转制半年来的回顾与思考，牛塘化工厂取得令人瞩目的销售势头

贵在清醒，重在完善

——转制半年来的回顾与思考

从去年九月份，我们牛塘化工厂实施经营机制转换以来，已有半年时间。在这半年时间里，我们真正是“摸着石头过河”。在小心翼翼的摸索中，终于看到了前方出现的亮色，从而更加强了我们前进的勇气，坚定了走出围城，再创辉煌的信心。

从今年三月份，我们产供销的安排中即可看出，工厂终于摆脱了1996年以来月产值在五百万元左右徘徊的窘境，突破了千万元大关，步入了资本营运的正常轨道。产供销的勃勃生机，既预示着1997年国内外化工市场的迅速复苏，更显示了结合本企业的实际转换经营机制后的旺盛活力。其主要反映在如下六个方面：

1.降低了成本，增强了市场竞争力。

这主要反映在原辅材料有较大幅度的下降，全厂平均下降达5%以上。其中一分厂成本率从68.15%下降到60.12%，下降了8.2%；二分厂从70%下降到63%，下降了7%；其他各分厂也都有不同程度的下降。

成本下降的原因主要是：1）各分厂对原材料进价进行了严格的控制；2）收率提高，如一分厂呔哔克收率从70%提高到74%；3）消耗降低，如二分厂，对羟把住了这道关口，成本从12.5万元/吨，降低到10.5万元/吨；4）劳动生产率大大提高，如三分厂赛克产量提高了1/3，而用工人数却下降了40%，从原来的48人减少到现在的26人。可见，转换经营机制，解放了生产力，从而促进了生产力的提高。

2.扩大了销售，提高了市场覆盖率。

过去，我们销售渠道比较单一，主要靠外贸出口，内销数量较少。转换经营机制后，各分厂真正做到了八仙过海，各显神通，竭尽全力，四面出击，内销渠道逐渐畅通。如一分厂内销TGIC8吨/月，几乎占领了该产品国内市场的80%（国内用量为120吨/年，而我们将销售100吨/年）。二分厂在经历了三个月的销售沉默以后，终于一鸣惊人，迎来了旺盛的销售势头。尽管丙咪的质量还不尽如人意，但销售渠道已基本畅通。天冬在售空了转制时的19吨库存以后，现在每天做6锅，月产20吨，还是供不应求。三分厂厂长季成，亲自改造工艺，调整设备以后，大大提高了赛克质量，从而拓展了市场。分厂厂长们那种临危不惧的精神，知难而上的毅力，身先士卒的作风在转制后的经营活动中得到了充分发挥。

3.开发了新品，带来了可持续发展的生机。

转制后，各分厂都能着眼当前，放眼长远，依靠科技，积极开发系列产品。一分厂在二分厂的支持和协助下，开发了APM的系列产品甲脂盐酸盐，最近发展势头较好，在销售4吨后，又有10吨定单，估计美国即将还10—15吨定单，暂时填补了甜味剂的生产空缺。二分厂的2只新品，正在努力开发之中；三分厂也通过市场调研，积极酝酿，着手开发新品，以替代原有的高成本产品。五分厂在间醚正常投产后，又开发了硫尿，最近每天生产3吨，都供不应求，且工艺比较成熟，收率也较高，成本率只58%左右，价格在2.5万元/吨，大有后来居上之势。化工物资经营公司，也积极寻求开发新品之路，力争做到生产、经营一起抓。六分厂所搞的一只农药中间体，一旦正常投产，产值可达3000万元/年。这一切，都显示了我厂在转制后的勃勃生机和无限活力，也显示了各承包厂长的实力，为开辟未来更广阔的道路，他们充分释放着自己的能量。

