王方：新型机制助企业辉煌

营造新型机制，再创企业辉煌

——在牛塘化工厂关于转换企业经营机制大会上的报告

随着我国社会主义市场经济新体制的建立，乡镇企业在激烈的市场竞争中，遇到了许多前所未有的新情况、新问题。从企业内部分析，主要是经营机制退化，企业活力不足；产权关系模糊，政企职责不分；社会负担过重，资金严重短缺；产品结构老化，质量档次不高；生产设备陈旧，工艺技术落后；各类人才奇缺，优秀人才难以扎根；企业管理薄弱，经济效益滑坡等。这些问题影响和制约着乡镇企业高效、持续、快速、健康发展。

我们牛塘化工厂也不例外，尤其是随着改革的不断深入，市场机制的不断完善，企业自身的弱点和缺陷日益暴露。对此，前阶段我们组织了自我调研，自我剖析，全方位、深层次地思考。我们认为要走出困境，再创企业辉煌，唯一出路就是党的十四届五中全会指出的实行两个根本性转变，而营造新的经营机制已成为我们当前刻不容缓的重要课题。为此，我们决心紧密结合本厂实际，改中求活，稳中求进，在谋生存中求发展。今天我们召开由班组长以上干部参加的转换企业经营机制的大会，目的是要明确告诉大家，我们对转换经营机制的认识和设想，以及我们企业在付诸实施中的做法和进程，希望得到大家的支持，也希望听取大家的批评和建议，以便我们在探索的道路上，脚步迈得更稳当，更踏实些。现在，我想谈如下三方面的问题：

一、企业的现状分析与思考

我们牛塘化工厂从建厂、起步、发展到现在，形成了一定的规模，从年销售几十万元、几百万元、几千万元到上亿元。实现了从无到有，从小到大的创业过程。但在完成了一定量的积累以后，却逐渐进入了这样一个怪圈：生产滞后，效益低下，产品结构调整捉襟见肘，产品质量痼疾难治而导致市场疲软，销路不畅。今年1—6月份累计销售5283.75万元，与去年同期（1995年1—6月份）销售额6778.71万元比较，下降了22%，只完成了今年全年销售目标1.5亿元的35%。尽管作为外部条件的市场因素是使其陷入怪圈的重要因素，但是我们认为，企业内部经营机制上的一系列问题，才是主要因素。其主要表现在如下几方面：

1.企业的内部管理水平跟不上，产品质量上不了档次

管理也是生产力。因为管理得当，就能科学而合理地组织各种生产经营要素，充分发挥各要素的作用和“合力”的作用，以达到增加效益的目的。但是，随着我们牛塘化工厂企业的发展，规模的扩大，管理手段却未发生相应的变化，未与企业发展同步。一方面管理机构日益臃肿，另一方面却人浮于事，无所事事。即使今年年初推行了“能力工资”的实施方案，加强了对各部门的考核工作，但由于未从根本上入手，治标不治本，难以产生预期的效果，相反受到来自各个不同方面，不同程度的抵制，逆反心理难以消除。

鲁冠球说得好：“树大要分权，人大要分家。”看来，我们企业发展到一定规模，也不能不走“企业分家”的集团化管理之路。我通过学习和反思，认识到这是发展壮大企业的有效手段，也是企业发展到一定规模的有效管理途径，俗话说得好：“千斤担子大家挑，众人拾柴火焰高”。当一个企业从“要我管”变为“我要管”的时候各方面的积极性才能得到真正充分的发挥。

2.企业主要领导精力难以集中

我厂在80年代后期和90年代初期，由于规模较小，产品单一，人员结构也不太复杂，企业主要领导靠10个指头还能弹得好钢琴。但随着规模的扩大，市场经济的发展，主要领导却还像过去那样把全部精力用于跑资金，跑原料，跑销路上，根本没有时间顾及企业员工整体素质的提高，就会造成管理人员松松垮垮，技术人员不求上进，产品质量停滞不前。

如果企业主要领导能够真正从多而杂的日常事务中解脱出来，由“什么都管”改为“管关键人和关键事”，完成从“管物”到“管人”再到“管资本”的转换，建立起适合自己企业发展的管理模式。那么，企业主要领导也就可以像鲁冠求所说的那样，不要再像以前那样，着重抓产品质量，产品成本，或去参加什么产销会议，而是集中精力运用资本，对有效益的新项目进行重点开发和投入，使资本获得增值契机而不断增值。我认为，这才是正确的经营管理的思维方式。

3.企业的增长方式不当，速度与效益不能同步增长

我厂在八十年代末九十年代初，由于新开发的产品迅速打入了国际市场，经济效益明显增长，1990年完成生产总值1930万元，实现利税400万元，企业无一分银行贷款，账上还余有300万元存款。1995年完成生产总值1.32亿元，综合经济效益527.6万元，银行贷款及厂内集资款却高达7000余万元。

