陈兴时：荣刚科技与超合金的创新之旅

我在1983年回台湾出任工研院材料所所长的时候，陈兴时已经是材料所副所长。当时主持筹备材料所的副院长桂体刚博士，把他从成功大学敦请到材料所来，筹备期间材料所许多具体的工作，就是他在领导执行的。

陈兴时先前在德国念博士，专业是机械工程和金属材料；工材所的另一位副所长林敏雄，专业是电子工程及光电材料，在日本得的博士；我的专业是化学工程及高分子材料，在美国得的博士。所以材料所当时的三位负责人，和台湾的三个主流工业各有关系，科技网络互补，专业配合非常恰当，因此新成立的材料所，很迅速地能和广大的工业界沟通，建立合作的桥梁，这在当时台湾的众多研究机构里，是相当特殊的。

陈兴时很明显具有企业家的特质：兴趣广，活力强，社会关系多，个性很四海，亦很有领导能力。当时我们认为台湾工业要升级，必须建立广博的技术基础，特殊合金钢技术是一个自然的切入点。他所领导的团队在特殊钢方面的研究做得非常好，他又有创业的兴趣和意愿，由他出去领导创业，应该亦很合适。说不定将来会跟联华电子一样，成为一方的龙头。

他很高兴掌握着这个机会，又说动了长荣海运公司的张荣发总裁成为领衔投资人，我们帮着把投资组合组成，长荣超合金公司就成立了，陈兴时自然成为公司的总经理。

作为台湾材料业的先驱，要在世界市场立足，其中的甘苦自是难以想象的。从1987年底他带着团队出去创业至今，我一直没能和他好好聚聚，所以2012年夏天我在台湾有较长的逗留，便安排和他见面，好听听他创业过程中的艰辛与突破困难的智慧。

现代化的材料产业

南台湾的五月，艳阳高照，穷目所及，尽是蓝天白云，令人心旷神怡。我们来到台南拜访荣刚科技，受到公司张总经理的热情接待，参观工厂后，再和董事长陈兴时晤谈。

这是我第一次来荣刚公司参观，发现荣刚工厂的生态和传统机械厂截然不同。它的流线清晰，秩序井然；环境整洁，空气清新。一看就是一个有国际水平，亦具未来性以技术为主的工厂。厂里员工很有礼貌，应对得体，又能做专业的解说。可以想见当国际客户来参观或洽商的时候，会对这个企业的管理及产品的质量产生信心。

我称赞陈兴时对工厂的规划很有欧洲金属材料公司的架势，很明显地，他在德国的训练心得已经发挥出来了。陈兴时说他的确花了不少心血在这个工厂的规划上。他指出这个厂的第一部分是精炼区，具有台湾最大的真空感应熔炼炉（VIM），年生产量可达720万吨，此外并有若干不同规模的冶炼设备。第二部分是钢品处理区，包括独特的大型GFM RF－70四面精锻机，这是为满足高阶产品对超细晶粒材料微结构的需求，在2011年所建置的。此外还有一个持续扩厂计划，包括50吨级的熔炼炉，也在进行中。

技术驱动式的创新

谈起公司的成立，大家真有不少感慨，回想起来，长荣超合金公司是工研院材料所第一个衍生公司。在1987年时，我们知道台湾的工业界很需要特殊钢，亦深深感觉工研院的重要研发成果应该尽快在工业界发挥，以带动相关的产业。所以工研院正式以技术移转，授权陈兴时使用他所领导开发的ESR （Electro Slag Remelting，电渣重熔法）技术，同时让他把训练多时的五人专业领导团队包括谢文坤、陈政祥、许泽东、吴正棕等带出去。其后陆续加入的还有林群新、李秋贵、林永锦、刘慧昌等多名高手。在各方的配合下，投资组合亦很快组成。从创业的立场看，这已占着地利人和的重要因素。

然而我们没有真正了解台湾当时的科技工业方在萌芽阶段，产业界对于基础合金钢材料的需求仍未成熟，在这样的环境下由民间投资上游的新材料，风险自然不小。

有道是，初生之犊不怕虎，嚼碎银牙和血吞。长荣超合金三年后改组为长荣重工，1993年又以荣刚重工方式从长荣集团独立出来，1999年再改组并更名为荣刚材料科技公司，这个过程颇为曲折，从外面看来，未免有些眼花缭乱呢。

