欣铨科技与晶圆测试：卓越质量、信义立业、创造利基

DRAM之杀戮战场

次微米电子制程发展计划，是工研院接受“经济部”科技项目委托的最大项目，是一个五年计划，从1990年开始，总经费原为新台币55亿元，旋为符合国际市场发展趋势，将原制程设定六吋晶圆放大为八吋晶圆，因此工研院要求政府，同意将经费追加为70亿。此案在我任工研院院长时启动，由副院长史钦泰督导，电子所副所长卢志远为计划主持人。此计划成功完成后，经“经济部”以公开招标方式，成立了世界先进公司（VIS），卢志远受聘为副总经理，不久升为总经理。

次微米计划以DRAM为载具，故世界先进公司之业务定位为拥有自主技术的DRAM制造者。此时世界上DRAM用量大幅成长，市场严重缺货，VIS之成立正值黄金时刻，营运第一年（1995），即有盈利22亿元。此种成就，可谓空前。因此触发台湾半导体业之投资热潮，全世界约有16家DRAM公司，三分之一即在台湾，但此等台湾公司，多以向海外大厂如Mitsubishi，Oki，Toshiba，Qimonda，Siemens，Infineon，TI，IBM，Elpida等购买技术为主。除VIS外，其他皆可谓是技术母厂的专业代工制造者。

不料1997年间国际景气衰退，DRAM价格下滑，1998年亚洲金融风暴突发，信息产业泡沫破裂，DRAM之市场严重失调，VIS自然亦被波及。在1998年时，台湾所有DRAM公司，均告严重亏损，力晶亏损28亿，德碁近40亿，VIS约50亿。

面对市场溃退，营运亏损，研发投资困难，技术团队流失，卢志远身为VIS的总经理，遭受的压力极大。1999年董事长张忠谋决定将VIS退出DRAM领域，转进Logic IC，在业务上与台积电分工，合攻晶圆代工业，以巩固Tsmc竞争优势。对卢个人，张以台积电技术首席延揽。但卢考虑再三，决定此时应是离开VIS之时，即伙同好友秦晓隆、张季明、邓茂松一同创立欣铨科技公司。四人都是次微米计划中的伙伴，有多年的战友情谊。秦现为欣铨副董事长，张现任欣铨总经理，邓其后出任华润电子集团总裁。

除了领导团队是工研院次微米计划的领导班子外，欣铨科技公司的技术和投资，与次微米计划没有关联。他的20亿创业资金主要来自宝成鞋业、华泰电子（杜俊元）、旺宏电子（胡定华）、交通银行、宏泰电工、钰创科技、及创新公司等。世界先进公司及台积电公司亦都不是投资人。

选择新战场

卢志远与伙伴们讨论，究竟应投入半导体产业的哪一个领域，既可将原有知识发挥最大价值，又可创造新的利基？

这个团队对半导体产业都很熟悉。半导体产品概分有逻辑产品（Logic）和内存产品（Memory）两大产品线，前者如Intel公司之微处理器Micro－processor为代表，后者如：DRAM、Flash。制造系统产品的企业必须具有两种组件。

现在美国所有大公司都做逻辑产品，除了美光（Micron）公司之外，内存公司几乎已全部放弃。世界内存产业现在全部都在韩国，三星（Samsung）历经两次的景气危机，屹然不倒，现在已是世界盟主，德国奇梦达（前身为西门子）及尔必达（前身为NEC加Hitachi）等连续亏损多年，靠政府强硬的产业政策支持而仍无法幸存。DRAM产业必须有全生产线的布局，技术必须走在最前端，举例来说，制程从50纳米到30纳米，是必须全线进展，竞争也十分惨烈，是一个“赢者全拿”（winner－takes－all）的游戏。而逻辑产品生产线较多弹性，机台不同代的产品仍可以沿用，所以它的使用价值很高。

但是欣铨考虑的策略，是在这两大之外另辟一条新路。卢志远对半导体工业的发展，有一个肯定的认识，“未来半导体的投资规模将会越来越大，在彼此激烈竞争之下，厂商都会将投资重心放在前段的晶圆生产，同时会缩小自家工厂里后段测试的规模。”卢志远认为，虽然后端测试不是晶圆厂的核心，但硬件投资却占了20%，如果以1 000亿新台币的设备采购来看，就有200亿要用在这里。他认为晶圆测试有机会从晶圆制造产业独立出来！

