对管理过程中激励渗透作用的思考
按现代组织观点,企业是一种组织,是为了实现共同目标而建立的分工合作系统,体制与管理活动也都是为企业组织运行而服务的。因此,我认为,即使有了良好的产权体制,如果没有细致有效的管理活动,企业仍然无法走出低效益的阴影。
为了保证企业经营战略的顺利实施,保证企业经济目标的如期完成,必须在企业各项管理过程中,持久地提供激励,并将其渗透到每一个部门和员工身上,使其充分地发挥主动性、积极性和创造性。这是企业增强活力的根本,其发展轨迹如下:
为此,我们根据经营战略所提出的目标要求和本企业的实际,首先对各分厂、外贸部和开发部作出如下有关奖罚规定:
一、各分厂
各分厂应主要抓住如下三个方面奖项:
(一)超经济指标奖
1.确定评价标准
这个标准,就是围绕公司经营战略中所制定的经济目标分解到各分厂的各项经济指标。
2.衡量工作实效
按目标指标评价标准,与工作实效进行对比分析。
3.奖罚办法
财务费用-销售税金及附加
(2)然后对照目标分解指标中所规定的销售利润,计算其±指标。
(3)根据“奖2罚1”的原则,凡超过利润指标的,奖超出部分的30%,不足利润指标的,罚不足部分的15%。
(4)凡奖励部分,由分厂厂长按1∶1比例,1/2奖给分厂厂长及分厂管理人员,1/2奖给在降低消耗,提高收率中有突出成绩的车间职工。凡赔罚的部分,则在分厂的总工资和业务费中扣除。
(二)定额管理奖
各分厂应将本分厂经济指标分别分解到所属车间、班组甚至职工,定岗、定员、定额,凡降低消耗,提高收率的班组职工,均按原材料成本计算,将降低成本的30%奖给职工。如果超过消耗,降低收率,则亦按原材料成本计算,以提高原材料成本的15%罚赔。其罚赔部分,从定额工资中扣除。
(三)开发新品奖
各分厂,如果在搞好原有产品生产经营基础上,能积极开发,引进适销对路产品,应予以奖励。
1.首先必须以完成公司下达的经济指标为前提。
2.如果在完成下达经济指标基础上,因开发新品而产生社会效益的,则超出部分的业务费比原定业务费翻倍计算。(www.xing528.com)
3.如未能完成下达经济指标的,则先将开发产品所产生的经济效益补足原不足部分,然后计算其超标部分应得奖励,如仍然未能补足则仍得按前面所定的赔罚规定赔罚。
二、外贸部
1.评价标准
1998年以完成500万美元创汇目标为标准
2.总销售业务费
按美元与人民币1∶8.3汇率折算成人民币为4150万元,按0.3%计算业务费为12.45万元。
3.奖励标准
在创汇500万美元(人民币4150万元)以内者,不论创汇数额,均以0.3%业务费结算,其中含外贸部全体人员(主任除外)工资和销售费用。如超出500万美元以外,其超出部分,即按0.9%业务费计算,作为外贸部全体人员(含主任在内)的奖励。其奖励分配,则由外贸部主任根据该部人员贡献大小造出方案,报总经理审批后执行。
三、开发部
(一)开发部人员现有工资情况
1.开发部人员工资,仍按总部原定标准执行,即学历工资(本科1000元,大专850元,中专700元)加职称工资(高工300元,工程师200元,助工120元,技术员60元),但根据国家对职称评定的不同要求,从11月起,凡获得国家系列职称者可按上述补贴执行,获乡镇系列职称者,则按上述职称工资减半执行。
2.现有人员11人,合计工资11460元/月(蔡亚1800元,张泰生1300元;张俭1120元,张中玉970元,花祝霞970元,王波1060元,史益文1060元,袁小丽820元,杨晓波760元,徐建平1050元,蒋建峰见习期工资550元),全年总工资为137520元。
3.开发部内部,将每人工资进行分解,60%作为每月考勤工资,40%作为全年考绩工资。考绩工资由开发部主任不计学历、职称,按各人实绩,年终作出分配方案,报总经理审批后执行。
(二)评价标准
1.开发部在98年全年必须使开发产品(包括自主开发、联合开发、引进)新增产值2000万元。
2.如果达到上述标准。则其年总工资不变,如超过上述标准,则超出部分按2000万元/年产值比例加倍上升原定工资。例:如完成4000万元/年产值,则2000∶2000工资加一倍,如完成3000万元/年产值,则1000∶2000工资增加50%。
3.如低于2000万元,则按“奖2罚1”的原则同比例下降工资(如未有新增产值,则总工资降低50%,如新增产值1000万元,则总工资降低25%)。
4.原定“科技开发条例”中的有关奖励规定,仍然不变。
最近,一些全国著名企业家在座谈会上强调,转换体制不是根本,把分配的机制搞好了,才是根本。我认为,这个说法,是切中要害的。股份制是一贴好药,但绝不是包治百病的灵药。我也决不认为“一改就好,一股就灵”。一个企业的成败,关键还在于管理。将激励机制同约束机制一样,贯穿在管理之中,则尤为重要。因为,分配问题不仅仅是资本分配(按股分红),按股分红并不存在什么激励问题,而按人们拥有的智慧和能力及其付出的劳动来进行分配,才蕴含着真正的激励机制。
我认为:分配问题还是那八个字:“效率为先、兼顾公平”。首先得看效率,看成果,要逐渐拉大分配上的差距。分厂厂长之间,各部门负责人之间,科技人员之间,甚至职工之间,通过量化考核,奖勤罚懒,奖优罚劣。当然,这不是目的,而是为了达到目的的手段,目的是使大家努力实现“经营战略”上已定的目标。
今天仅仅是针对三个部门(生产经营部门、对外贸易部门和科技开发部门)作出了一些规定,实现已定目标,好比是摘桃子,坐着摘,站着摘,还是跳起来摘。舒舒服服是不可能摘到好桃子的,希望大家努力。也许作出的一些规定,还不能尽善尽美,今后我们还将在这方面继续探索,使企业的激励机制更加完善、更加合理、更加能激发人的潜能。
1998年元月10日
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