2000年11月，格力在珠海市举行“共创美好——格力千禧群英会”，一场普普通通的经销商年会，却在当时的中国空调界引起了不小的震撼。究其原因，不仅是因为参会人数众多，有5000余名经销商参加的会议，在当时中国空调业界堪称史无前例，重要的是，那次名曰会议的“会议”，实际上并没有召开一般意义上的会议，甚至没有发言环节。
三天的时间，5000余名经销商被安排参加了丰富多彩的活动。首先，格力方面分批组织参会者视察格力电器现代化的生产车间以及格力中央空调新品；接下来，是赴珠海航展中心观赏精彩的“第三届中国国际航空航天博览会”。尤其值得一提的是，在这次航展上，有格力花100多万元赞助的“格力空调—英国UBB空中特技飞行表演队”为活动助兴；然后，经销商盛装参加规模空前的晚宴，地点设在珠海国际会议中心酒店，5000人同时就餐的喜庆、祥和、热闹场面让与会者难忘；最后，作为压轴环节，是在珠海体育中心举行的联欢晚会，这次联欢晚会的主持人是董明珠和来自北京的全国著名主持人晚会开始前，朱江洪作了约8分钟的讲话，随后是李双江、陈佩斯、朱时茂、王馥荔、小香玉、郭颂、李金斗、李建生、黄宏等著名表演艺术家悉数登场，并和格力各区域销售公司自己组织的演艺人员同台表演，演艺人员和观众、厂家和商家水乳交融的和谐场面在现场多次掀起高潮。
不难看出，格力别具匠心地组织此次“会议”，用意明显，旨在同二、三级经销商沟通，增强他们对格力未来的信心。换言之，格力将经销商摆到了非常重要的位置，并注重运用多种手段建立和不断强化经销商对自身的信心。而这也是格力一个非常关键的营销经验。
董明珠说过，我们每年有几十、上百亿元的销售额，如果没有一大批对格力充满信心、并积极经销格力产品的商家是不可想象的。如果有大批的经销商对你的产品和企业充满信心，因而积极地、大力地推销你的产品，那么你的营销就必然能够获得较大的成功；反之，若广大经销商对你的产品和企业信不过，因而不愿意或不积极推销你的产品，那么你的企业一定会举步维艰。
家用空调产品的销售有明显的淡旺季之分，每年3月至8月是旺季，9月至次年2月是淡季，由于销售淡旺季的明显存在，加上资金密集型产业的特性，空调生产企业每年都要面对两大压力：一是淡季生产资金压力，二是旺季供货压力（由于淡季资金不足，造成储备货源短缺，在旺季市场时，企业的生产能力又普遍不足，双重叠加，造成供货压力巨大）。
为了有效地解决这两种压力，1995年，也就是董明珠由一名业务员提升为公司经营部部长那一年，格力首创了“淡季返利”策略。
“淡季返利”政策的中心内容是：销售淡季（9月1日至次年2月28日）的定价较销售旺季（3月1日至8月31日）价格要低，经销商在销售淡季向格力购货可以拿到有竞争力的价位，而且淡季打款旺季提货也享受淡季的优惠价格；同时，在淡季的6个月中，不同的月份定价又有所不同，9月份的价最低，然后依次逐月上调，直到3月1日实行旺季价位。
对厂家而言，商家淡季来款如同雪中送炭，宝贵至极，理应加大对淡季打款者的回报。格力制定“淡季让利，提货越早，让利越多，淡旺挂钩”的政策，也让经销商吃了定心丸，换言之，空调拿出去即使半年卖不掉，也不至于吃大亏。
“淡季返利”营销政策对格力的企业发展影响深远，从某种意义上说，它的影响力不亚于格力不断推出性能卓越、外观精美的新产品。
首先，“淡季返利”政策有力地促进了大经销商的加盟。(www.xing528.com)
当时空调销售的淡季与旺季之分十分明显，淡季和旺季的具体时间界线在很大程度上是由老天来说了算。除此之外，还有一个不确定的因素就是市场竞争情况，谁也说不准来年竞争品牌会不会采取更富竞争力的市场策略。因此，能够在销售淡季投入大量资金的必定是大经销商，不管其资金来源于自有存款还是借贷，通常也只有大经销商才有足够的胆量下赌注。
格力似乎也在“赌”，但是其把握较大，胜算较多：一、旺季总会到来的，虽然市场竞争激烈，况且格力在产品差异化方面已具有较明显的优势，它为消费者提供了更多的价值，这一点已经被越来越多的消费者所认可；二、它已有类似于江苏五交化这样的大户作示范，并且此时已经具有大规模生产的实力，同时它的品牌呼声日渐高涨；三、它率先采用的“淡季返利”政策，竞争对手不会迅速加以模仿，因为它的竞争对手一开始不会轻易相信这一政策的有效性，而只有在看到这一策略确实发挥效力时，才会做出模仿的决定，然而那时为时已晚，因为有足够胆量的大经销商已把钱打到了格力的账户上。
其次，“淡季返利”政策为格力的销售网络扩充提供了必要保障。
当大经销商获利更多，并确认只要自己推销就能创造更大的销量，有了更大的销量能取得更大的返利，进而有筹码对厂家进行制约，并有望因此而取得更大的利润时，它们便会拿出自己现实的利润空间去大量发展二、三级经销商，拓展支线营销，从而为未来的、更大的预期利润而奋斗。
同时，鉴于大经销商愿意拿出相对较多的利润空间去扩充其销售网络甚至不惜放弃现实的利润和贴进一定的本钱，以试图增加更多的利润预期大量的二、三线经销商很有可能受到利益的驱使，转而放弃或部分放弃其原来的供货商，来追随大经销商的脚步。这种大经销商为未来的更大利益而努力推销的过程，对于厂家销售网络迅速扩张起到推波助澜的作用，而这种扩张其实就是格力的销售网络的扩张。
再次，“淡季返利”政策缓解了旺季供货的压力，减轻了淡季生产资金短缺的困扰。
1995年至1996年，是格力由一个弱小品牌迅速成长为强大品牌的关键两年，是中国家用空调市场迅速发生变化的两年。此前空调的主要消费对象是企事业单位，到了1995年和1996年，家庭消费开始占据市场主力，是空调市场需求群体转变的重要分水岭。而市场形态的转移，给中国空调企业带来的是前所未有的商机。面对如此商机，当多数空调企业一方面为淡季生产资金压力而头疼，一方面又饱受旺季供货压力困扰时，格力适时地推出了“淡季返利”政策，使之得以抓住先机，从而形成了最大程度满足旺季市场需求的能力。
格力推行“淡季返利”政策一年后，9月份至次年2月份的回款比上年增长3.4倍，达11亿元，第二年又增长到15亿元。1996年空调淡季，格力靠淡季返利拿到了15亿元回款。在淡季价格战中，为了迅速回款，各个品牌围绕“降价”大做文章，以求增加销量。而董明珠经过对市场的研究和分析后，严格限定格力一分钱也不能降，同时宣布格力拿出l亿元利润的2%，按销售比例补贴给各个经销商。这样，在空调销售最困难的1996年，格力销量增长17%，其销售业绩在营销界一枝独秀。
“淡季返利”政策不失为格力营销模式的精髓所在。格力之后，很多企业都在运用返利策略刺激经销商的信心，但格力不仅敢为天下先，更擅长推陈出新，格力在返利上的举措总是令人耳目一新。
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