4.加强了管理，提高了产品质量。

各分厂在企业运转过程中，更实际而具体地加深了对质量是产品的生命，产品是市场的生命，市场是企业的生命的认识，在抓好各项基础管理的同时，投入了较大的精力抓现场管理，从而提高了产品质量。转制前，总厂生产科两只手捏20只跳蚤，顾了这头，松了那头。现在各分厂厂长和各分厂负责生产的同志，都能注重生产环境的改善。一段时间，我们的天冬质量不怎么样，黑芯芯多，杂质多，可以说自己砸了自己的牌子。但转制后，二分厂领导重视了生产现场的改造，车间上面吊了平顶，下面铺了地毡，周围弹了塑口板，职工们也增强了质量意识，现在的成品，看不到一点点黑芯芯，拣不到一点点杂质，从而使该产品在市场竞争中有了过硬的质量保证。一分厂呔哔克的环氯残留量和三分厂赛克浊度的下降等，也都充分说明了加强企业管理与提高产品质量的密切关系。

5.端正了思想，协调了相互关系。

总部各部门，也逐渐端正了思想，在“监督、协调、指导、管理、服务”10个字上下工夫。财务部门能协调好资金，对各分厂产供销的分析和评议，既细致，又实在。外贸部门能及时提供国际市场信息，并不断畅通销售渠道，目前每月已达80万美元销售额度，与1995年最高每月100万美元外销已逐渐接近。开发部能为各分厂的工艺技术解决疑难问题，并积极抓好新品开发，现在正在安装的第一菊酸乙酯，不仅产品档次高（翻色），而且可生产150吨/年，以20万元/吨计算，年产值可达3000万元，为企业培育了新的经济增长点。分析中心和动力部等，也都逐渐克服了刚转制时的不和谐、不协调的现象，越来越发挥了良好的服务功能。

6.提高了能力，营造了良好的氛围。

过去，各分厂厂长在各自的岗位上，均有一技之长而独挡一面，转制后，单一的专业知识往往难以招架来自各方面的刀枪剑戟。分厂厂长能把压力变为动力，既发挥自己原有某一专长的优势，又在管理、营销、市场、核算、工艺改造、科技开发等多方面涉足，营造了良好的学习、钻研氛围，逐渐使自己成为多面手，提高了自己对各方面的驾驭能力。

转换经营机制后，我们的成绩是肯定的。因企制宜，适时改革的路是走对了。但任何新生事物的出现，不可能一下子就尽善尽美，需要在不断实践中有所发现，有所改进，贵在清醒，重在完善。列宁曾说过，我们不能因为孕妇在产下婴儿时有不少脏东西，就把婴儿同脏物一起泼掉。但是，我们也不能不看到转制半年多来，暴露的一些问题，如果这些问题不能及时指出并得到纠正，就会继续蔓延，危及整个企业的肌体，就会影响我们进一步挖掘潜力，影响企业今后的正常发展。在这里，我是从大局出发，从爱护大家的企业出发，也是从爱护在座的各承包厂长出发，来指出问题的。千万别误解了我的意图，更不要认为我是危言耸听。存在问题主要表现在如下六个方面：

1.工资分配失控。

各分厂在工资分配上均超过总部核定标准，一分厂由于产值、利润情况较好，故超出较少，只超出核定部分的0.7%，而其他各分厂超出较多，有的几乎超1倍，甚至1倍多。一般职工工资较合理，而各分厂管理人员的工资却明显偏高。有的分厂管理人员增加，工资支出增大，却人浮于事。

2.工资核定带有随意性。(www.xing528.com)

各分厂除厂长外，其他管理人员工资的核定反映出很大的随意性。有的分厂管生产的同志，工资竟高达3000元/月，供销人员的工资也未按原总部规定去做。如果按年终分配数额推算，有的年工资将高达4万余元。这样，全厂在去年转制后的4个月中，超分配工资达33万元，实际上也就是增加了我们企业33万元亏损，这显然违背了社会主义的“效率为先，兼顾公平”的分配原则。