今天荣刚公司已经是很成功的企业，是台湾唯一专业生产特殊合金工具钢（Alloy Tool Steel）的公司。它整个集团产品市场已国际化，拥有1 700名员工，年营业额超过新台币170亿元。它在台湾的特殊钢产业已扮演重要的领导角色，近年来推动的TAS（精密产业联盟供应炼），将整个供应链的众多业者串连起来，增强了台湾产业在国际市场的竞争力。

创业家的前期塑造

经过二十多年的创业奋斗，陈兴时比起当年在工研院时那意气风发、锋芒毕露的材料工程师，更多了一份练达和稳健的企业家风格。谈到往事，他说：“我们那一代的人都是这样的，看到该做的事，不管外在环境有多困难，就咬牙去做。”他说：“我从高中起，就隐约有创业的想法。我的父母希望我学医，我却把医科填到最后一个志愿。后来，我在德国念博士时，指导我硕士论文的教授夏汉民老师到德国访问，和我见面，他问我未来的生涯规划，当时我就说，我想我终究会到企业界去发展。”

读完博士学位后回国，陈兴时在29岁时，就当上了成功大学机械工程研究所所长，在这段任教期间，成功大学成立了庆龄制造技术中心，希望发展基础技术，协助台湾工业需要升级，陈积极地参与庆龄中心的工作。后来政府要加强工研院的功能，他说：“当时桂体刚副院长找我去担任金属组的召集人，就这样加入工研院，那时我才三十几岁。”担任副所长之外，他亲自带领合金钢前瞻技术——电渣重熔精炼技术（ESR）的研究开发，此后的衍生公司就在这个基础上成立。

张荣发的远见促成投资案

长荣公司在台湾以远洋海运发迹，这时亦规划进入航空运输。我和张总裁素昧平生，对他为什么要进入超合金工业，是相当好奇的，所以我首先提出这个问题来谈。

陈兴时娓娓道来：“张荣发总裁十年前的部署就是要建立一个海、陆、空，加上时间的四度空间的运输集团，他需要筹建能支撑这些运输产业的技术工业，准备未来可以制造轮船、飞机、汽车。因此他认为手中必须拥有关键材料技术。”陈兴时说：“张总裁决定投资与否，关键不是在工研院的技术的内容。他是一个看愿景、看方向的人。他和我谈了半小时，就决定要投资。”陈兴时表示，在长荣超合金规划案之前，他亦并不认识他：“他后来是我非常重要的mentor，是他把我带入企业。他有很好的愿景，包括对全球的规划，25年前没有人可以了解；至今，我也没有见过比他更有长期观瞻的企业家。”

当时日本人告诉他，台湾要建立材料工业，需要十年。“也有人告诉我，十年内你要胃溃疡十次、胃出血十次，撑得过来，就有可能成功。这个十年的预测，基本上是正确的。”陈兴时一派轻松，爽朗地说着往事。“这时有人向张介绍我及我的构想，他只看了几个主要的课题，就决定了。一开始要投资12亿，后来增资到18亿。”陈兴时说：“张总裁这个愿景，一直到前几年才放弃，实在是规模太大了，很不容易。”

张总裁的愿景规划，从长荣超合金公司买地的过程可见一斑。当年，陈兴时根据公司发展需要，提出在新营工业区购买厂房的计划，建议了一块地。张看一看，就在纸上划了一个方格，说：“把这个范围的地全部买下来。”当时那块地比他提出的需求大了三倍，而且里面已有八家公司，其中更有三家已经开始运转生产了！当时张的女婿郑深池总经理转请工业区的管理中心去谈，邀请这八家厂商提出条件。“这些企业恐怕从来都没有碰到这样的情形，并且要他们自己开条件。在我看来，一般的做法就是在精算之后，乘上十倍。没有一家开出来的价格是合理的。”

陈兴时说：“我告诉郑总经理我会去议价”。他却说：“不要议价了，今天晚上带支票和合约书，就照他们开的价钱成交。”当天，当场八家公司的卖地案一次敲定，从这件事可以看到长荣集团的魄力。“我们一共买了近九万坪的土地，也就是现在荣刚重工在新营的基地。”对一个刚成立的公司而言，这个厂房采购实在是财务的重大压力。但是，却是为荣刚准备好发展至今的基地。

