市场导向下的结构调整：王方大论企业管理

以市场为导向，积极进行结构调整

——一九九七年上半年度工作回顾

最近，苏、锡、常展开了一场有关跨世纪经济发展的大讨论。其主题是：如何围绕市场，进行结构调整。这是当前和今后一个时期面临的又一次发展机遇。

这场大讨论引起了我的极大兴趣与关注。回顾我们牛塘化工厂所走过的道路和今年上半年的经济运营情况，联系我们企业今后如何生存与发展的问题，我进行了深层次、全方位的思考。

查理·尼科夫曾说过：“机遇只垂青那些懂得怎样追求它的人。”要追求机遇，必须能敏锐地发现机遇，并及时地抓住机遇。改革开放以来，我们已经有过两次机遇，一次是八十年代，趁农村改革和劳动力转移之际，我们这个1968年就建厂的老乡镇企业，同雨后春笋般发展起来的新乡镇企业一样，找到了自己的生存空间，老树透出了新芽，焕发了青春。特别在1988年开发了呔哔克以后，第二年的年产值就从原来的380万元，一下子增到1450万元，递增了381%，开创了一个持续、稳定、发展的良好开端，对此，我们还是记忆犹新的。第二次是九十年代，利用特区和上海浦东开发开放的契机，大力发展外向型经济。我们牛塘化工厂在开发呔哔克以后，对羟、天冬、叶酸、赛克等产品一个个开发出来，并跻身国际市场，大大拓展了自己的生存空间。1995年产值达1.32亿元，外贸出口1.06亿元，创汇1200万美元，成为98%以上产品出口的典型的外向型企业。

然而，如同产品具有活力周期一样，任何一种推动经济发展的动力也有它的周期。回顾我们牛塘化工厂所走过的道路，不难发现，它与许许多多其他乡镇企业一样，过去在很大程度上是依靠大量投入来推动发展的。这种发展在一定时期，一定阶段，曾经显示出我们乡镇企业的优势和活力。不过，在总量增长的同时，也为下一阶段的发展遗留下种种问题。特别是随着市场经济的发展，其负面效应也就逐渐显露出来。1996年，我们厂在各方面都出现了明显的经济滑坡，年产值7300万元，下滑了44%，销售5950万元，下滑了43%，外贸出口5652.5万元下滑了43%，创汇450万美元，下滑62%。正如我们过去所总结过的那样，除了宏观、微观、主观、客观等诸多因素的影响之外，主要是对从卖方市场已转变为买方市场的市场经济不适应。从去年8月份开始，我们实行了经营机制的转换以后，各方面有了新的起色：今年1—6月份，已完成产值4539万元，与去年同期3 861万元相比增长了17.58%，销售4305万元，与去年同期4100万元相比，增长了5%。由于今年我们加重了国内市场砝码，外贸出口额稍有减少，今年上半年外贸出口330万美元，与去年同期408万美元相比，负增长了19.1%，但从整个经济效益上看，去年同期亏损达300万元，而今年上半年，已初步扭亏为盈。当然，我们也必须清醒地看到：目前我们企业的整体情况，前景仍然不容乐观，发展依然令人担忧。其症结究竟在哪里呢？这不能不引起我们更深层次的思考。

最近，从中央到省市，各级领导再三强调并形成的共识是：当经济步入新的阶段时，要想得到新的发展，再上新的台阶，必须在继续加快发展乡镇企业和外向型经济的同时，培育新的增长点，寻找新的推动力，抓住新的发展机遇。可以说，加快对经济结构进行全面、重大调整，便是前两次机遇后能够提供新的推动力的第三次发展机遇，这是在新一轮发展中赢得主动，再攀高峰的关键所在。

各级领导把结构调整看作是经济发展面临的第三次机遇，这也给了我深深的启发和触动。我们牛塘化工厂也不例外，应该反思过去，利用机遇，把握未来。为此，我想从如下几方面来谈谈自己的认识：