张季明回想创业的情景说，“当年创业伙伴的组成主要来自世界先进公司，因为世界先进在1999年已成立满五年，已达到对政府的承诺。”当董事会决定退出DRAM、转做晶圆代工时，原来工研院次微米的团队中，许多设计人才已先离开，留下的主要是做制程和测试的团队。

时代性的产业机会

张季明思考周密，待人温良，而处事明快，富执行能力。他在1990年自美返台加入工研院，担任半导体制造工程组副组长，将计算机控制技术（PROMIS）导入半导体晶圆实验工厂，建立有效的弹性制造系统，以提升芯片制程技术开发的效能。其后他率领团队，完成台湾首座次微米8吋晶圆厂的量产技术验证。1994年他加入世界先进集成电路公司，担任产品制造工程处处长。其后也担任营运企划暨管理处处长，负责供应链的管理工作。

他回想当年两大世界性的改变，使得晶圆测试业者如欣铨有了发展的契机。这两种改变，一是世界半导体业购买IC的模式；一是网络技术的盛行。

13年前，晶圆制造和晶圆测试是一贯相连的，代工大厂内都有测试部门，以便随时检测、修正。随着测试成本是产品工程难度的提高，及信息科技的进步，晶圆测试外包的产业机会就形成了。1999年在IDM大厂委外的典范移转（Paradigm Shift）中，形成了这种半导体水平分工的结构，所以欣铨找到了晶圆测试的利基市场。具体来说，在新的半导体界营运模式（Business Model）中，国际大厂订单定价，从原先的Wafer Buy营业方式，即以晶圆片数定价，改变为Good Die Buy，改以每片晶圆内合格晶粒的数量定价。

张季明解释说：“在原先WaferBuy的营运模式时，晶圆良率测试是在每一片晶圆自动侦测5点，若有3点良好正常，则视为合格；若仅有两点正常，则不通过，视为废品。”但是在“Good Die Buy”的方式上，必须精算晶圆上有多少合格的晶粒，以这为计价的标准，这对客户当然有更大的经济价值，亦需要更大的设备投资。如此一来，客户认为不合适由制造商自己做测试，而是由客户和晶圆制造厂共同商定Test Program，再将良率测试外包到第三伙伴来进行，以示公允。1999年欣铨科技成立之际，台湾34家测试厂，没有任何一家专门做晶圆测试，所以欣铨定位在这关键位置。近年来，它50%的业务来自IDM大厂，其次是IC设计公司，晶圆测试占了九成，而以通讯产品为主。

此外，“2000年之后，因特网的使用，使得欣铨可以和客户实时沟通，打破了地域和时区（Time－zone）的限制。所以客户可以不必非要在自家工厂里做测试，亦可以选择外包”。这是第二个重要因素。两端业者都可以通过网络对晶圆质量有实时的掌握，欣铨就像两端的Virtual Laboratory一般。

产业定位

欣铨科技定位在半导体产业前段的集成电路设计（IC Design）与晶圆制造（Wafer Fabrication），以及后段的封装测试厂（Assembly and Testing）之间的晶圆测试（Wafer Testing），提供晶圆测试的技术服务。如图3－6所示。

这是在晶圆制造完成后，以探针（Probe）来检测晶圆上的每一颗晶粒良莠与否，以便在晶圆切割与封装前，筛选出符合规格要求的晶粒。由于晶圆测试是进入封装、上巿之路的必经关卡，因此，欣铨科技如同晶圆设计与制造的裁判一样，把守着每片晶圆的表现水平。所以它必须有充分管制质量的能力，亦必须不偏不倚，为晶圆制造者及用户所信托。

再者，随着消费性产品朝向轻薄短小、高效能、低功耗的方向演进，IC设计也朝向单位面积电路密度增加、功能强大的方向前进。另一方面，半导体制造技术进入纳米级尺度时，不仅前段设计与制造端深受挑战，后段芯片封测技术亦有许多困难待克服。这是需要有高端半导体物理、电子工程的专业知识和仪器。