第一次经营危机与重整

身为长荣超合金的董事长兼总经理，陈兴时其实是受雇的专业经理人。三年后，公司营运和预估的距离扩大，所以总公司开始进行评估绩效。实际上这时长荣超合金刚刚以20个月完成建厂工作，公司运作方在起步，总公司原来的期望极高，不免有些失落感。结果长荣将旗下四个公司合并成立长荣重工，仍由陈兴时担任总经理。但是，陈个人则从南部调到台北总公司工作。

这段期间约有半年到八个月，陈兴时不在工厂里，而是在总公司里坐台。他在办公室里不断看数据，不断做检讨。思考原先的市场预测或经营策略，究竟在哪里出了什么问题。

同一时间内，张总裁亦找了日本Marubeni公司（丸江株式会社）的专业人才来商讨长荣超合金的营运，长荣公司事业本部也有一组人在做整个案子的商讨。

半年后，日本团队和事业本部的报告都出炉了。长荣集团郑总经理找陈去谈，他说：“专家评估的结论是：没有市场、技术有缺失、软件不完整。”郑说：“技术可以引进，软件也可以添购，但是，没市场就没办法做下去了。”他问：“你认为我们还有机会吗？”陈兴时说：“我认为有。”他就说：“那你要不要继续干？”陈回答：“我干。”这个会面谈了五分钟就结束。

陈兴时说，他自己重新写了一个营运计划（Business Plan）。他亦试算：假如这时把工厂关掉，会亏损多少，结果是：除了原来投入的18亿外，还要再亏11亿。隔了三天，郑清池找他再去谈，结论是：“长荣再投入8亿营运资金，重新成立新公司（即后来的荣刚重工），所有目前的资产都归原长荣重工，由新公司向长荣重工租赁土地与设备。”可以说，荣刚重工将自长荣集团独立出来，由陈负全部经营责任，和长荣的关系到此为止。陈兴时了解到：这是长荣集团用8亿把长荣超合金除名，换了一个公司名字，即使将来要倒闭，亦不在长荣名义下。这是长荣集团的经营策略：用金钱换取时间及维持商誉。这是1993年的事。

荣刚公司成立后的第二年，郑深池要求荣刚重工先减资4亿，然后再重新增资，以吸引新投资者的加入。新加入的股东清一色都是金融机构，包括花旗银行、富邦银行等。自此股东变多了，创始的股东包括长荣、交通银行、工研院的股份都降到10%以下，然而陈兴时对公司的经营管理，相对来说，责任比较大，但授权亦更为集中了。

长荣集团总部对长荣超合金的投资是不乐观的。从公司决策转变的过程，我可以想见陈兴时面临的压力与挑战是很重大的。失去了长荣集团的承诺，面对“没有市场”的困境，陈兴时如何带领荣刚浴火重生？(www.xing528.com)

复位市场策略与产品组合

陈兴时回想当年调到台北总公司的时候，他埋进了钢铁公会及其他机构所提供的市场数据里，自己重新分析公司的目标、定位以及当年的营运规划。

他说：“仔细分析后，我很清楚地看出来原先规划的缺点在哪里，就是产品和市场的失调。我得重新思考产品组合。这个过程，却从来没有人问过我。”陈兴时很有感慨地说，这一段刻骨铭心的历程，以前并没有对外面沟通过。“郑总经理找我去谈的时候并没有问我什么。在某种程度来说，事情的结局已经很清楚了，不需多说了。大家可能都想到，日本丸江株式会社是义务帮忙做的评估研究，他们的看法是很客观的：台湾的市场太小，我们的投资相对于市场，实在太大了；这也和内部企划部门的研究结论一致。所以当我说：有机会，对老板而言，不过是硬嘴皮。”

陈兴时知道，关键就在市场！重新检讨四年前做的营运规划书之后，他发现主要的差别在于当时这些内外的评估，着眼的都是台湾市场，没有把美国、日本等国际市场算进来，陈兴时了解真正应该定焦在全球的市场。早期写营运计划，往往是就眼前看到的先下一个目标，再做分项目分析，然后再去写总体计划，见树不见林，自然难免。

