格力学营销：推销与营销的完美结合

时下，很多企业仍然抱着推销的观念去认识营销，而真正的营销理念尚未树立，同时，又错将“推销”“营销”混为一谈，言“营销”必及“推销”。因此企业虽然组成了庞大的销售队伍，建立了密集的销售网络，采取了名目繁多的销售手段，展开了强劲的销售攻势，但销售的结果却不知人意。

为了把产品推销出去，企业可谓用心良苦，不断在实践中摸索探究，什么以旧换新、打折、买一赠一、有奖销售，林林总总，花样虽多，但大多都是花架子，企业也只能在生存线上苦苦挣扎。然而，就在他们唉声叹气抱怨产品“难卖”的同时，一些深谙营销之道，以卓越营销理念作支撑的企业却可以闲庭信步一般，在销售上势如破竹。其实两者的差距并非缘于推销手段的高明与否核心在于对经营理念认识和把握的区别。

推销和营销，恰似一对好兄弟，既相互联系又有所区别。营销包含了推销的内容，却超越了推销的精髓，是企业销售理念在更高层次上的升华和完善。

推销的发生时间在产品形成之后，按照生产者为中心的推广思路，以“我生产什么，就销售什么”为企业活动标准。推销的实质，是以生产为前提，进而推动销售，最后达到推动消费的目的。而营销行为则发端于产品设计之前，按照以消费者为中心全面经营企业的思路，以“消费者需要什么，我就生产什么，销售什么”为企业活动标准。营销的内涵相当丰富，不仅包括产品开发、定价、分销、广告宣传、促销，还包括售后服务等售前、售中、售后的全过程。从本质上看，营销是以消费来引导销售，以销售来引导生产，即以消定销，以销定产，实施程序恰恰与推销完全相反。

格力把握营销与推销的区别，将能够充分联动消费、生产与销售的“厂商渠道联营体”的模式，打造成为其核心的营销策略。在这个策略中，各个经销商所构建的网络是格力产品的销售管道，每个经销商自身也都是格力营销队伍中的重要成员。

格力对能够充分发挥经销商积极性的“厂商渠道联营体”营销模式倍加重视。在企业内部小范围内，通过制度约束，可以要求职工具备较强的主人翁意识、责任感和奉献精神；但在企业外部，企业与经销商的关系不好处理，他们的关系基本以利益为纽带，需要建立一套制度或游戏规则，来保障双方的利益不会受到损害，这样才能达到一种相互促进、既讲原则又讲理解支持的局面。“我坚信只有这样才能下出好棋来，共同做好市场。”董明珠如是说。

在中国的商业环境中，格力对营销的认识值得称道，非常务实和高效。基于认识上的正确，格力的营销实践也就达到了炉火纯青的程度。目前，格力的营销模式是把商家当做厂家的延伸，并在不断磨合中达成利益联盟，这种营销方式可谓“独一无二”。

在营销的要素中，营销人员队伍是个较为重要的因素，而格力却与众不同：自己的经营部门人很少，截至2001年底，格力的业务员只剩下不足10名。如此规模的销售队伍，如何将几十亿元的产品销出去成为很多人眼中的谜题。

对此，董明珠解释道：“我们靠的主要是各地销售空调的那些经销商。他们本身不是格力的人，他们的店也不用格力来建设，完全是靠经济利益的驱动：今年他认为春兰好卖，他就去卖春兰；明年科龙好卖，他可能就会转而卖科龙。我要做的事，就是要使他们通过实实在在的利益，感到卖格力赚钱是最稳定的。因此，我搞营销的一个重点，就是团结起一支足够为我所用的经销商队伍。”

轻视人员推销，重视队伍营销，是董明珠一直坚持的原则，她说：“我不是用人海战术，而是用策略占领市场，利用有限的资源，发展更大的网络，利用当地的资源和网络优势拓展市场。”

