——在车间主任以上生产管理人员会议上的讲话
今天，我们召开了全厂车间主任以上生产管理人员会议，想对大家谈谈我对组织现代生产，加强生产管理的一些看法，也可以说是对大家进行一次生产管理知识方面的培训吧！
主要有如下几方面的问题：
一、现代生产管理的特征
当今时代，科学技术日新月异，现代生产不断发展，市场需求变化无穷，因而对生产管理也就不断提出新的要求。
1.生产管理的范围扩大了
过去所说的生产，只是指产品的制造过程，生产管理也就是单纯地对制造过程的管理。而现代企业生产管理的范围却大大扩展了，它包括了生产的前伸和后延两个方面。前伸，是指生产系统在以市场为导向的同时，已将其功能扩展到战略制定、产品创新设计方面，后延，是指企业的生产职能已扩展到产品销售和售后服务等方面。
生产概念的扩大，必然使生产系统管理的方法和手段发生了变化。过去，我们常说的五字诀：“人、机、料、环、法”。当然，这五个字仍然是生产管理的核心，也就是要以人为本，依靠生产科长、车间主任和操作工人，加强设备的有效使用和管理，尽可能节约原辅材料，提高收率，降低物耗。同时注意生产环境，考虑内外部的各种环保要素，严格遵守工艺纪律。
1）人：这是生产力中最活跃，最起决定作用的因素。必须重视对“人”的教育，今后，在继续善始善终地组织好分厂厂长、各部主任的“经营管理者知识更新”的培训外，还应组织好中层管理人员的培训活动，以提高他们的思想素质和业务素质。对车间要着眼于生产成本，始终要求职工不断提高收率，降低消耗，保证质量。坚持按劳分配，多劳多得，兼顾公平。车间主任要敢于负责，敢做难人，实行定额管理，成本奖赔。最近还要抓好配套改革，签订好“劳动合同”，搞好养老保险。还打算每个季度开展一次文明生产的评比活动，评出先进集体和先进个人，将激励机制渗透到生产管理活动中去。
2）机：就是设备。要求坚决按“加强设备管理的有关规定”去做。俗话说：“三分本事，七分工具”。我们必须在提高设备利用率和保证设备完好率上下工夫。所以，由动力安保部门张建松、姜小平负责每天检查督促并作好记录，希望各生产科长和车间主任积极配合。
3）料：就是指原辅材料。供应要保证质量，领用要根据实际需要，保证数量。计量要准确。要千方百计节约原辅材料，以降低生产成本、增加经济效益。千万不要乱堆乱放，对各种配件、备件也不要乱扔乱丢。既要投料准确，保证提高质量，又要杜绝浪费，切实做到开源节流。
4）环：小范围来说，就是搞好现场生产环境，大范围来说，就是要致力于环境保护。最近，国家组织的太湖流域水污染防治工作检查团，对常州市提出要求是确保年底实现废水达标排放。常州市委市政府也发出了“加强太湖水污染防治工作的意见”。对1999年1月1日起仍在超标排放污染物的单位，坚决予以关停。所以，环保治理已关系到我们化工厂生死存亡和四五百个职工的就业问题，我们再也不能掉以轻心。今年，决定投入几十万元，全力进行环保治理。既要整顿厂容厂貌，拆围墙、理水管、开水沟、修道路，还要求各车间坚持清浊分流。每个车间建一个污水处理池，用增强塑料管通到总排放管，并及时取样分析，推行清洁生产，确保今年年底实现废水达标排放。
5）法：就是要完善法规，加强各项制度管理，并严格执行。同时，坚持工艺路线，严格执行工艺流程。最近，我们已逐渐出台了一些规章制度，今后还将逐步完善，但关键还在于令行禁止，在于检查督促，在于有始有终。决不能管一时紧一时，过一时又松一时。这就要求生产科长和车间主任坚决把各项法规、制度贯彻到底。
从目前情况来看，我认为：单是“人机料环法”这五个字还不够，前面要加一个“市”，也就是市场导向，后面再加一个“客”，客户的需要与反馈信息，这就是从计划经济体制向市场经济体制转换后，生产管理的新特征。你离开了市场导向，就是盲目生产；你脱离了客户的需求，就是无效生产。
2.搞好生产管理的原则和目标
我们厂已组建为股份合作制企业，今后将逐步完善与健全现代企业的管理制度。当然，管理的范围是较广的，有基础管理、质量管理、财务管理、营销管理、技改管理等等。今天，我想着重讲生产管理。
要搞好生产管理，必须遵循的指导原则是：
（1）讲求经济效益；
（2）坚持以销定产；
（3）实行科学管理；(www.xing528.com)
（4）组织均衡生产。
遵循以上原则，必须合理组织生产过程，以期实现以下目标：
（1）为实现企业的经营目标，全面完成生产计划规定的任务，包括完成产品品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求。
（2）不断降低物耗，降低生产成本，缩短生产周期，减少在制品，压缩占用的生产资金，提高企业的经济效益。