图3－6　半道体产业结构

后段封测成本跟着水涨船高，为求降低后段成本，促使多芯片封装（Multi Chip Package，MCP）与系统封装（System in Package，SiP）等多种封装技术的兴起。然而为了避免模块中因单一组件报废，导致其他相关晶粒一起作废而浪费整体成本，封装前的个别组件之晶圆测试，及晶粒良莠的把关日趋重要，测试科技在产业的重要性于焉确立。为客户提服务和降低成本，就是卢志远、张季明和他的伙伴们为自己创造的新价值。

IC产业依摩尔定律（芯片内部晶体管的数量每两年会增加一倍，成本则持续下降）的规范运作，欣铨志在成为半导体产品验证、测试量产之最具成本/效益的专业领导厂商，亦必然随着摩尔定律求进步求创新。(www.xing528.com)

精益求精

目前欣铨科技90%营收来自做晶圆测试，以质量及不偏不倚的公正性，使得它成为国际大客户最佳研发的把关伙伴，它的营业额亦稳定地增长。

图3－7　欣铨公司营收趋势

创业初期（1999—2004），欣铨的第一波客户来自内存的客户，如：钰创、旺宏等。2001年新厂刚落成，却遭遇全球网络泡沫化风暴。内存晶圆厂就将晶圆测试的工作拿回去自己做，先进制程的内存晶圆测试需求大幅缩减，逐渐出现现金压力。

欣铨首先着手强化组织，将营运与业务两单位纳入同一组织，并且自此淡出DRAM，改切入逻辑IC产品及以混合讯号的晶圆测试。然而，“内存和逻辑产品在技术上很不一样，不论是机台、程序或焦点”。张季明说：“当时做逻辑产品，我们等于是新厂商、新面孔。若是去做个人计算机产业的客户，等于是成为现有大厂的竞争者，评估起来我们将毫无机会。建立第二波目标客户群是当务之急，我们分析之后，选定从手机这个新兴的区块切入，未久就获得国际领导厂商的肯定，IDM是TI，代工厂是Tsmc，IC Design是Marvell。很幸运，我们选对了客户目标。”

欣铨于2005年顺利在台湾股票市场上市，展开与资本市场的互动，可以自市场取得资金。这个阶段的重要突破，就是国际化：欣铨前进新加坡海外设厂，以吸引当地及欧洲客户。

“前进新加坡海外设厂主要的考虑，在于就近服务当地的客户，掌握新加坡本地的晶圆厂与IC设计公司的商机，并藉此延揽人才，建立国际人才的团队。也使得欣铨本身的工程与管理团队更具国际观与全球化能力。”

张季明分享欣铨在国际化的工作中，一个特别的做法，除了录用当地人才，“我们公司内有许多年届四五十岁，台大、清华、交通、成功毕业的优秀干部，为了使他们有更多的国际经验，我们希望能外派海外公司两年，让他们可以有深入地了解当地文化的经验。”

金融海啸的淬涤

欣铨目前全球共有五个厂，员工共有1 400人，其中台湾三个厂共1 100人，新加坡厂2006年成立，目前有160人，韩国80人。2010年12月欣铨决定在韩国设厂，地点位于京畿道平泽市，于2011年7月正式运转。

“2008—2011年，公司面对金融海啸的压力，我们在营运上则致力于建立以质量为核心的竞争力系统，推动信息安全管理系统认证，让客户安心。”张季明表示：“取得ISO－27001认证，在半导体界是一项创举。我们认为，供应链通过网络做信息管控与监测，所以质量保证和信息安全非常重要。”

虽然免不了要实时处置金融资产换取充裕现金、厉行节约控制成本，欣铨仍勇于选择性扩张，正式进入韩国设厂，以建立第四波目标客户群，购置及扩建生产基地。另外它亦获得新竹科学园区管理局的核准，进入铜锣园区。那将有五公顷的保留地，给欣铨再拓展三个厂房。因为有优异的经营成绩，2011年欣铨获得“经济部”国贸局颁发金贸奖“行政院”院长奖，韩国子公司获京畿道省长颁外国投资高科技奖，张季明也继卢志远和秦晓隆之后，为欣铨科技第三度获得优良商人金商奖。