究其原因，我们认为从1993年以来，我厂的发展是以外延扩张带动量的增长，在增长方式上盲目地追求上规模，高速度，具有明显的粗放型特征。因而在发展上出现了两大矛盾：一是速度与效益逆向发展，1995年比1990年总产值净增1.127亿，增长率为584%，而效益与产值之比，1990年为21%，95年为3.9%，却下降了17.1%。二是粗放型增长方式是以高投入支撑的，1995年企业的银行贷款高达8474.8万元，全年支付银行利息及集资利息计1200多万元，一下子从四年前的存款大户，变成了贷款大户，这无疑增加了企业的负担。而生产的产品，特别是在不锈钢的生产经营上，自1994年以来，由于国家进行宏观调控，银行不愿承担风险，本来还应投入的1000万元，始终未能到位。因为资金不足，影响了市场覆盖面，也就影响了企业的健康发展。可见，只是靠资金投入而不谋求其他路子，最终将成为企业进一步发展的障碍。

4.产品结构不尽合理，而在短期内无法对其进行有效调整

为适应市场变化，必须不断更新产品，及时进行产品结构调整，以形成新的产品优势。但是，由于我厂真正能够独立进行课题研究，开发高科技含量，高附加值产品的技术力量不足，所以，在产品开发上，形不成气候，走不出新路。企业规模虽已扩大，产品开发、技术改造却无法发挥其规模优势，一些产品，即使已到“夕阳西下”的周期而仍然无法淘汰。

5.企业凝固着旧机制遗留下的痕迹，滋生惰性，窒息活力，束缚生产力进一步发展

我厂和一般乡镇企业有着共同之处，就是产权不清，权责不明，政企不分，管理不严。上至厂长，下至职工，都存在责、权、利不相吻合的情况，大家无法理清“给谁干”，“干多少”，积累的财富“算谁的”等问题，因而从厂长到管理人员到全体员工，其积极性、主动性和创造性就无法充分发挥。

为此，今后要真正做到共同参与，共同投入，共同致富，必须明确经营者的岗位，名分到位，找准位置，捆绑一体，利益落实，追求建立新颖的“企业命运共同体。”

最近全国掀起了学“邯钢”的热潮，邯钢的经验是什么？三句话：抓住“成本”这个牛鼻子不放手，抓住“成本否决”这个关键不留情，抓住“效益”这个中心不动摇。他们根据市场信息，将10万个成本指标层层分解落实到2.8万个职工头上，叫做“千斤重担万人挑，人人肩上有指标。”将个人业绩与个人收入紧密挂钩，完成者奖，完不成者罚。这叫“实行成本否决”。我们这次所提出的转换经营机制，就是从实行“责任成本承包”上入手，将责任成本分解到各个分厂和经营公司肩上，我希望各个承包单位，也要将我们的责任成本指标再分解下去，像邯钢那样，不靠邯郸市，不靠河北省，不靠冶金部，而靠面向市场，靠人人奋发努力，走出一条再创辉煌的生路来。

由此可见，我们牛塘化工厂要再创辉煌，重振雄风，就非改革束缚生产力发展的旧体制不可，非转换经营机制，建立现代企业制度不可，这就是我们今天召开这样一个大会的目的所在。

二、转换企业经营机制的设想和做法

在转换企业经营机制的改革进程中，我们在镇党委、镇政府的领导下既不随波逐流，也不故步自封。我们的设想，决不是什么短期行为，而有着长远打算，根据本厂的实际，考虑分两步走。

第一步，实行一厂多制的承包方式。

第二步，进行产权制度改革，实施股份合作经营。

现在，先就我厂即将推行的一厂多制的承包方式，谈谈我们的想法：

（一）首先，必须明确指导思想：就是要以党的十四届五中全会精神为指导，积极实行两个具有全局意义的转变。以完善经营机制为重点，按企业整体奋斗目标，在企业内部实行产权转让，租赁承包、责任承包、责任成本承包等形式，实行公司（或总厂）领导下的一厂多制的经营方式，把公司（或总厂）与各承包单位的关系，从行政关系转变为契约合同关系，从协调关系转变为买卖关系，由此建立起内部市场。并用外部市场的变化去调节内部市场的产品结构及企业的内部管理。做到以经济利益为纽带，以承包任务为目标，建立起在总公司的统筹安排下企业内部相互衔接，互促互保的合作伙伴关系，确保集体资产的保值和增值。

（二）要建立新的管理网络。我们打算建立适合转换企业经营机制的“一个中心，十个分部，五个职能”的管理网络。

1.一个中心，为决策中心。

由公司总经理（或总厂厂长）组织各承包单位，负责对生产经营全部实行成本目标管理。以市场为导向，独立核算，自负盈亏。(www.xing528.com)