一、市场的需求和买方的选择是任何企业生存发展的前提和关键

在八十年代末、九十年代初，我们在跻身国际市场，拓展国际市场上，确实有过辉煌。然而，随着市场经济的发展，原来的优势已逐渐成为弱势。现在的产品应该是质量、市场、效益的统一，否则，就难以最大限度地占有市场的份额。我觉得，我们厂在这方面就存在如下一些问题：

一是有的产品有市场而没有质量，而终将失去市场，当然也就无效益可言。如一分厂的甜味剂，虽然目前国内外有着很大的潜在市场，需求量不小，但是，由于这一产品开发出来后，在工艺改造上未达到预期的要求，因而，它虽然得到了农业部乡镇企业局授予的中国乡镇企业科技二等奖，而由于质量不过硬，有了市场也会失去市场，更不用说创造效益了。最近我们与上海一家公司的购销合同引起的经济纠纷，就是因为去年8月份通过上海这家公司出口的1吨甜味剂，因异味和某些指标未达到规定的标准而引起的。

二是有的产品有质量却因惜售和成本因素丢失了市场。如二分厂的对羟，应该说质量是过硬的，在国际市场上也有较好的声誉。但是，去年转制后近三个月的时间内，这个产品却价格猛跌，原因是激烈的市场竞争。价格从原来的20万元/吨，到18万元/吨，再17万元/吨，我们无法适应这种市场价格急剧的变化，产品搁在仓库里一时不愿售出。虽经二分厂厂长和科技人员及职工们的共同努力，用倒逼成本法，加强了成本管理，大幅度降低了成本，但要以意料不到的低价售出，实在是心有不甘。谁知稍一犹豫，宣化就乘虚而入，它们以更低的价格抢占了我们原来的市场，等到我们意识到将有失去更多市场危险而重新调整战略时，别人已冲到了我们的前沿阵地。现在对羟的价格已经下跌到15万元/吨，甚至14.8万元/吨，我们却再也不能放弃自己的阵地了，你放弃，别人就会去占领。去年有一笔20吨对羟的定单，就是在这种犹豫中失去的。

三是有的产品有市场而没有效益。如三分厂的叶酸，也是由于国际市场上的竞争激烈，尤其是印度的冲击，使得价格一跌再跌，从原来“皇帝的女儿不愁嫁”到后来的“二姑娘倒贴”。这强烈的反差，使得我们一时束手无策。产品再好，也是个亏损产品，生产出来，销售出去，不仅无效益，还要蚀老本，这个市场怎么去占领？！前阶段，三分厂上上下下凝智聚力，加强了工艺改造的力度，降低了消耗，提高了收率，从而也就降低了成本，总算出现点曙光，但要走出亏损的阴影，还要化很大的气力。

当然，我在反思过去的时候，决不是在大家面前流露畏难情绪。恰恰相反，我仍然要用过去经常说过的那句话来与大家共勉：“困难与希望同在，风险与机遇并存”，我们既不要沉湎于往昔的辉煌，更不要徘徊于暂时的困惑，而要更深刻地认识市场，把握市场，开拓市场，适应市场！八十年代初勇于改革的大名人马胜利的落马，使他在最后认识到：“市场经济是很无情的，适应了就站住了，不适应就要被淘汰！”他的认识是深刻的，但付出的代价太沉重了，我们应引以为戒。

二、要拉起整串调整之链

我以为，市场是企业的永恒主题。我多次说过，市场是个汪洋大海，企业是在其中航行的船只，水能载舟，也能覆舟。海洋有时是平静的，平静得像睡着了的乖孩子，殊不知，“孩儿脸，十八变”。当狂风巨浪袭来的时候，船上的舵工、水手齐心协力，才能把握航向，劈波斩浪，驶向预定的彼岸。我们能否适应市场，关键看我们企业的整体素质。半年来，我们企业存在着多方面的不平衡，影响了航船的平稳前进。一是每月的销售不平衡，一、二月销售情况不好，出现了亏损，三月份销售900多万元，出现了盈余，四、五月份销售在盈亏点760万元左右，出现了持平，六月份销售815.98万元，又出现了盈余。企业关键在销售，而销售即市场。二是各个分厂经济运营的不平衡，按财务部1—5月份各分厂的财务成本对比分析（6月份有待见底），一分厂累计测算利润为939018.02元，二分厂－303304.92元，三分厂－844747.59元，五分厂985895.08元，六分厂59444.02元，八分厂20830.5元，盈亏相抵，全厂测算利润为856635.11元，如果二、三两个分厂消灭了亏损，全厂就扭亏为盈了，情况就乐观多了。

