致力配套改革，完善经营机制
——对近阶段企业转制过程中相应举措的设想（讨论稿）
在镇党委、镇政府的统一部署下，由镇企管站会同审计办等有关职能部门，于一九九七年八月二十日开始，对我企业进行了资产评估前的全面资产清查、盘点、核实，至一九九七年九月二十八日，清产核资工作基本结束，并写出了对我厂资产清理情况的报告。在此，我们一定要明确地统一认识：从今年的9月28日起，我企业的资产增值或流失，均已与我们这些未来的股东息息相关了。我们现在所做的一切工作，都是为未来的股东负责。如果我们现在的管理工作抓得紧，抓得好，财务进出得到了有效的控制，未来股东们的资产就会得到增值，反之，流失的资产也是未来股东们的损失。为此，希望大家理解，并对我们下阶段的工作，统一认识，统一行动，全力支持。
虽然，我厂产权制度的改革，有限责任公司的法人财产、具体的股权结构及相应的组织机构的建立等等，尚未完全明朗。但是，十五大以后，在市场经济条件下，建立公司制现代企业制度，不仅仅是势在必行的历史潮流，也确实是企业发展本身的需要。所以，我们决不能等待观望，而要以积极主动的姿态、切实可行的举措，致力于与之适应的配套改革。优化企业内部的经营机制，充分调动所有者、经营者、劳动者的积极性，进一步增强企业的生机和活力。
在此，我提出如下“五坚持、五防止”的设想，供大家讨论，在统一思想后，立即付诸实施。
一、坚持企业改革与强化管理相结合，防止人浮于事
搞股份制，在市场经济条件下，肯定是一贴良药，但绝不是包治百病的灵药。朱镕基同志就说过：不要以为“一股就灵”，关键还是要切切实实地抓好企业内部管理。首先要做到精简高效，也就是要压缩非生产人员，减少非生产开支，以进一步提高各分厂、各部门的办事效率，从而提高企业效益。对此，我们作出如下规定：
1.对各分厂和总部行政管理人员，暂时核定如下编制，不得超编。今后，有限责任公司建立后，还将按《公司法》对组织结构的要求，重新调整。
（1）各分厂
一分厂：厂长王云大，生产科长吴贤忠，供销3人：王建明、周文强、潘新峰。
二分厂：厂长闵志刚，生产科长1人（由分厂厂长选定后报批），供销3人：巢忠明、史全明、吴建兴。
三分厂：厂长季成，生产科长王锡华，供销3人：贺建国、许英杰、刘斌。
五分厂：厂长李智群，生产科长闻红亚，供销3人：史留生、潘建荣、时文刚。
六分厂：厂长王生根，机修生产陈敏，供销王立平。
七分厂：厂长王立成，生产科长孙志华，供销暂由王立平兼任。
八分厂：厂长孙国柱，生产周建芬，供销王建文。
（2）财务部
财务部主任：蒋华清，重点抓财务监控和资金协调。
主办会计：陆丽，除主管范围外，抓好每个月的财务分析。
会计员：宋惠琴，抓七个分厂的账务、核算。
工资核算兼财务登记：王彩芬。
应收应付兼成本核算：周惠中，负责全厂各车间成本核算和车间在产品核算。
现金出纳兼开票：王长宝
在财务部统一领导下，设三个仓库：
五金和包装库管理员：1人
成品库管理员：1人
原料库包括贮罐区：1人
（3）服务部
主任：安保，门卫，总机暂不变动
食堂：大食堂2人，小食堂2人。
（4）办公室
主任1人，机要员1人，助理1人。
（5）分析中心
主任1人，副主任1人，分析化验员8人。
（6）动力部
裁减2人，由动力部主任报总部审批。
（7）开发部，原有人员暂不变动，一分厂、三分厂的技术员，均到开发部，由开发部主任统一安排其工作。
（8）外贸部：原有人员暂不变动。
2.所有行政管理人员，（含各分厂）从1997年11月起，均由总部统一编造工资。
（1）分厂厂长，不论分厂大小，每人每月先定1500元，今后以经营责任大小，经营情况好坏，总部下达目标完成情况，再行增减。将制订条例，作出具体规定。
（2）生产科长：每月工资1000元
（3）供销人员，由各分厂明确界定谁为供应，谁为销售。其中，供应人员月工资1000元，销售人员月工资预付300元，今后在业务费中扣除。
（4）车间主任月工资800元。(www.xing528.com)