国际质量与国际市场

这一次彻底检讨后，陈兴时决定可以在相同的生产线的基础上，重新做产品组合，而以国际高端应用市场为对象。当然要执行这个路线，必须从技术和质量落手。所有预期市场中能接受的产品，必须通过各种质量认证，这质量认证可以说是国际市场的Entry Barrier。然而这对一个材料研究科班出身的陈兴时和他从工研院带来的核心团队来说，自应不是难事，其实是用其所长。因为产品质量的提升及国际认证机构的鉴定，倒是他的拿手好戏呢。许多荣刚产品先后攻下欧、美、日的市场，图3－3所示是一些实例。

图3－3　荣刚材料于航太及能源产业论证实绩

陈兴时说：“我在担任工材所副所长的时候，负责金属材料的研究，每个星期我会花两三天检查每一个研究计划；每一个研究人员都必须亲自向我报告，从学术文献研究开始。这经过整整三年的历练，因此，我对金属材料工业的功能和质量需求早就有一个全面的认识。”当然，找对了门当户对的客户，是成功的要素。在1998年后的营运中，荣刚逐步进入坦途，2007年营业额已超过新台币100亿大关，毛利率达22%，2008年的国际金融海啸有个短暂的冲击，但亦迅速恢复。表3－1摘要叙述过去13年的财务概况。

表3－1　荣刚财务概况

回顾20年来的创业历程，陈兴时说：“长荣超合金从工研院spin off的时候，台湾根本没有基本材料的工业，所有需要都是100%倚赖进口，在材料应用上也没有基本常识（common sense）。不论产、官、学、研，都是这样的情况。所以我们干实务的，自然是十分辛苦。”

政府对新创产业的支持

他的困难，并不是完全出乎我意料！操作实验室和营运工厂，是有重大分别的，经济规模可说是有天渊之别。

“荣刚的成功，是因为先打美国市场，一并打欧洲市场，成功之后，才打亚洲市场，最后才进入台湾的市场；这是完全不同的市场策略。”陈兴时说，这个阶段，政府对我的帮助很大。当时荣刚打入美国市场所需的关键“高速钢粉末冶金材料技术”，就是在“经济部”科技项目的支持下开发出来的。粉末高速钢在当年是工业界的先进技术，只有美国和德国的厂商能制造，荣刚是全球第三个进入市场的。

“那时候，公司的研究团队实力不是很强，公司的财务也岌岌可危。政府也很犹豫该不该给我们做这个计划，因为担心公司可能会倒闭。我想，好在因为我做过工研院副所长，毕竟有一些正面的影响吧？我记得当时有十几个评审委员，包括财务、市场、技术方面的专家。评审的问题都是集中在营运问题：你有资金吗？你公司不是一直在亏损吗？你有没有办法支撑到计划结束？”陈兴时清清楚楚记得他当时的回答：“我一定可以做出来，而且台湾一定会是全球第三个进入这个市场的国家。将来高技术产业的发展，一定用得到。只要我在荣刚一天，一定会做到完成，除非我被解雇！”

第一期计划的结果做得很好，我们很顺利地打入美国市场，因为粉末高速钢是当时工具钢中最难的一项！荣刚在特殊功能性不锈钢的品牌成功打出去了，国外有公司直接代理他们的产品。第二期科技项目的支持也接着顺利到位。荣刚站稳了重要的一步！

第二波经营挑战

1998年10月，荣刚重工走出困境，正式上柜，距离陈兴时离开工研院，果然是十年！没想到，下一个意外而严苛的挑战立即到来。

“我们刚刚开始赚钱，财务还很紧，却收到长荣总公司财务长打电话来问，可不可以把土地和设备购买回去？”当年荣刚的财务主管非常着急，希望陈兴时找郑总经理再谈一谈，“我不是不知道对荣刚而言，这个财务负担太大了，但是，我相信长荣应该是在财务上真的需要这笔钱。因此，二话不说，我将厂房和土地，以当年买入的三倍价格买了下来；再辛苦，自己亦要咬牙撑下来。”

工研院在产业化的角色与限制

陈兴时说：“我们在工研院发展、移转的炉渣重熔技术，没有直接上场；荣刚现在商业化运作的VAR技术，是经过十年后的修正磨合，由公司里的团队重新建立的。”

