有人说，营销人才是企业的“金山”，市场的财富需要他们去挖掘；有人用“三分天下有其二”来形容营销队伍的重要地位；还有人将营销人员比作足球场上破门得分的射手，将其视为最终促成交易、为项目实现销售的一线战士……以上种种，无一不说明营销队伍是公司获取利润的最大功臣。
然而，由于营销本身的不确定性，营销队伍流动性最大，凝聚力和向心力普遍不足，如何激发销售团队旺盛的战斗力，是企业一直头痛的问题。只有让营销团队步调一致、默契配合、真诚团结，才能实现企业最终的业绩目标。
综观当前我国企业的营销队伍建设，其现状不尽如人意，主要有以下几个方面的原因：
首先，观念滞后。直到今天，还有相当数量的企业负责人认为，建设营销队伍更多的是企业的一项成本，而不是企业的重要资源和资产。这种观念缺乏长远的眼光，必然带来队伍建设中的短期行为，使企业难以从系统、全盘的角度来考虑队伍的发展问题。日本提倡“不要让最后一名员工掉队”的思想欧美重视“每个员工都很重要”的企业文化，在国内，一些企业看起来注重人才引进，甚至不惜花费巨资招聘优秀的营销人才，但他们关心的，总是那些所谓的“营销专家”或“高级营销经理”，希望依靠“奇才”、“怪才”进行营销实战这种做法与国外的先进企业理念，具有根本的差异。企业家必须尽早走出认识的误区，制订科学的营销人力资源开发计划，以便全面提高营销队伍的素质，适应当前不断变化的营销环境。
其次，管理体制不健全。近些年来，国内企业人才流动过于频繁，尤其是营销队伍人才流失的现象十分突出。由于人员流动性增大，企业培养自己的营销中坚经常徒劳无功，由于营销人才管理的缺位，企业在市场竞争中面临着巨大的风险。以上情况的出现，一方面与企业领导人的人才观念有关，但更主要的是与企业的人才管理体制有关。部分企业急功近利，只重引进不重发展，只重使用不重培养，甚至缺乏起码的重视人才、尊重人才的环境，由此带来企业文化价值的丧失，也导致了营销队伍中尔虞我诈、勾心斗角的行为时有发生，由此大大削弱了企业的营销竞争力。
再次，营销队伍人员素质普遍较低。造成这种局面的原因，主要与企业的人才使用观念有关。一些企业往往把高素质的人员抽调到行政部门、技术部门，负责企业的日常工作，而把任务最艰巨的营销第一线，交给素质相对较差的人员负责。加之企业往往缺乏对一线营销人员的持续培养与教育，营销队伍的现状堪忧。
最后，高级营销人才匮乏。多数企业没有形成高级的企划机制，甚至企业内部没有营销规划方面的专门机构。不是因为企业没有认识到营销的重要性，而是市场上没有企业所需的营销技术高级人才。有伯乐而无千里马，企业营销决策很难实现质的突破，经营风险非常高。
格力历来重视营销队伍的建设，致力于打造一支高效、团结、务实的营销队伍，这其中经历了一个人员数量从多到少、整体素质化劣为优的过程。而1994年的“集体辞职”事件，便是这一优化过程推进的导火索。
1994年初冬，格力主管销售的副总经理和营销人员集体跳槽到竞争对手企业，引起业界震动，这就是轰动一时的“格力集体辞职”事件。
事情的起因在于董事长朱江洪缩减销售人员的提成，将原来的提成比率下降到0.28%～0.38%。面对大幅下降的提成比例，销售人员极度不满，他们认为，自身对格力的发展功不可没，格力不应该在企业效益不断提升的情况下，将业务员的待遇大幅度降低。
提成新政一出，一位负责分管销售的副总经理就离开了格力，转而投向广东省中山市另外一家空调厂。该厂向这位副总经理承诺，若销售额超过3亿元，企业最多可以给业务员5%的提成。粗粗算来，这比格力给出的提成比例，高出近10倍。巨大的利益落差使格力经营部人员集体拂袖而去。
1994年11月17日，珠海宾馆，格力1995年度订货会在此召开。第二天，中山，另一家空调厂订货会，以格力原副总经理为首，包括8名业务员、2名财会人员在内的11名人员更换东家后，首次亮相，更重要的是，他们还为新东家带来一份大礼：将前一天还在格力参加订货会的340名经销商中的300名，也直接带了过来。一时间，格力似乎被抽筋断骨，企业内部人心惶惶，严重影响了企业的正常运作。
