经销商是企业的无形资产，他们是企业经销网络的结点；同时他们也是最容易流失的资产，因为企业的政策可能会造成他们的预期收益降低。然而经销商的掌控比经销商的开发更难，尤其是遇到“不听话”的经销商，更让企业头疼。
在管控经销商方面，格力可谓“敢下狠手”，其“强硬”个性在家电业是“有口皆碑”，尤其是在打击经销商的“违规”操作（违反销售政策）方面。在过去的十几年里，凡碰到“不听话”的经销商，不论他过去作过多大贡献，也不论他的实力有多么强大，格力一律会坚决地“封杀”。
武汉有一家经销商是格力全国第一销售大户。单是1996年，这家经销商就为格力带来3.8亿元的销售额，占到格力当年全国销售总额的近1/5。随着销售业绩的提升和自我欲望的膨胀，为了获得更多的奖励和返利，这位经销商不执行格力的销售政策和市场管理制度，以低价大量向湖南、河北、江西、四川、广东、安徽等省发货，致使这些区域内的经销商损失惨重，叫苦不迭。同时，他还倚大卖大，不断伸手向格力总部要政策、要奖励、要广告，还不时放出话来：如果不给，格力免谈。
在这种情况下，格力在当年年底坚决地将这家经销商剔除出格力的营销队伍。“我绝不允许他们扰乱市场。”在董明珠看来，所有的经销商都应该平等竞争，按照规定享受既定待遇。为了安抚其他经销商，弥补这个大户经销商低价冲货给他们造成的损失，格力拿出1个亿的利润补贴全国范围内的经销商。
成立“股份制销售公司”是格力1997年底销售渠道变革的一个举措。“股份制销售公司”的核心内容是：以资金为纽带，以品牌为旗帜，由格力出面并控股，把一个区域内的多家大户经销商组织在一起，成立一家专营格力空调这一单一品牌的股份制销售公司，厂方在该区域的一切市场开拓、管理和售后服务工作均由该销售公司来承担。第一家股份制销售公司率先于1997年12月18日在湖北武汉成立。1997年，格力在湖北市场销售额不足3亿元，股份制销售公司成立后的第一年，格力在湖北市场的销售额就一下子冲到了5.4亿元。由于股份制销售公司模式大获成功，格力在1998年先后在全国范围内成立了10家股份制销售公司。
正当股份制销售公司将格力带入超速发展阶段、一切工作如火如荼开展之时，2001年，湖北和湖南的格力销售公司不满足于“受制于格力”，私下相互串通，在没有向格力汇报的情况下，在股份制销售公司之外成立公司，经销其他品牌的家电产品以获额外利益。
在这种情况下，格力毫不留情地将格力股份制销售公司的“长子”——湖北销售公司砍掉。消息一出，全国舆论一片哗然，在惋惜之余也对格力的前景看忧。正当舆论对格力议论纷纷之时，董明珠又大刀阔斧地砍掉了湖南销售公司，以保证自己的战略安全。“这个女人太厉害，她走过的地方草都不长。”与董明珠打过交道的人曾摇头叹息。
格力与家电连锁巨头的矛盾也由来已久。2005年，空调第一品牌格力与国内最大的家电连锁零售商国美“掰了”。2月21日，国美未经格力授权，将格力的一款名曰“蜂蝶”的空调降价促销。
当时正准备去北京参加“两会”的董明珠，闻知此事大吃一惊。为了维护自身的尊严和利益，强硬的她当即表示：格力停止向国美供货。作为反击，3月9日，国美北京总部作出“把格力清场、清库存”的决定。格力、国美的关系迅速降到了“冰点”。
就在国美与格力分道扬镳后不久，3月20日，格力年销售额只有1000多万元的“小兄弟”——大中电器毛遂自荐，与格力签下一份包销1.8亿元空调的年度协议，预计总销量在8万台左右。
“企业需要跟流通领域去沟通、合作，流通领域是否养成了职业道德，很难说。格力和经销商合作的原则是忠诚、友善、合作、共同致富，但绝不允许一家经销商利润通吃的局面存在。他这是‘打我路上过，留下买路钱’的思想，一天不接受格力的价格原则，格力就坚决不在国美卖场设柜。你无非是占有一个地方，你大部分是租赁的房产，如果靠这种经营理念，我到哪里都能搞得起来。”董明珠的愤慨溢于言表。(www.xing528.com)
“人们都说国美跟格力闹翻了，我不这样认为。国美只是格力全国1万多家经销商中的一个，它占我的营业额连1%都不到。我跟国美没有合作，也完成了700万台的销售计划，销售额增长了40%。”
对于董明珠，董事长朱江洪感慨地说：“她是个好人，就是嘴巴不饶人。”
空调业的惯例——年底退货，是另一项被董明珠打破的成规。当时，经销商视这项政策为“尚方宝剑”，能拿多少货就拼命拿，多卖一台是一台，卖不掉，年底轻松退给厂家。因此厂家收回的产品，多半都是残次品，格力每年为此至少损失几千万元。1994年格力卖了4个多亿，退货却有1个多亿，等于1/的工作白做了。
为了调动经销商的积极性，董明珠提出废除年底退货制度。当时格力内部有人表示质疑，经历连年的价格大战，空调市场已经进入兵戎相见的阶段此时格力要做的应该是尽一切可能协助经销商，而不是对经销商施加压力这样只能自断后路。但在董明珠看来，市场竞争必须公平平等，退货制度不仅对厂家极不公平，也无助于调动经销商的积极性。
1995年初，格力规定，年底不允许退货，确实有质量问题的除外；不退货的经销商可获得占其销售额0.2%的奖金。试想一下，对于一个销售额2000万元的经销商而言，退一台空调可以少损失1万元，但一台不退的话就有4万元奖金。
规定一出，经销商的积极性被极大地激发，并且在对消费者后续服务方面也有了更多的责任感。即使用户在使用过程中确实发现问题，经销商也不再像以前一样，给厂家打个电话，将问题空调甩给厂家，他们会从自身利益考虑，搞好安装和维护，切实做好服务工作。格力此项政策收效良好。以1998年为例，格力销售额55亿元，发放无退货奖金1000万元，是1994年退货额的1/10。
“我们应该控制大经销商而不是被大经销商控制。”董明珠的思路始终不变。可以说，在营销渠道建设和整合中，敢做敢为的董明珠将对经销商的控制手段发挥到了极致。
作为游戏规则的制定者与捍卫者，董明珠并不单纯是破坏，而是有建设性地、有选择性地破坏。如果一个人把房子推倒了，而没有做其他任何事情那么这个人就是破坏者；反之，如果这个人把房子推倒后还能建立起更好的新房子，保证房子的新主人更满意，那这个人就是个有思想的建设者。毫无疑问，董明珠属于后者。
破坏旧的游戏规则，制定新的游戏规则，在一次次挑战自己的过程中，实现事业的螺旋式上升，这是董明珠成功的重要原因。
格力通过制定自己的游戏规则，秉承公平、公正、公开原则，将自身利益与一大批经销商捆绑在一起。经销商对格力尽职尽责，无怨无悔；格力奖罚分明，并以“淡季返利”、“年终返利”等独特的方式，回报经销商的信任与支持。通过这些实实在在的利益，格力将众多的经销商牢牢地团结在格力周围，厂商在挑战中合力前行。
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