张季明引导我参观欣铨鼎兴厂的无尘室，在这些洁净度达1K的厂房里，有数百台高阶的测试机组，每台的单值都是美金数百万元。奠基在卓越的技术，欣铨获得国际大厂多年的委托，俨然成为客户们的台湾验收及品管研发中心，这占了50%以上的营收来源。

台湾半导体代工厂年产值6 000亿，测试产业则有1 200亿。台湾目前已有五六家做晶圆测试的公司，欣铨则有20%晶圆测试市场占有率。

企业文化的表彰

张季明表示，晶圆测试是利基市场，在大产业链中也会随时代改变而受到冲击，设法增加对客户的价值是欣铨重要的企业文化：“持续扩展对世界领袖级客户的优质晶圆测试服务；保持在系统封装/裸晶的测试技术领先；在新兴的价值链上扮演良率中心的角色；强化人才的延揽，训练及产学合作。”

这是个没有物料、没有制程、没有污染的知识服务业，在科学园区的表现是非常亮丽的，从成立第二年起，即已不断地稳定获利与成长。回顾来时路及面对未来挑战，张季明说：“基本上我们都是以工研院的精神为基础，因为团队的本质上就是工研院的系统、工研院的精神传承，就是：卓越，勤奋，不断创新。”这些企业文化的表现，应可从欣铨的质量政策上看到，见图3－8。

我对近20年来国际半导体工业的观察，深深觉得质量是企业成败的最重要因素。一般人认为三星在DRAM独霸天下，要归功于韩国政府的政策支持，我深不以为然。三星今日的成就，主要的原因我认为是它们对产品质量的坚持，得到客户的信赖，所以能够以高于同业的售价获利。在20世纪末期的两次DRAM周期循环中，美国、日本、台湾的业者，大部分如风卷残云，瞬息消失，三星营业虽有起伏，但年年得利。

2009年哈佛大学商学院的一个分析（Jordan I.Siegel and James Jin－Ho Chang，Harvard Business School Case Study 9－705－508，February 27，2009）极有启发性，摘要如表3－2。

表3－2　DRAM产业在2003年营运利润之比较　单位：美元

可见三星获利最重要的因素，是客户对产品的倚赖，为确保终端产品的使用，愿意以市场均价以上的10%，购用它的先进DRAM。至于各种制程及营运效率的改良及韩国政府政策上间接巧妙的支持，使三星在物料、营销、人工、资金等成本，因技术的绝对领先、财务的超级杠杆及财团的盈亏掩护，都较同业为低，自然亦反映营运功力的高下。

此分析所可注意的另外一点，是各公司在R＆D方面的投入，均为营业额的10%的层次，且要有相当的绝对花费门槛数额，非此不足以支持技术升级的需要。这是一个相当重要的指标，无怪乎许多竞争者，虽然见猎心喜，但一经挫折，便无心恋战，终于偃旗息鼓。

记得在1993、1994年时，为了促成工研院文化的建立，我决定在工研院导入ISO系统，督促每个研究所、中心及院部，实行质量运动，并定下达成ISO 9000认证的时程，成为达成卓越目标的保证。所以邀请了实施质量管理极富成效的飞利浦台湾公司总裁罗益强，来工研院为质量运动鸣枪起跑。当时仍有不少同仁质疑：研究机构为何必要导入广用于制造业的质量管理方式。但是我的立场是很坚定的，我和大家说，ISO 9000将是未来企业竞赛的入场券。任何人希望和一流企业来往，必须了解它们的游戏规则和心态，否则你就不用玩了。通过卓越质量来赢得客户的信赖，是一条正确的道路。

我很高兴在欣铨公司的奋斗历程中，见证卓越和创新理念对企业的竞争力提升之功。质量是信义之本，信义为立业之本，这句话真像陈年香酿，应是久而弥新。我可从卢志远和张季明的团队身上，从次微米到世界先进，到欣铨科技，看到成功创业家们的生涯轨迹。