当年从工研院发展、移转出去的技术，陈兴时现在的评价，在产业化的过程仍是不足；然而，就荣刚的发展来看，它又是重要的关键起点，目前仍是荣刚经认证的利基项目。

工研院移转的技术对这个新事业的效益如何？陈兴时说：“工研院技术授权的技术，在实用上是有距离的，基本的缺点在数据库（data base）。我们要把实验室知识和真正工厂制程结合时，才发现许多资料严重不足，这些资料是做特殊合金设计时的重要依据。后来，我们又花了1.5亿向奥地利购买再多的技术，才达到能够工业量产的规模。”

我认为工研院在产业化方面的技术发展，只是企业界起步所需，而不是企业界所能赖以持续经营的。工研院不可能提供所有产业化必需的信息或窍门，以超合金来说，材料昂贵，熔融一炉钢材需要花费很多的资金，如需重复验证，这成本不是工研院所能担负。所以要提供可赖以量产的Data base，需要大量的试验，必然是一个企业在量产的过程中，按本身的设备和条件去推敲，这也就是建立自己的知识产权Know－how的基础。

我想在长荣超合金阶段，主要的困难是台湾当时的市场还没有呈现。刚开始几年，起码在前三年，市场没有明确的进展。即使有小量的需求，对他的产品，亦未必有信心。陈兴时重新调整营运计划，以国际市场为目标，是一个非常正确而适时的措施。等他进入国外市场之后，台湾市场的困难就迎刃而解了。全球化是台湾企业的重要策略，荣刚的成功，也是先从全球市场建立地位，再回头带动台湾市场，可说是拜全球化所赐。

以创新消除与企业实务的落差

“工研院对企业界很重要。”陈兴时表示，在过去十年中，他做了六年“经济部”的顾问，评审工研院的计划已经多年，对工研院能做什么工作，发挥什么样的贡献，他有相当的认识。他说：“我是十分支持工研院的。我认为工研院对企业界是重要的，但它应该每年都要做调整，每十年要有大的转变，工研院需要随时思考它的定位。”他深切地感觉，企业界很需要知道工研院有什么新的构想，可以相互合作；但是从创新概念到实现，业界也必须了解，要靠自己的努力才能持续。

最近几年，荣刚在推动精制产业联盟供应链（TAS），就是找工研院一起合作。工研院下一阶段的使命和任务，应该如何推动，值得花一点工夫好好地规划，荣刚是一个很有启发性的案例。

“荣刚科技”如今是台湾唯一以合金钢和特殊钢为主业的钢铁材料公司。它的产品力求差异化及高附加价值，是台湾合金钢的领导厂商。所应注意的是这个创新机制的主导者已是产业界，而荣刚公司、精钢公司扮演了重要的角色，这是台湾技术经济转型中自然的结果。对这样的发展，我心里觉得非常安慰。

回忆创业者的酸甜苦辣，陈兴时说：“当年spin－off前，我曾和联华电子的曹兴诚谈过，早期我们低估了商业化过程的崎岖。前期工研院所可帮助、应该帮助的只是一小半，有一大半的困难是企业要碰到的。企业化和商品化的问题，光靠工研院是不够的。工研院没有办法教，也教不了那么多。”他回想在工研院的阶段：“这个问题，方贤齐院长似乎是有感觉到，他曾订了一个政策，就是副所长以上的人，尽量要去国外修一个MBA（企业管理）一年。史钦泰、杨丁元都曾经去美国读了MBA。”陈兴时担任副所长的时候，就曾因这个政策，在美国作高阶管理研习一年的时间。“这一年进修很辛苦，却是很完整的一年，对我后来的创业很有帮助。”他一再强调，提供高阶管理实务的训练，是值得工研院重视的课题。

从实验室到工业量产，是一条崎岖的路程，需要过人的意志和能力去克服。对材料工业而言，尤其是一个特别的挑战，因为所有下游产品在应用上的附加价值，都是寄托在材料之上，因材料特质而彰显，因此对材料性质和质量的要求，是无比的严苛。但是一种材料的市场地位建立之后，亦不容易被取代，这是材料产业的特色。工研院对台湾的高价值材料工业的建立，提供了一个简朴的平台，幸而有意志旺盛的创业家，以不屈不挠的毅力和剑及履及的实践，终于取得了优异的成果，这是很有启发性的一段历史！