总经理主要抓关键性的五个方面决策：1）发展规划；2）产品开发及结构调整；3）技改决策；4）中层以上干部的人事任免；5）财务控制。

2.十个分部是：

6个分厂，分别为：一分厂生产呔哔克、甜味剂；二分厂生产对羟、天冬、丙咪；三分厂生产赛克、叶酸；五分厂生产间醚；六分厂生产261烷；八分厂生产聚甲酯、聚丁酯，这六个分厂均实行责任成本承包。

其余还有一个化工物资经销公司，一个动力能源部，一个装卸运输服务公司和一个化验室，这四个承包单位均为租赁承包。

3.五个职能，也就是在“一个中心”的部署下，发挥五个职能部门的作用。

（1）外贸部。在总部的直接领导下，负责国际业务。各分厂的外贸产品，其外汇往来，均由外贸部负责。而国内业务则由各分厂根据市场情况，努力打通各条渠道，形成产、供、销一条龙。

（2）财务部。要充分发挥资金管理、核算、决策、控制的功能。由财务部派出1人任各分厂或经营公司会计兼统计，财务部门要及时了解各分厂的财务情况，随时进行管理控制。

（3）开发部。总公司将全力抓好科技队伍建设，将科技人员分成两类，一是专门负责产品开发，获取科技信息，确立研究课题，着重开发新品，直至在各分厂责成实施，总结和辐射科技成果；二是其他技术人员与分厂之间，实行双向选择，由分厂聘用，负责分厂的技改工作。这类人员，其人事编制及工资考核等，仍归口在分厂，由总部技术开发部门进行业务指导。

（4）服务部。按总部要求认真做好保卫、环保、环卫、生活、绿化等服务工作，保证各种服务渠道的畅通，并协助总经理处理好与周围外界的协作关系。

（5）办公室。主要是发挥信息职能作用，通过多种渠道吸收信息，经过滤、筛选、汇总后，为总经理提供有价值的决策材料。

（三）实施步骤

1.产权转让。对不锈钢厂进行资产评估和转让，通过资产评估，预计达4000余万元，转卖给中国银行。这样，贷款可从原有的7000余万元，下降到3000余万元。

2.落实承包。对此，我们搞了如下三步曲：

（1）酝酿。早在七月上旬，我从各种资料上看到了有关企业体制改革的讯息，特别是广东顺德实施了三年多的股份合作经营，已作为成功的经验推开，给了我不小的启迪。镇党委、镇政府金书记、闻镇长等去山东参观考察回来的介绍，更拓展了我的思路，我将关于深化乡镇企业产权制度改革的材料，以及周耀庭、鲁冠球、鲍蔚君等开拓者的事迹印发给科长以上的同志阅读，同时组织人员进行专题调研，特别是反复地，深入地了解、学习、分析合成厂的改革经验，并多次从上到下，又从下到上听取了各方面的意见，终于逐渐理清了思路，下了决心。

（2）探索。究竟如何改，怎样迈出第一步，我还是心中无数，呈现在我面前的都是资料上所介绍的五花八门的东西，什么内部银行、内部市场、二级法人等。但有一条是十分明确的，就是建立现代企业制度的基本要求：产权明晰，责权明确，政企分开，管理科学。不能脱离这16个字。我想还是靠船下篙更现实一点，也更切合我们的实际，就是吸取合成厂的有益经验，根据本厂的实际，确定了以“责任成本承包制”为主的一厂多制方式，并着手制订《章程》，将实施方案的大框架初步定了下来。

（3）讨论。我们召开了科长以上干部会议，将《章程》的初稿拿出来让大家讨论。会上气氛热烈，坚决搞责任成本承包的意见也渐趋一致，且大家跃跃欲试。于是，在广泛听取意见的基础上，一方面修订《章程》，一方面着手草拟《合同》，制订总公司和各分厂的岗位职责，并随即印发出来。在第二次科长以上干部会议上继续讨论，并让大家慎重地写出提案，会前、会上、会后又反复征求大家意见。闻镇长、袁经理等认真进行了审阅，并提出了十分宝贵而有益的修订意见。我们的整个改革进程，始终没有离开镇党委、镇政府的领导和工业公司的指导。

今天我们召开这个大会，在厂内公开招标的基础上，正式签订经济承包合同，完备法律程序，已是水到渠成了。

三、四点思考

1.一定要建立起严密的财务管理体制。总部从本身的实际情况出发，必须用完善的财务管理来理顺和协调好总部与各承包单位之间集权与分权的关系。总部一般宜采用相对集中的财务管理体制，把重大决策权集中在总部上层进行，把次要决策权下放给各分厂或经营公司。如开发新产品、年终分配等，均要集中在总部上层进行，年终分配要严格按照承包合同结算，一定要在总部财务部门统一审计、核实的基础上进行，以保证对各承包单位做到效率为先，奖惩合理。