不过，有一点可以肯定，各分厂虽有差距，但各分厂的承包厂长的积极性都很高。去年在转制时，我担心会失控，现在来看，这种担心是完全多余的。各亏损分厂厂长并未考虑个人得失，而是考虑到整个企业的长远发展。这种精神，就是我们企业发展的希望，也是我们的无形资产。俗话说“留得青山在，不怕没柴烧”。这种精神就是“青山”，就是我们今后获得更好效益的基点。我认为，形势好的分厂要居安思危，要有忧患意识。要懂得，各分厂形势好坏的原因是多方面的，除了主观因素外，还有产品本身的客观因素。形势好的分厂切不要自以为是，沾沾自喜。人无远虑，必有近忧，一定要把眼睛盯住现实市场和未来市场。形势严峻的分厂，应该看到机遇往往存在于风险之中。只要我们去真正了解市场，研究市场，培育市场，拓展市场，从现实市场中看到潜在市场，看到未来市场，千方百计研究客户心理，去挖掘市场。千方百计去研究同行，知己知彼，抢占市场，我们的企业就有希望。从这种意义上来说，市场就是不断再版的教科书，值得我们不断地去学习、探究、适应和把握。

紧紧抓住第三次发展机遇，积极进行结构调整，而结构调整要解决的首要问题，就是企业不适应市场。这种不适应，首先表现在产品的不适应。产品的不适应，还有深层次的原因，比如技术的不适应、机制的不适应，营销的不适应，甚至生产流程和管理的不适应。调整，就是要使企业全方位面向市场，以产品结构调整为起点，一环一环往里推，以拉起整串调整的链条。

1.产品结构调整

产品结构不合理，无法在国内外的竞争中掌握主动权。因此，我们必须始终不渝地坚持以市场为导向，不断调整产品结构，进行新产品的引进、研制和开发。正如我们过去所做过的那样：推行“生产一代，试制一代，开发一代”的战略。我们要牢牢把握这个方向，就是通过技术创新去创新产品，通过产品创新去创新市场。只有不断从技术上创新，才能实现产品、市场的创新，企业才能富有活力和竞争力，才能不断发展壮大。

我们有我们的优势，我们化工厂好比是一座灶头，有几只锅子，有水电汽、锅炉、反应釜，什么菜都可以烧。今后，对适销对路的产品，要开足马力生产，平销的适度生产不留库存，对本地区趋同性的产品（如丙咪），能停则停。要转变观念，过去是人家搞什么，我就搞什么。现在是人家搞什么，我就不搞什么，或者要搞就要比人家搞得好，否则，宁可不搞。这就是从求同思维转向求异思维，从非竞争性决策转向竞争性决策。(www.xing528.com)

在产品项目的选择上，要求首先是高效益，其次是市场容量，再次是技术含量，这个顺序不能颠倒。为此，要把适销对路的高质量、高附加值的产品生产放在首位，要加快新产品开发和引进各个分厂要以此为依据，调整产品结构。同时，还要进行产品内在质量的调整，要采用国际标准组织产品生产，使产品质量真正达到国际水平。如甜味剂，这毕竟是一个未来市场形势看好的产品，不要一中箭就落马，开发出这个产品也很不容易，因此，要愈挫愈奋。毕竟我们有良好的基础，通过工艺改造，仍可形成拳头产品，打入国际市场。今年我们上半年就成功地开发了两个新产品（硫尿和菊酸乙酯）且已见成效，每月由此将增加销售250万元。