（5）财务部主办会计月工资800元，会计员750元，出纳700元，其他财务人员600元，仓库保管员500元。
其余各部人员的工资，暂按总部原来统一确定标准执行。最近还将按建立公司制的要求，根据不同岗位的实际情况，另行商定细则，作出必要调整。
3.凡不在核定编制内的人员，暂时待岗。其中已到退休年龄的将按镇政府有关规定办理退休手续。其余所有富余人员，包括接近退休而又暂不退休的人员，均压缩到车间当一线工人。车间职工则根据优化组合的要求，定额定员定酬。11月份整顿结束，防止职工队伍膨胀。
二、坚持“两清一查”，防止资产流失
在转制过程中，必须做好“清收陈欠货款、清理个人预付预支欠款、审查既不合法也不合理的各项开支”的“两清一查”工作，以确保未来股东所有的资产不致流失。对此，明确如下几点：
1.各分厂应主动配合财务部门，将应收款和预支款清理出来，并订出收款计划，报总部审核。
2.各分厂对以往不合理开支情况，应主动自查自纠，并将情况报告总部。
3.从现在起，所有原材料价格必须报总部审批。
4.原料供应、机物料进购，决不允许供应人员拿业务费，事实上也不应该拿业务费，更不允许付回扣。
5.运费要有跟踪发票，原料供应必须要有运费发票。
6.销售一定要有仓库的成品发货通知单。
7.门卫必须负起严格控制的责任，所有货物出厂，均由总部签发。即使废料出厂，也一律凭票据核对货物，无误后才得放行。搬运工也必须作好台账记录。
8.对销售业务费（内销）作如下规定：
（1）销售人员的业务费，以按总部规定价格为标准，从已经到账的销售额中提取1%，其工资、差旅费均包括在内，三个月结算一次。如果超出总部规定的销售价格，可与总部商定适当的奖励补贴；如果价格低于总部规定，必须先报总经理审定批准。
（2）各分厂厂长的业务费用，可按销售额的0.4%计算使用，连同销售人员的1%，合计1.4%，各分厂厂长应严格控制、掌握，超过自负。
三、坚持建章立制，防止跑冒滴漏
为适应建立现代企业制度的要求，我们将按《公司法》的规定，制定《章程》，并逐步建立崭新的企业法人制度、合理的企业组织制度、科学的内部管理制度、规范的财务和分配制度、严格的审计监督制度等等，完善内部治理结构。
当前，我们在抓好产供销主要经营活动的同时，对一些看似具体细微的问题，也应作出明确规定，往往“牵一发而动全身”。俗话说“积少成多、聚沙成塔，集腋成裘”，对此，应引起大家的高度重视。
1.差旅费
（1）差旅费只有分厂厂长和供应人员可以报销，销售人员不予报销。如销售人员与分厂厂长同时出差，也只报销其中分厂厂长的部分。
（2）分厂厂长出差（长途），原则上乘火车，如因情况特殊，需乘飞机者，应经总经理同意。
分厂厂长如乘火车出差，从乘车第1天起至回厂时为止（按车票签定日程计），每人每天补贴400元，包括火车票。伙补、住宿费，交通费等在内，不得再另外报销。
（3）供应人员和一般人员出差，（长途）不得乘飞机和卧铺，其住宿费、交通费、伙补，包括短途车票在内，每人每天200元，以车票上起讫日期为准。
（4）短途出差，供应人员（包括外贸部报关员）每月固定补贴150元（包括交通费、伙补在内）。
2.用车
（1）出租车：各分厂厂长短途外出，每月小厂150元，大厂300元，作为出租车费的固定补贴，不再允许另外报销出租车费。其余人员，非特殊情况，未经总部同意，一律不得报销出租车费。
（2）总部小车“：凯迪拉克”应尽量严格控制使用，一般情况下，只能由总经理乘坐。“奥迪”一般由总部部门负责人外出时使用。
3.电话费
（1）手机费用：小的分厂厂长每月200元，大的分厂厂长400元，作为手机的固定补贴，不得另报电话费，住宅电话一律不予报销。
（2）各办公室内的电话亦应严格控制，其控制办法另订。
4.有关劳保福利
凡行政管理人员，每人每月茶叶二两，卫生纸一筒，肥皂一块。每个办公室肥皂粉1袋，毛巾1条。职工每人每月毛巾1条，卫生纸一筒，肥皂粉1袋，手套1付，均由五金仓库按各办公室、各车间实际人数发放。
从十一月一日起，各分厂的一切费用，均由总经理审批，各分厂不再领取备用金。
