因企制宜，选择改制形式；明确职责，强化运行机制
去年8月份，我们牛塘化工厂转换经营机制以来，至今已整整一年的时间了。在这一年时间中，通过大家的努力，达到了五增一扭：产值、销售、利税、职工收入、创汇等五增，扭亏为盈。
五增一扭充分说明了，转换经营机制以来我们呈现出的新活力，展示出的新生机是无可置疑的。可见，当时我们审时度势当机立断，转换经营机制，是及时的、恰当的。但是，生产关系与生产力之间的矛盾始终存在着，如果不去不断变革生产关系中不适应生产力发展的部分，就必然会束缚和阻碍生产力的更好发展。事实也是如此，由于我们推行的责任成本承包经营机制，还有种种不科学、不完善的地方，所以，一年来的实践，也暴露出种种问题：
一是约束软化。承包经营，使分厂厂长有了较多的权力为分厂厂长营造了更能发挥主动性和创造性的良好环境，使他们对市场和业务有了自主权但也出现了另一突出问题，即出于追求承包期内个人利益的最大化，出现了片面的、局部的、独立的、封闭的诸侯利益集团及“割据”倾向，许多“诸侯”只按个人意志办事，不考虑总部的整体利益，具体表现如下：
1.人事使用上随心所欲，造成人浮于事。
《合同》第十章第二十条规定：乙方（分厂）可按《章程》规定提名报批任用供应、销售、生产、技术负责人为助手，由总公司任命为科长。其他人员，在本分厂范围内，乙方可直接任用和调动，无须报批但必须是本企业的原有人员。开除或外聘外招员工，应事先书面上报公司办公室，经总经理批准后执行。未经公司办公室呈报总经理同意的外招员工，不得编造工资和发放福利。各分厂发放的工资和福利标准，应与总公司保持一致。
但是，承包经营以来，有的分厂却自行其是，没有坚决执行上述规定：未履行任何手续，私自任用人员：扩大分厂管理人员编制，甚至以高薪聘用后，坐在办公室内却无所事事，这是违反用人制度的十分不严肃的随意性行为，对于此种人员，必须按合同规定予以清理。
2.采购上的隐蔽行为，造成库存定额增加，利益流失。
《合同》第四章第六条规定，乙方（分厂）可自行组织原料采购、生产、质检和国内销售。购销价格如无总公司直接指令，经总公司同意后可自行确定，但不得设立任何经营部。甲方（总部）一旦发现乙方有抬高价格或降低销售价格之故意，作营私舞弊论处。
但是，在一年来的承包经营期内，我们发现有些分厂，未能严格执行《合同》规定，库存原材料未按规定定额储备，有的包装材料一次进库可用二三年，而且价格离谱，根本未报总部审核同意。这种谋求个人利益最大化的隐蔽行为，直接损害了所有者的利益与企业的长远发展，必须认真清理并予以纠正，并追回抬价部分。
3.费用支出上混乱，出现有章不循。
《合同》第五章第九条规定，凡人员工资、差旅费、业务费、分厂办公费，运杂费等，以及甲方认定列入成本的其他费用，一切均按甲方规定的各种标准执行，不得超出。
但是，在承包期内，有的分厂在费用支出上出现种种混乱现象，如运输票据，未按规定写明货物数量、运输里程，只是笼笼统统、模模糊糊，这不能不算一大漏洞。又如出差费用，也无章可循，外面吃掉的实报实销，对一般人员（包括供销人员）乘坐出租车的费用，也照报不误。
4.经营管理者素质低下，造成人、财、物管理混乱。
随着企业的成长壮大和经营机制的转换，如何更有效地组织企业内部的生产经营管理，就日益迫切地提到了我们的议事日程上来。尤其是我们乡镇企业，从家庭式管理走向制度式管理，一些不具有管理意识、协作意识及组织能力的人，或不具有共同价值取向的人，就会逐步落伍而不再适应企业发展的要求。这种人，往往满足于过去在企业创建时的一些经历，凭借现有产品在市场上的暂时优势，误以为是自己的特殊能力而不思进取又自以为是，不能虚心听取上下左右的正确意见。长此下去，必将产生经营管理上的危机，失去企业进一步发展的机遇。
同时，一些基层的管理人员，管理意识也比较低下，如有的仓库保管杂乱，货物进出现场混乱，严重影响正常的生产秩序。
二是权责失衡。最近，农业部在《关于进一步深化乡镇企业改革的意见》中指出，必须不断完善承包制和租赁制，逐步建立科学的法人治理结构，创新企业的经营机制，充分调动所有者、经营者、劳动者的积极性和创造性，努力增强企业的生机和活力。
一年来，在推行的责任成本承包经营过程中，我们逐渐认识到，这种通过承包合同来约束分厂生产经营行为的做法，其本身就存在着一些本质性的制度缺陷。如果不在所有者与经营者之间，对权力与职责进一步作出科学的界定，不在指导、调控、制约等机制上进一步完善其功能，那么，承包经营就会进入误区而无法自拔。事实也是如此，有的承包厂长，一方面尽可能索取剩余权力，企求拥产供销大权于一身，另一方面在某些环节出现了问题后，又尽可能往总部身上推，自己却金蝉脱壳。这种权利上的索权与责任上的推诿，造成了权责失衡，就会产生“包盈不包亏”的现象。为此，我们不能不加强调控力度首先必须澄清如下几种认识：(www.xing528.com)
1.澄清所有者与经营者的概念
有的分厂厂长，认为我交了风险抵押金，承包了这个分厂，分厂内的一切就应由我说了算，只要我按《合同》规定，上缴各种规费，其他就不受干预。其实，这是一种混淆了所有者与经营者概念的错误认识。