（3）提高企业生产系统的应变能力。为适应市场需求的不同变化，以销定产。企业的生产系统需要具有灵活的应变能力。要求生产系统能适应市场需求变化，迅速进行产品结构调整，并能保持生产过程的平稳过渡和正常运行。
二、精益生产方式
所谓精益生产，其含义是：在必要的时间和车间里，生产必要的数量和质量的产品。杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，降低成本，提高产品质量，达到用最少的投入，实现最大的产出目的。
这种生产方式的基本手段有：
1.适时适量生产
就是在必要的时候，按必要的量生产产品。现在，已从“只要生产得出来就卖得出去”进入了一个“只能生产能够卖得出去的产品”时代。对于企业来说，各种产品的产量，必须能够灵活地适应市场需要量的变化，如天冬、间醚、硫尿等，就有十分明显的时间性、季节性。如果在淡季也加紧生产，则由于生产过剩，就会导致人员、设备、库存费用等一系列的浪费。而避免这些浪费的手段就是实施适时生产，只在市场需要的时候，生产市场需要的产品，这与过去计划经济的生产及库存观念是截然相反的。
2.弹性配置作业人员
在劳动费用愈来愈高的今天，降低劳动费用是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“量体裁衣”，国际上称为“少人化”，也就是根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人员数，尽量用较少的人力完成较多的产品生产任务。这里的关键，在于能否将生产量减少的生产线上的作业人员数减下来。这种“少人化”的弹性配置作业人员的方式，与历来生产系统中的“定员制”相比，是一种全新的人员配置方法，也是一种生产管理上的改革。如何实施，我们将进一步探索。
在美国和日本，实现这种“少人化”的具体方法是实施独特的设备布置，即既在设备利用率上下工夫，又在作业人员的优化组合上动脑筋，在标准作业时间、作业内容、作业范围、作业组合以及作业顺序等方面作一系列的变更。希望生产科长和车间主任在这方面走出一条适合我们企业的路来。
3.建立“三为”现场管理体制
“三为”现场管理体制，是目前国际上较先进的管理体制。所谓“三为”，就是：以现场为中心、以工人为主体、以车间主任为首的管理体制。
（1）以现场为中心。因为生产现场是创造利润的基地，产品质量的提高来自现场的制造；工厂目标的实现，取决于现场的运行。因此，各分厂、各部门工作的重心和主要精力应转移到现场上来。管理人员更要做到“三现”：主动到现场，看现场，采取现实措施，以稳定现场生产秩序，改善生产环境，保证生产的顺利进行。
为此，我们决定建立干部值班制度，并作了有关规定：由董事会成员、分厂厂长、生产科长和总部动力、安保方面负责人，固定日期轮流值班。这里所说的值班，主要是指晚上值班，以便及时处理夜间生产管理中所发生的问题。时间是当日18时至次日7时30分，要准时到班，不得离岗，尽职尽责，了解现场生产情况，及时处理偶发事项，认真作好值班记录，加强现场管理。
（2）以工人为主体。要紧紧围绕生产工人（一线操作工）的“准时化”生产，提供准时优质服务，保证生产工人分秒不停地创造价值。因此，各分厂的生产科长和总部动力部门，都应将此作为自己的行动准则，必须改变过去那种一线生产工人在完成生产同时，还要找设备维修人员排除设备故障，找生产科长处理质量问题等。生产工人因故停机，意味着创造价值的停歇。要实现机、电、修“一体化”，保证设备的正常运转和最大的利用率，就必须加强对设备的管理。为此，我们又作出了“关于加强设备管理的有关规定”，在这次会议上一起宣布，目的是给一线工人创造分分秒秒不停产的各种条件，保障其最大限度地为企业创造经济效益。
（3）以车间主任为首。因为车间是生产和行政两个系统衔接的咽喉，是工厂综合管理在现场协调运转的核心，是上下左右信息的集合点。一个工厂，要提高整体素质，强化基础工作，落脚点应放在车间。车间是从事生产的主战场，车间主任是车间的首脑，最了解也最掌握本车间的实际情况。坚持以车间主任为首，就是将现场良性循环的协调权、指挥权交给了车间主任，由车间主任根据总部、分厂所掌握的市场导向和意图，把人、机、料、环、法组织起来，建立起高效运转的生产组织体系，迅速有效地处理和解决现场发生的问题，保证“准时化”生产方式的正常运行。这也就是我过去介绍过的日本的作业长制度。我殷切希望：全体车间主任，各司其职，真正起到生产管理中的“首”的作用，并敢于在现场管理上创新，创造各车间自身的管理特色，保证整个企业逐步进入投入少、产出多、销售快、效益好的境界。
1998年3月1日
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