四、坚持委托经营，防止”穿新鞋，走老路”
从去年转换经营机制实行责任成本承包以来，已经一年又两个月了，所订承包合同，还有两个月，才到期。但是，原承包合同上规定：“如果在承包期内因整个集团公司发生机制转换，则承包合同自行中止”。其实，到今年九月二十八日为止，承包合同即应告一段落。在未来两个多月的时间中，我们将逐步建立公司制企业的治理结构，主要由四类机构构成：股东会是权力机构、董事会是决策机构、总经理是执行机构、监事会是监督机构。这四类机构形成了各自独立、权责明确而又互相制约的结构。股东会和董事会的关系是一种委托经营的关系。董事会必须执行股东大会的决议，对股东大会负责；董事会和总经理的关系是一种委任契约关系，总经理实际上是公司的高级雇员，可以从公司外部聘用，也可以经董事会决定，由董事会成员兼任。而董事会成员出任总经理，并不是由于它是董事会成员，而是取决于他的才能。
同样，由总经理聘任副总经理、各部门经理和分厂厂长，也是一种委任契约关系。各分厂厂长也同样不过是公司的雇员，可以聘用董事会成员，也可以从公司外部聘用。分厂厂长应对总经理负责，由总经理定期召开或遇有特殊情况临时召开行政事务会议，行使其集中控制和指挥权。这与原有体制的“厂长负责制”和承包经营责任制有着根本不同的概念和内容。所以，务必请各分厂厂长迅速转变那种由我承包，一切由我说了算的老观念，即使是董事会和总经理，也得接受股东大会及其委托的监事会的监督并依法行事，决不能为所欲为。
今后，我们企业的有限责任公司成立后，也得像《公司法》所规定的，与国际上的股份公司领导体制那样，具有层次分明、组织严密，责权清楚的突出特点。在实际运行中，实行高度集中管理，一级领导一级，下级领导直接对上级领导负责，每级经营管理单位都有其明确的职责而可以量化考核。在分配上，股东们如果接受委托，参与经营的，则按其考核实绩，实行按劳分配；另外公司的盈余部分，除了作为一部分公积金转入盈亏账目之外，还可以其持股多少，以股利（股息和红利）的形式参与按资分配。所以，未来的股东们，我们必须齐心协力，同心同德，才能谋取我们股东整体利益的最大化。如果哪一位股东为了谋取私利，而损害整个公司的利益，他理所当然会受到大家的指责。如果他是接受委托经营的，还将随时被撤换。希望大家一切以公司章程为准则，切实履行自身职责。
为此，要赶快适应新的形势、新的要求。当前，我们必须建立竞争上岗、能进能出的劳动用工制度；精简高效、能上能下的人事管理制度；效率优先、能高能低的工资分配制度。制订质量、成本、资金、财务、营销、现场等一系列具体管理办法，使改制后的企业管理逐步走向规范化、制度化。切不要再有小农意识，为一己小利而损害整体大利。
五、坚持新知识培训，防止新班子”换汤不换药”
对此，我们已先走一步，组织了十三位同志参加了江苏省首期企业经营者管理知识更新班学习。现在，我们才真正感到学习的必要性和迫切性。据报道，滁州市在股份制改革后，各县、市、区、普遍对新班子（董事会成员）进行了“入公司教育”，用市场经济和股份制知识对他们进行培训。浙江金华市还专门组织改制后企业的董事们进浙江师范大学学习经济管理专业。这种旨在提高企业领导素质和新体制下运作能力的培训，确实是十分必要的。为此，我再次希望大家认真学习好“更新教材”，真正掌握知识，提高素质，增强能力。如果再用原有一套去看待事物，去处理问题，就是“换汤不换药”，就会被市场经济淘汰。优胜劣汰，是不可抗拒的市场经济规律。希望大家注意。
总之，前景是美好的，但道路是艰难而曲折的。我们的未来，更是充满着风险，我们必须有自我风险意识，不管是“张股、李股、赵股”，大家都是股东，就要共担风险，共渡难关，再创新业。说通俗点，我们现在进行的一切企业策划，既不再是为“老公”，也不是为我个人，而是为了谋求股东们整体利益的最大化，再次希望得到大家的理解和支持。
1997年11月10日
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