要懂得，承包经营，这是企业放权让利的一种形式，承包者只获得生产、经营的某些权力，承包者只有经营权，并无所有权，而整个企业的控制权仍在所有者手中。如果认为一切都由承包者说了算，那么，承包者就超越了所赋予的权力，就必然会引起剩余索取权与控制权的摩擦而损害所有者的权益。
2.澄清“软”与“硬”的概念
总部对分厂的管理，主要包括“软”与“硬”两个方面，“软”即是精神的、文化的、感情的作用及影响。这往往在管理上会起到很大作用。如父子、兄弟、亲戚在血缘关系上有着某种联系，有时能起到相互督促、相互激励、相互诫勉的作用，从而起到企业管理中的共同奋发向上的正面效应。如果因有着这种关系而走向反面，相互包容、相互放纵、相互隐瞒，就会产生损害企业利益的负面影响。西方的一些影响较大的公司，总是对亲者严，疏者宽，决不以私情而放松管理。无论父子、兄弟，都会更加严格地互相监控，互相制约。随着体制改革的深化，我们乡镇企业的管理，也将逐渐走上这样的正常轨道。“硬”，则包括日常监督、财务审计、干部考核等方面的制度化，坚持条法清楚，奖罚严明，亲疏公正。我们的分厂厂长，也应人人珍惜总部给予的机会，不断学会全面理解占天一方的责任，真正做到急总部之所急，想总部之所想，令能行，禁能止。不要因为“硬”的管理而怨气冲天。企业在深化改革后，产权制度明晰了，如果你也参股了，成为所有者之一，你也一定不会容忍损害总部利益的行为。
3.澄清“放”与“收”的概念
通过对一年来承包经营的总结，我们将进一步规范承包行为，特别在产权制度改革后，也许有些权力要收上来，希望大家不要埋怨。因为，任何一种管理模式，都不是一成不变的，企业处在不同的发展阶段，会面临着不同模式的选择。放权是为了更好地调动各方面的积极性、创造性，如果权力放得过多，就会失控，那么就得随时进行修正。我们要认真考虑放什么，收什么，而不能产生“早知今日，何必当初”的抵触情绪。事实上，通过每一次变革，企业将更加走向成熟，进一步激发活力。评价一个企业管理模式的好坏的标准，应当看它是否适应企业发展，是否能大大地解放生产力，而不是单纯地去看待“收”与“放”。
在澄清了一些认识以后，我想谈谈对本企业产权制度改革的设想和今后的一些打算。
最近，镇政府已组织有关人员对我厂进行了清产核资，虽然情况尚未完全明晰，资产评估和产权界定还有待在下一步进行，但是，产权制度改革已势在必行。这是对我们转换经营机制后企业改革的进一步深化，早在去年转换经营机制时，我们就已经将此作为本企业改革的第二步，在思想上已有所准备。当然，一切操作程序，均由镇政府和镇企管站组织进行，但是，我们不能不作出积极的反应。最近，国家体改委已确认了改革的6种模式，我思考再三，认为还是按《公司法》的要求，把总部组建为有限责任公司的股份制企业为好。在镇政府作出资产界定后，初步打算将净资产买下来，连我在内，组织10位股东按一定的系数参股，再召开股东会议，组建董事会和监事会。对下属各分厂，由董事会委派董事以自己的股本金为风险抵押，继续承包经营，董事会聘任的分厂厂长，既按主管的责任大小，以雇员的身份按劳分配，又按自己参股份额的多少以股东的身份按资分配。具体细则有待于以后讨论制定，但有一点是肯定的，那就是对去年以来的承包经营办法，作进一步的修改和完善，使之更科学，更切合实际，更利于总公司的调控、制约，这也是对股东们负责，对全厂干部职工负责。到时候，我们将成为更加同舟共济，同心同德，有福同享，有难同当，真正“捆绑一起”的共同体。
我的初步设想是，抓好如下几方面的配套改革，以强化运行机制：
一是建立权责明确的“三会一制”的领导体制。新公司成立后，根据《公司法》，确定公司《章程》，产生股东会、董事会、监事会，确定董事会领导下的总经理负责制，并制定“三会一制”的职责范围、议事规则，明确“三会”成员的权利和义务，使公司的权力机构、经营决策机构、监督机构等各司其职、各负其责。
二是适应新的体制修订承包经营合同，要在《合同》中体现如下三个统一：
1.统一分厂中层以上干部的用人机制。本着“精干效能”的原则，全面进行清理整顿。对不符合原《合同》要求而进入分厂科室的人员一律清退；对无所事事，无事可干的人员进行合理的调整和改编；对非生产人员，起码要压缩三分之一。
2.统一资金流向和资产流动。各分厂不再另设核算员，而由财务部，统一抓好财务管理，并组成审计小组，定期对各分厂的生产经营活动进行剖析和监督。
3.统一仓库管理。按“宜统则统，宜分则分”的原则，对仓库作适当调整。实现原材料进价审批制，各分厂的进货价格，均应报批，主要原材料必须要有购货合同。
总之，改制后，我们新组建的公司，也要逐步从“人治”走向“法治”，要逐步建立正常的现代企业管理制度。我们的企业规模不大，既要追求大公司的气魄，又要营造小公司的氛围。团结统一，和谐共事，取长补短，增强活力，共同开创我们企业辉煌的未来。
1997年9月22日
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
