生俱来的，家族式企业有着两大缺陷。一是人才瓶颈，创业初期企业规模小，可以“边吃晚饭边开会”，内部各方为分享利益成果、争取应得权利的矛盾冲突也不尖锐。相对稀缺的是货币资本而不是人力资本，对管理的要求也不高。而随着企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，家族企业随即遭遇人才瓶颈。二是缺乏良好的企业文化，企业的制度安排和战略选择模糊不清，缺乏有效的监督、反馈和制约机制。
的确那几年，直系亲属和远房亲眷占了企业管理层的50%左右。大家总觉得这个企业是镇里的，归共产党的，垮了也没事，就不尽心尽力工作，离心力就渐渐增大。从1995年到1997年这三年间，工厂连续亏损，后来通过改制，厂里10个主要骨干用现金换负债，成为企业股东，到1998年才扭亏为盈。
二、敢于自我否定和超越，力推家族企业的内部变革
从新制度经济学的角度来说，并非所有的家族成员在变革当中的收益都为正，一部分低素质的核心层人员要从岗位上退下来，把权力交给专业的管理人员。在这个过程中，部分家族成员从自身利益出发，会竭力反对变革，这个过程还是有斗争和阵痛的。(www.xing528.com)
对企业来说，这无异于一次激烈的自我否定和自我超越。裁人会很尴尬和痛苦，但不裁企业就会死，永远变不成现代企业。以前我有个兄弟在厂里抓生产、采购和供应，是重要的高层领导。他也曾经身先士卒，沉下去抓管理，为企业做出了较大贡献。后来年纪大了，身体也跟不上，说实话，关键还是思维跟不上公司的变革。因此，我狠下心来让他退休，每年补助三万块，厂里分红一分不少。可兄弟执意要安排自己的接班人，后来事实证明，他安排的接班人最终没有经受住公司重任的检验。还有个亲戚曾管销售，看到厂里一个产品外销不错，就伙同经销商合作在外地上这个产品。为维护所有股东利益，按法律途径有效地解决了，后来这种现象没有再发生过。
家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘。创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次，往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲戚之间都可能出现反目现象。这时候，决策者要从企业长远发展出发，积极妥善地面对问题、干净彻底地解决问题。
由于夹杂复杂的感情关系，亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患。在工厂和领导没有亲戚关系的员工，难免会有想法，觉得这个企业没奔头，自己永远只是打工者，难以找到主人翁感觉，也就难以真正融入企业。因此近年来，我们企业选择人才时，尽管内举不避亲，不过更多地会选择外部研发、管理人才，第一是方便管理，第二多用能人，第三他们的后劲也比较足。
三、合情合规合法，逐步向公众公司演化
纵观国内外，家族企业基本是沿着“家庭式企业—企业家族化—家族企业化—公众公司”这一路径演进。有一个共识是，家族企业最终必然演进为公众公司。
日本松下电器公司的发展过程，就是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%、1955年的20%、1975年的2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼……这些欧美发达国家的家族企业，存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。
与这些世界著名公司相比，我们尽管在规模上微不足道，但内在经济逻辑和路径是一致的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中，家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊，制约了企业的生存和发展。适者生存，不适者淘汰，要想生存发展下去，变革自身，顺应环境就成为唯一出路。我们近年来所要做的，既要向外拓展更要练好内功——加大现代企业制度的探索，有效克服家族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷，不断保持发展的活力。
下一步，牛塘化工将围绕上市目标，从企业家族化向家族企业化阶段演进，引入包括职业经理人在内的更多人才，以有竞争力的产品、优质的资产、规范的治理和先进的企业文化，来保障企业的持续发展。
2012年2月1日
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