“格力集体辞职”事件发生当时，远在江苏做销售的董明珠还毫不知情，难得清闲的她正准备利用休息时间好好陪家人待上几天。家里的电话铃突然响了，董明珠拿起话筒，电话那头的朱江洪语速急切地对她说：“格力一批销售业务员‘集体辞职’，请速回总部负责处理混乱中的经营部工作。”
董明珠临危受命，被全票推选为公司经营部部长，由此正式拉开了董明珠最具格力特色的营销体系创新的序幕。这次制度创新的重要内容之一，就是改变过去靠销售员包打天下的局面。(www.xing528.com)
在董明珠看来，中国企业过高估计了自己营销队伍的能力，这往往给企业带来隐患。因为高薪聘用营销人员，把他们的身价抬得太高，容易使他们飘飘然不知所措。如此一来，营销人员容易和企业对立，甚至可以随时集体跳槽，跟企业叫板，将企业置于尴尬境地。
在产品开发的初期阶段，往往需要依靠十分诱人的激励机制，激励营销人员将产品打入市场。但这种做法也加深了一种误解，产品卖得好，不是产品好而是产品销售人员的功劳。
作为销售人员，他们到企业多半是为利益而来。唯利是图的动机，使得部分销售人员眼中只有个人利益而无企业大局，他们从不去想如何和企业同发展、共命运，也认识不到企业品牌才是企业自身成长和发展的关键。销售人员不断膨胀的野心，令每一个企业如坐针毡，成为企业长期稳定发展的巨大风险。
经历了1994年底发生的业务人员“集体辞职”事件的打击后，格力在营销队伍建设上推行的总体思路是“精简化”。
与格力全国性的大市场相比，格力的营销人员可谓少之又少，最多时也才只有23名业务员，而平时只有十几名业务人员。这同那些营销队伍动辄上千人甚至数千人的竞争对手相比简直是不值一提。
格力“精简化”营销队伍的具体操作方法是：让格力仅有的23名业务员，每人负责一个省。业务员的责任是协调，不负责发展网络。这样做，每年单是节省上千名业务人员的开支，就可达近亿元，而这笔钱将重新投入到产品科研开发中，保持企业的健康良性增长。如此，格力始终只以23名业务人员的精干队伍与同行竞争对手多达上千名业务人员的队伍抗衡，在市场的大海里畅游。
此外，在原有营销队伍体系中，货物的流向和商家选择的决定权往往在营销员手中，由此导致市场失控和营销政策的不稳定，而格力实行人员“精简化原则，把这一最大的致命弱点给克服掉了。同时，营销业务员的个人感情因素容易导致厂家与商家之间的矛盾激化，这也是企业难以防范的风险之一，而格力将各经销商当做厂家的延伸，两者之间由于达成利益联盟，共担风险，共享收益，这样避免了业务员自身对营销策略执行的直接影响。
格力的营销队伍管理严谨、训练有素，在数次与竞争对手的交锋中，总是能够以少胜多，占领高份额的市场。
到2001年底，格力的业务员已从以前的23名减少至15名以内。1998年以前，格力主要实施“大户模式+一个区域多家大户并存”的模式，在此模式下，业务员的主要作用是监督服务区域代理商、进行相关协调等。1998年以后，格力的“大户模式”演变为“联合代理模式”，后逐渐进入“精耕细作”阶段。经过长时间的磨合，区域销售公司与格力的合作关系融洽，区域销售公司完全有能力履行业务人员应尽的责任，帮助厂家处理当地事务，因此，此时各地业务人员的存在已无必要。
有媒体记者问董明珠，由于某些缘故，导致一些格力的“子弟兵”加入了竞争对手的阵营，目前仅北京市场，美的、科龙、乐华的营销大将全是格力的“毕业生”，格力成为家电企业营销人员的“黄埔军校”，他们对格力的营销策略了如指掌，格力会不会因此改变“棋路”。
董明珠谈及这个问题时说：“营销队伍的建设其实也是管理制度的建设，也是一个集体利益与个人利益较量的过程。绝不是说一个业务员跑到一个企业就能把那个企业给搞活，培养了那么多人到其他企业，我不后悔，因为他们学会的只是表面东西，格力的精髓是学不走的。”
根据企业自身的特点和需要，融合企业文化，建设完善自己的营销队伍，是企业营销的制胜之本。唯有一支钢铁般不屈的营销之师，才能在漫漫硝烟的营销战场上，无往而不胜。
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