2.要进行广泛的宣传和发动。要让全体干部、职工真正理解这样做的好处，要看到其发展前景，从而加强参与意识，尽可能减少种种消极障碍。通过这项改革，将压缩非生产人员，年纪轻的可下车间当工人，年满40岁而又不符合退休条件者，可自谋职业或待岗，已满8年工龄的可提前退休，待符合退休年龄时再补办手续。这样做，预计人员将裁减60人，各种机、物、料的消耗可降低60万元，而全厂盈亏点将在年销售6000万元上。如果全年销售1个亿，则可保证盈利300万～500万元。

当然，这就必然带来了一个新问题：竞争激烈，适者生存。将有一部分人在改革大潮中下岗，这对他们来说也是人生的转折。而对继续上岗的人，也面临着压力和挑战。不要说我们乡镇企业，即使是国营企业，在厂门口也悬挂着这样醒目的标语“今天工作不努力，明天努力找工作。”昭示着上岗靠竞争的道理。激励着人们；学习业务，一专多能，钻研技术，精益求精。可以设想，现在实行市场经济，进行体制改革，对管理人员和劳动力，必然要进行优化组合，这样出现富余人员也就成了客观现实。一旦成了富余人员，就得下岗，另谋职业，这决不是危言耸听。但是，通过主观努力，提高自身素质，增强竞争实力，也可以不成为富余人员，这就叫做竞争激烈，适者生存。彻底打破了大锅饭以后，那种南郭先生式的人物，谁还会要呢？

3.决不能以改代管。改制与管理是相辅相成的，改制是改革束缚生产力发展的体制，是解放生产力；管理是让企业内部各个环节都高效运转，是促进生产力。前面所说的四句话十六个字，最后一句话四个字“：管理科学”，是基础，任何形式的改制都代替不了管理，不管是什么制，如果管理不好，所改的“制”就只能是空壳子。所以，要搞活企业，既要抓改革，又要抓管理。

就我们总公司来说，放权也不等于放弃管理，而要以放权为中心，以承包合同为经济纽带，对下属各承包单位实行“三管三不管”。也就是管外部不管内部，管宏观不管微观，管结果不管过程。把产、供、销、用工和分配等权力下放给各承包单位。

至于各个承包单位，在管理上必须坚持以经济效益为中心，眼睛向内，苦练内功，加强考核，人尽其才，充分挖掘企业现有潜力，走内涵式集约型发展路子。抓管理要从抓自己抓起，层层建立责任制，真正做到企业有难，人人忧患；企业兴旺，个个受益。这样才能提高整个企业的整体素质和市场竞争能力，对此，切勿掉以轻心。

4.抓好瓶颈因素。这是我对各承包单位提出的一点希望。过去，我曾经向大家介绍过日本十分著名的水桶理论，在此，不妨再谈谈我的新理解。水桶理论，就是以水桶为例，由几块长短不一的木板扎成的一个水桶，水桶的最大盛水量决定于最短的一块木板。其内涵是：在组成事物的诸因素中，最为薄弱的因素就是瓶颈因素，事物的发展，最终要受到该因素的限制，因此要十分注意瓶颈因素。

一般来说，一个企业的能力，最主要由三个方面的因素组成：一是生产能力，即满足一定质量的产品生产能力；二是经营能力，即产品营销，企业对市场的开拓能力；三是开发能力，即开发新产品，这是企业的后续发展能力。如果把企业比喻成一个水桶，3个能力则是3块木板，3个能力的大小，象征着3块木板的长短。根据水桶理论，水桶的最大盛水量由最短的木板决定，因此，企业的最大综合能力由3个能力中最小的一个决定，这就是水桶理论对企业的启示。

我之所以要不厌其烦地对大家讲这个水桶理论，就是希望各承包单位，今后要学会10个指头弹钢琴，要抓好企业诸要素的动态平衡，强化薄弱方面的提高。因为各个承包人，都有自己的专长，千万不要只在自己的专长上发挥，而忽视了其他要素，相反，要求大家在充分发挥自己专长的同时，以新的增长点带动新的平衡，全面提高承包单位的综合能力，使经济效益得到最大限度的增长。

最后，我希望我们牛塘化工厂的全体干部和职工，都来积极支持这个探索，参与这个探索。我相信，在镇党委、镇政府的领导下，一定会在探索的道路上迈好第一步，并加快步伐，向现代企业管理制度推进，向股份合作制推进，向资本的优化组合推进，以便使我们牛塘化工厂在惊涛骇浪的市场经济中，真正再创辉煌，重振雄风。

1996年9月1日