2.技术结构调整

市场经济对新技术的应用和新产品的开发更为迫切，对技术含量的要求更高级、更精密。过去，我们埋怨客户鸡蛋里挑骨头，太挑剔，其实，这正是市场对企业的必然要求。市场经济使企业科技先进与落后的差距更加明显，科技竞争更加激烈。而这正是我们乡镇企业的弱项。今后，我们一方面要更充分地利用现有的科技力量，执行我们自己制定的“关于科技开发的有关条例”，激励科技人员进行科技研发的积极性。同时还要继续加大力度，引进具有真才实学，能独立进行科技开发的人才，不断充实我们的科技力量。另一方面，我们仍将一如既往地依靠大专院校，依靠我们的第二开发部——化工研究所，以市场为导向，进行科学技术开发。加快技术结构的调整，重点在三方面：一是应用新技术、新工艺，以降低能耗、物耗为中心；二是在引进技术和改善技术结构的同时，必须积极消化吸收世界上最先进的技术；三是实施“不求全能冠军，但求单项第一”的产品开发战略，要敢于引进、吸收世界上最先进、最尖端的技术，尽可能一步到位，力争一投产，就具备世界先进水平。当然，不是单纯的追求第一，而是首先追求效益，追求市场容量，决不能像无锡的“亚洲第一锤”那样，当时很自豪，过后却因没市场，没效益而背上了沉重的亏损包袱。科技开发，不能不考虑必要的资金投入，德国巴斯夫公司，科研投入占产品销售额的6.4%，我们厂如能投入销售额的1%就已经很不错了，是该下决心的时候了。

3.营销结构调整

从卖方市场到买方市场的转变，这对我们企业来说，本身就是一个严峻的考验。如果我们不适时进行营销结构的调整，就难于承受国内外两个市场的压力，就难于在激烈的竞争中存活下去。营销结构调整的出发点就是以灵活多样的经营方式，参与市场竞争，适应市场发展，提高产品的市场占有率。我们的外贸部和各分厂负责营销的同志决不能坐、等、看，而要主动出击，加强市场预测，掌握国内外市场变化的趋势和走向，调整营销策略，建立以市场为导向的营销机制，有效地占有市场。必要时要像一分厂的呔哔克销售那样，本着“宁让利，不让市场”的原则，灵活地充分发挥价格在市场上的杠杆作用，以稳定销售渠道，在市场中取胜。但是，我们必须牢牢掌握这一点，“让利不让市场”，“让利”不是目的，而是手段，更多地占有市场，获得更好的效益才是我们的目的。让利的最终归宿是获利，要千方百计研究成本管理，要切切实实提高营销人员的业务素质，把让掉的“利”夺回来，以获得更多的利。

其实，近几年来，国际市场上的营销结构，已悄悄地发生了变化。传统的营销观念是：企业生产了产品之后，再到市场上去实现价值，满足消费者的需要，这个结构是：“产品—市场—需求”。市场经济却要“以消费者为中心”，要求企业首先要调查，了解消费者的需求，再去开发产品，这种结构是：“市场—需求—产品”，现在我们正是这样做的。但是，随着现代企业制度的推行，市场主体呈现多元化趋势。面对日益激烈的市场竞争，未来市场将要树立“以竞争者为中心”，要有“创造需求”的观念，这种结构是：“需求—市场—产品”，现在这种营销结构，已被世界经济学家公认为一种积极创新的营销思路。这当然不可能一蹴而就，但又要努力去做，积极地去探索，就能走上这一条创新之路。

另外，我觉得，今后我们仍将一如既往地从产品结构到营销结构，加重国际市场的砝码。过去，我们曾一度重视了国际市场，忽视了国内市场，未能坚持两条腿走路。抓好国际、国内两个市场，明显地增强了企业在市场上左右逢源的活力，但也带来了暂时难以避免的问题，即增大了资金周转的困难。五分厂的主要产品面向国内市场，其账面上反映的产值和利润也确实不错，这是这个分厂干部、职工奋发努力的结果。但资金回笼迟缓，应收款增大，这不能不令人担忧。其原因当然是多方面的：有国家的宏观调控，有生产与消费的比例失调，有目前国内的经济环境制约，也有国内企业多年来养成拖欠的行为习惯，使“三角债”日益演变成一种常态，这同样束缚着企业的正常发展，看来在目前的竞争格局下，我们为了争取更多的发展空间，有时也得放弃一些会使人背上沉重包袱的现有市场。