格力在此方面有着丰富的经验：

首先，产品质量是经销商跟进的基础。厂家向经销商提供消费者喜爱的高质量产品，势必会得到市场的积极反馈，再辅以保证经销商有利可图的销售政策，使经销商感到厂家的经营作风稳健、后劲十足，聪明的经销商一定会积极开拓销售网络，加大资源整合力度。(www.xing528.com)

其次，运用人海战术搞销售，大量的业务人员穿梭于厂家和商家之间，往往使厂家和商家的关系变得异常繁杂，增加销售管理难度。此外，业务人员的个人素质和行为对企业来说存在巨大的不确定性，这种由不确定性引发的风险，有时比依赖经销商的风险还要大。

再次，销售人员的成本很高。像格力目前这样现模的企业，按家电行业的一般“标准”，至少需要1000名左右的销售人员。1000名销售人员，即使按平均每人每年10万元的费用计算，也需要一个亿。

最后，发展业务员和发展经销商的本质区别不大。业务员为企业打工，企业为其支付工资和奖金；经销商虽然不是企业的雇员，但是按企业产品的销售额抽取利润，间接由企业支付薪水。在某种程度上说，业务员和经销商在为企业服务并获取报酬的本质目的上可谓一致。如果企业能采取适当的掌控策略，调动好经销商的积极性，视经销商为企业员工实体，让经销商替代传统观念意义上的业务员也是大有可图的。

如何团结并利用好经销商队伍，是格力营销策略向下推进的重要保障就此格力开创性地进行了富有成效的探索工作。

市场营销既是一门科学，又是一门艺术。经销商的根本诉求是利润，不能设想他们无利可图时还会去辛辛苦苦推销你的产品。在经营过程中，经销商也经常会提出一些要求，比如奖金、产品和品种搭配、售后服务等。作为厂家应当有选择地接受：有一些要求是必须满足的，如增加广告投放，提供畅销产品；有些要求则要谨慎答应，如偶然的赊货（格力一直强调“先付款后提货”）但在市场火暴、经销商资金一时周转不过来时，需要经过全方位的权衡再做定论。只有本着共存共荣、让厂家商家均有利可图的原则，在和谐之中有差异地处理矛盾，才是解决厂家和经销商关系的可行之道。

1998年，围绕利益的再分配，空调行业厂商关系的内部矛盾十分突出。由于供大于求的矛盾逐渐浮现，市场恶性竞争加剧，再加上空调产品本身的销售季节性等特点，业务员的作用明显降低，格力与专业经销商的联系日益紧密，空调年产量也达到破纪录的200多万台。董明珠一直认为：“厂商合作要有一个平等的地位，不能厂家高于商家，也不能商家高于厂家，要端正厂商合作的态度，因为厂商的目标是一致的，都是靠市场创造效益。”

“我愿意跟聪明的商家而不是愚蠢的商家打交道。”董明珠说，“在跟商家打交道的过程中，我往往开始时把话说得比较重，用‘先小人后君子’的方式把原则定下来。一旦真合作起来后，就会一如既往，以商家为中心，原则上寸步不让，但具体操作过程中的细节处理又不乏人情味。”

厂商之间是平等合作的关系，把一切围绕市场，一切围绕消费者当做目标，是格力与经销商“博弈”的基本游戏规则。正是这个游戏规则真正团结了经销商，使得经销商成为格力营销队伍中不可或缺的组成部分。

在董明珠看来，格力已经完成从“推销”到“营销”的蜕变，但其营销模式仅仅是诞生而已，它还得不断成长、不断完善。“最多只能说‘棋路’已有雏形，它还得在种种新的挑战面前随机应变，要把它作为一盘下不完的棋来下。”

毋庸置疑，推销是经济转轨时期的派生物，营销则是市场经济发展的客观要求，两者不可混为一谈。企业走向市场，唯有甩掉落后的推销观念，明确推销与营销的差别，牢固树立营销理念，积极策划营销行为，充分调动起营销队伍的主观能动性，才能在涌动的市场经济大潮中步步为营，走向卓越。