3.业务费超用。

由于转制后的时间不长，故超的数额尚不大，但列支混乱，有的回扣费以供销人员名义顶。日积月累，数额不断增大，如果超出法律界定的范围，一旦出了问题，由你分厂厂长负责，还是由供销人员负责呢？何况，到了那时候，这个责任你们能负得了吗？

4.奖金发放，无章可循。

从各分厂奖金发放情况来看，职工奖金只有二分厂按定额奖赔核定的。其他分厂并未按照定额奖赔规定，只是编造一下工薪单发放，这在财务账目上也造成了一定的混乱现象。

5.分配不公。

总部人员违章收受分厂奖金，去年9—12月四个月中，有的额外多得2000余元，有的在账上，有的在账上并无反映，这也就造成了分配不公。特别是各分厂的核算员和仓库保管员，本是总部的派出人员，对各分厂负有财务和物资控制的责任，结果是应起的作用未发挥，却额外收受了工资补贴，这是绝对不能允许的。

6.发放福利不当。

春节期间的福利，比1995年同期超出15万元。有的发鱼，有的发苹果，有的甚至发了双份，出现了福利发放失控的混乱现象。

以上这六个方面的问题，似乎都是鸡毛蒜皮之类，其实不然，这些都是关系到转换经营机制中财务控制的大问题。最近，中央负责同志曾经指出我国企业管理模式的演进，一是五十年代以“生产为中心”；二是六七年代文革期间以“政治为中心”；三是七八十年代，粉碎“四人帮”后以“技术为中心”；四是八九十年代以“市场营销为中心”；五是从现在起到今后，在建立现代企业管理制度中，必须以“财会为中心”，以便逐渐与国际接轨。目前，许多新的财务与会计问题，将成为企业管理的难点，我们是千万不能忽视的。同时我们在承包合同第二十九和三十条中也明确规定“：乙方承包部门的工资、差旅费按总部原规定标准。乙方的招待交际费用（业务费）亦按总部原有规定（0.8%）列入成本。”并强调按规定开支，不得移作它用或私分。在转换经营机制大会上，我也曾在“四点思考”的第一点中反复强调，在此，不妨请大家重温一下“：一定要建立起严密的财务管理体制。总部从本身的实际情况出发，必须用完善的财务管理，来理顺和协调好总部与各承包单位之间集权与分权的关系。总部一般宜采用相对集中的财务管理体制，把重大决策权集中在总部上层进行，把次要决策权下放给各分厂或经营公司。如开发新产品，年终分配等，均要集中在总部上层进行。年终分配要严格按照承包合同结算，一定要在总部财务部门统一审计、核实的基础上进行，以保证对各承包单位做到效率为先，奖赔合理。”可见，我们对可能产生的问题，早就打了预防针，问题是各分厂在认识上还比较模糊，而我们总部在监控上也缺乏应有的力度。

今天，我想借回顾、总结的机会，与大家一起分析、思考一下产生上述问题的原因，从理性上与大家作一些探讨。

1.转换经营机制不能淡化法制观念。

中央体改委主任李铁映同志指出“：社会主义市场经济是法制经济，不能叫作市场经济，至少不能叫现代市场经济。”由此可见，市场经济离不开法律的制约，因为，我们已经走上了一条不可逆转的改革开放道路，在这条道路上，用邓小平同志的话来说，两手都要抓，两手都要硬。尤其在进行深刻的社会变革时，特别要加强法治建设，用法律来巩固改革成果。国家每开一次人代会，就要出台一些法律条文，社会主义的法制体系将越来越完备。而我们中的一些同志却既不懂法，又不好好学法，有不少人甚至还是法盲，可能糊里糊涂地撞到法网上都不知道。如前段我们厂所发生的回扣事件，就是如此。我们千万不能不管“三七二十一”，解放思想决不能成为不按法循章办事的托词。