4.管理结构调整

市场经济的调整，不仅是技术的竞争，也是管理的竞争。因此，我们要不断改善企业内部的管理结构，挖掘管理潜力，在管理体制上进行一次改革和调整，以适应激烈的市场竞争。我觉得，除了加强资金管理，提高经营效率；加强质量管理，提高产品质量；加强基础管理，实现从严治厂；搞好现场管理，实现安全生产等等方面外，还得继续在成本管理上苦下工夫。经营机制转换后，有的分厂，在总部的带动下，认真学习邯钢经验，抓住邯钢经验的精神实质，把学邯钢、抓管理落实到倒逼成本法上去，使得一些产品，在进一步提高质量的同时，较大幅度地降低了成本，赢得了市场竞争力。一分厂的呔哗克，二分厂的对羟，三分厂的叶酸和五分厂的间醚等都是这样。但是，学习邯钢不能只是一阵风，而是要进一步深入下去。又如最近国务院批转国家经贸委的意见上所指出的那样，要建立责权利相结合的量化的责任体系，切实进行严格考核，做到奖罚分明。转制后，各分厂都实现了风险责任成本承包。那么分厂厂长对各车间，是否也可以像邯钢那样，采用分解指标，明确责任，风险抵押的方式，搞第二层次的承包经营责任制呢？而各车间对班组、职工是否也可以用制定物耗和产品定额，按岗位制定明确奖赔标准，搞第三层次的承包责任制呢？这样，才叫做“市场重担众人挑，人人肩上有指标，”才能使干部职工同心同力，为整个化工厂的经营目标出力流汗。在此，我希望引起大家的讨论，并逐渐付诸实施，使管理更加科学化，更加规范化。

5.组织结构调整

我认为乡镇企业组织结构调整应根据企业经营规模大小，经济效益情况，企业内部要素和外部环境等方面，进行最佳的优化组合。

我们牛塘化工厂，在转换经营机制后，经营规模并未扩大，经济效益也未有明显增长。但是，组织机构变宽了，管理层次增多了，管理人员增加了，出现了机构臃肿，人浮于事，纪律松弛，绩效低落的情况。打个比方，大小分厂就像大鸟小鸟，都有头有尾，五脏俱全。每个小厂办公室里，办公桌都排得满满的，除了分厂厂长冒着风险责任成本承包忙得晕头转向外，其他管理人员都拿固定工资。往往下午办公室里空无一人，而台球室里却川流不息。我真怀疑，是否有必要用这么多管理人员呢？如果说，过去是吃大锅饭，那么，现在是否已经又在吃中锅饭了呢？如不进行组织结构调整，任其发展下去，情况将更为严重。为此，我觉得，必须下决心砍一刀：一要精简机构，裁减人员，可要可不要的，宁可不要；可用可不用的，宁可不用。真正无事可干的，就下车间。二要明确职责，一人多职，加快节奏。我去西欧考察，拜访一个客户，一个门卫就身兼七八项工作，我们为什么就不能这样做呢？三要配置合理，相对流动，不要一成不变，而要能上能下。四要严明纪律，从严要求，加强考核，要坚决把工资和绩效挂起钩来。五要提高管理者的自身素质，首先要求分厂厂长以身作则，日本“重整大王”土光敏夫的口头禅是“以身作则最具说服力”。他在接管东芝公司以后认为，身为一名主管，要比员工付出加倍的努力和心血。因此，我希望各分厂厂长必须注意自身素质的提高，要不断钻研企业的经营管理。我下决心，从自己开始，组织本厂12位同志参加《江苏省经营管理人员知识更新函授培训班》学习，今后还将分期安排。凡安排学习的同志，一定要克服种种困难，认真学习，真正实现学以致用，学有成效。一个企业，要走出低谷，不在组织结构上加以保证，那是绝对不可能的。

三、机遇蕴藏在对困难的克服之中

尽管我所说的结构调整，与各级领导、专家学者们所讨论的内涵，有着较大的差异，但是，有一点是相通的，现在，结构调整是世界范围内的一个发展主题，它就不能不涵盖着我们这样的乡镇企业。正因为这样，从我们企业本身的利益出发，结构调整也是早抓早主动，晚抓就被动的。错过了结构调整的最佳时期，很可能就会丧失一次发展机遇。因此，与其将来被迫调整，还不如趁着有利时机积极调整。

当然，结构调整会遇到许多困难和矛盾甚至斗争，特别是组织结构的调整，将得罪一批人。但是，不调整困难将更大，而机遇往往就蕴藏在对困难的克服之中。困难克服了，机遇也就抓住了。我认为，我们的困难主要来自三个方面：

1.现行的承包制，仅仅赋予各分厂用好现有设备、现有产品投入产出的动力，却没有把企业追求利润的动力有效地传导到技术进步上来，使结构调整这一事关长期发展的工作往往得不到各分厂的理解、响应和支持。原因是我们的承包期限较短，又受当年各种经济指标的约束，因而有可能会导致各分厂行为的短期化。承包经营者往往只重视产品质量、现有设备和人员的利用以及供销渠道畅通等直接与当年生产有密切联系的环节和措施，而不愿意在新产品开发、设备更新、技术引进等方面倾注较多的精力。对承包者来说，这是必然的理性选择，而对我们总部来说，却因为只有一方面的积极性而增加了结构调整的难度。

2.专业人才缺乏，技术力量不足，特别是中高级专业技术人员缺乏，也是我们进行结构调整的又一大难题。结构调整要求我们顺应市场，努力“调高”、“调新”、“调优”，以重塑自己的新优势，这就必须引进和发展高新技术。而发展高新技术，如果没有能掌握高新技术的科技人才，还不是一句空话！目前，我们企业虽然已逐渐形成了一支科技队伍，但真正能承担开发课题，有着独立开发能力的科技人员，仍然为数寥寥。而我们与大专院校、科研机构的联系和结合，毕竟是松散型的。所以今后还必须敞开企业大门，引进高素质的人才，但这确实不容易，因为它牵涉到用人的机制、竞争机制、激励机制和法律等等。最近，我们给全民科技人员办了养老保险手续，但这还仅仅是解除科技人员后顾之忧的开始，“栽起梧桐树，引来金凤凰”。现在的梧桐树刚刚栽下，还未长大，远水还解不了近渴。今后，我们在引进人才时，既要注意不要冷落了原有的内部人才，以免出现“招来女婿跑了儿”的现象，更要尽可能在引进人才的同时，引来技术、引来项目、引来市场，而要保障此项工作的顺利开展，其难度是可想而知的。

3.资金周转困难，投入不足，也必将给结构调整，尤其是将高新技术转化为现实生产力带来重重障碍。目前，企业亏损局面尚未彻底扭转，自由资金筹集困难，常常为办成一件事而举步维艰。我本人就常常受到资金上的种种困扰，而分散了抓好开发、营销的精力。今后，是否可以在申请科技开发贷款或与科研单位联合开发、共同投入等方面闯出一条路来，还有待于探索。最近，我们借常州市科委对星火计划科技开发贷款落实项目追踪调查的机会，积极反映了我们对科技开发贷款的意向，以便得到各级科技部门的支持。

总之，困难是存在的，但是，认准了的事情，就得坚定不移地去做。我相信：只要我们以市场为导向，上下一致，形成共识，迎难而上，坚韧不拔，扎实工作，分步实施，就会读懂、读通这本不断再版的教科书，就能推进结构调整的逐步实现。

1997年6月1日