2.企业制度是一种形式，一种方法，而不是属性。在转换经营机制过程中，要结合本企业的实际，什么形式好，就用什么；什么有活力，就用什么。改革企业制度的形式很多，有转让，有拍卖，有股份制，也有承包制。即使是承包制也有不同形式，我们牛塘化工厂与合成厂就存在着种种形式与内容上的差别。目前，我们采用的是“责任成本风险承包制”，没有搞二级法人。法人代表仍旧只有1个，各分厂厂长必须对法人代表负责。就目前情况来看，这种机制，在我们化工厂还是比较切合实际的，也是比较适用的。因此，作为总部，就必须加强对各分厂的监督和控制，否则，平原走马，易纵难收，一旦失控，造成违法现象，那时的损失就大了。所以，你们不要否定监控，纵使是股份制，监控要求也很高，要成立董事会，还要设立监事会，决策权在股东们组成的董事会。一切行为规范，还要由监事会监督执行。所以，切切不能对总部提出监控要求产生反感。

3.严格、科学的管理是现代企业的基本特征和属性。没有严格、科学的管理，就谈不上现代企业制度。一切经营好的企业都有严格、科学的管理，反之，一切经营失利的企业，究其原因，必然有一条，也就是管理不善。所以说，改革和管理是一致的。中央领导一再指出，一切新的严格、科学的管理都必须通过改革来实现；一切改革的成就都必须通过管理来取得。我们可不可以这样来理解，我们企业按章程、合同转换经营机制从而增强了活力，而又必须按章程、合同规定的范畴来加强管理，以取得更大的成果。我们的监控，也是有尺度的，即按章程和合同的规定。除非在承包期满后，重新修改《章程》和《合同》，目前只能严格遵守去年制订的《章程》与签订的《合同》。

4.经济体制改革，有一个渐进的过程。目前世界上的经济体制改革，有激进与渐进之分，前者以俄国、波兰、捷克为代表，后者以我国为代表。激进改革，也就是一步到位，包括政治体制上的自由化和经济体制上的自由化。这种改革，往往会产生一些弊端，使社会成员忙于争夺和瓜分现有的社会财富而没有调动公众的经济积极性和刺激生产的发展，其风险之大，不言而喻。我们实现的是渐进改革，也就是政治体制上的集权制同自由经济的结合。这种改革模式，在促进经济发展的同时，必然会伴随着某些政府机构和干部腐败行为的产生。因此，我们党中央特别强调反腐倡廉，还制订许多法律条文，加强反腐倡廉的力度。对此，我们也必须保持清醒的认识。就拿回扣来说，在市场交往中，几乎成了一种普遍现象，有时没有它几乎寸步难行。各分厂在营销活动中搞回扣，也是可以理解的，但是，我们决不能做触犯法律的事。尤其是在我们厂，转换经营体制，迈出的一步是“责任成本风险责任制”，更是渐进中的渐进。决不能脱离应有的轨道，超越发展的历史，去与模式不同的企业盲目攀比。所有这些，请各分厂厂长能够理解。

当然，我在这里决不是否定大家在前阶段所取得的成绩，更不会压抑大家刚刚激发出来的积极性。何况，上述一些问题的产生，总部也要负相当的责任，起码是监控不及时，缺力度，不到位。我们只有保持清醒的头脑，才会使我们已经转换的经营机制更完善，更健康，1997年经济指标才能顺利实现，总部与各承包分厂的经济合同也才能履行。

最近，常州市纪委、监察局和农工部，联合发出了“在乡镇集体企业改革中严明十条纪律”的通知，我们经反复讨论，进一步联系本企业的实际情况和前阶段所出现的种种不良倾向，拟订了我们厂在“转换经营机制过程中严明纪律的有关规定”。今天先在会上讨论，大家可各抒己见，使之修改完善，营造一个既有活力，又有制约，既有各分厂产供销的自主经营，又有总部监控管的生动活泼的局面来，为1997年再上台阶，获取更好的经济效益而努力奋斗。

1997年4月1日