金融提款机试水类金融模式

格力作为国内空调行业的领头羊，其经营理念与发展模式一直为业界所称道，其“格力模式”被奉为经典。从金融产品与财务分析角度来审视“格力模式”，将会发现这种模式的新的内在规律。

空调是一种特殊的商品，是家电类产品中运作最特殊、操作难度最大的一类产品。

首先是空调产品的高价格与不确定性。在目前家电类产品中，全套家电中空调消费所占比重是最大的，如高端柜机超过万元，导致经营者操作空调产品必须具有较大的资金规模。另外，由于空调受季节影响，经营者经营空调的风险相对较高，这对其综合能力提出更高的要求，需要经营者具备较强的预算能力、掌控能力和风险规避能力。因此，作为一种“高资金、高风险、高利润、高难度”的产品，空调必须具有相对较高的利润空间，才能进行流通。

空调的这种特性，完全符合“类金融”产品的要求。

举一个简单的例子，2007年7月，客户A购进价格为900元的空调1台，客户为此付出900元的货币，3个月后客户将这台机器销售到顾客B手中，销售价格为1100元，同时客户得到制造商奖励给他的100元，也就说，客户A 在7月实际付出900元的货币，3个月后得到1200元货币，其中收益的进销差价200元体现客户的经营收益与风险收益，100元则是制造商对客户之前付出的900元的资金使用成本。在这个过程中，随着物权的转移，空调通过它的时间价值，体现了新的价值创造。

在空调行业发展初期，市场不饱和、竞争不那么激烈，空调曾作为一种暴利产品，一度卖到脱销。回忆起当年的暴利情况，业内很多家电经销商常常喜不自胜。虽然今天行业进入充分竞争阶段，利润空间有所降低，但是空调产品的这种“高价高利”的特征仍然存在，从这个角度上说，空调产品也具有金融产品“高额收益”的特点。

空调产品的销售协议实际上是对远期销售实行的一种远期合约，即：合约双方约定在未来某一时刻按约定的价格买卖约定数量的金融资产。这种协议是对未来与即期价格、政策的一种约定，风险性、不确定性都大量存在。

例如，当期你购买90万元的空调，实际上已在当期隐含了“远期收益”如果在远期全部销售，则会产生15万元的盈余收入，并且达到销售规模后还会享受到较高的优惠政策；但如果你产生滞销、残次，以及其他不确定性损益，那么你的收益会大大减少。然而，你必须清楚，对于商品的时间价值而言起初价值90万元的货，期末可能不足90万元，这就是风险性的存在。

企业需要通过阶段性的系统营销政策设计吸引经销商的资金投向，以不断实现预期的阶段性销售目标。

尽管营销政策设计在空调产品运作过程中位居核心，但光凭政策拉动是远远不够的，还需要在其他环节予以重视，如在网络建设、加强分销、强化培训、促销活动等方面加大力度，促进吸款—压货—分销—回笼循环过程，加快资金周转速度。

因此，不管从产品本质上，还是从其操作手法和操作规则上，空调都是一种“类金融”产品。格力通过营销政策中“高价格—高政策—高回报”的价值链，将空调这种“类金融”产品的价值属性发挥得淋漓尽致，实现了物流与资金流的高速转移，为格力总部资金周转提供了坚强的后盾。(www.xing528.com)

此外，在格力业务板块中，有一个非常关键的独立公司，那就是格力集团财务有限公司。

所谓“财务公司”，是一种非金融类银行机构，以加强企业集团资金集中管理、提高资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构，是金融体系的重要组成部分。财务公司的核心职能是控制资金风险与降低资金成本，通过财务公司对集团内不同成员进行跨区域、跨时间、跨行业的调配。

格力集团财务有限公司前身是珠光财务，1995年经中国人民银行批准成立，注册资本1.8亿元人民币。2002年8月，格力连同集团下设其他格力石化、格力罗西尼、格力置业、格力电工、格力新元6个子公司共同以现金增资重组珠海珠光企业集团财务有限责任公司，2003年5月完成重组，注册资本增加到3.5亿元，同时改名为珠海格力集团财务有限责任公司。

为进一步加大对财务公司的掌控力度，2007年7月，格力以5982万元竞买格力集团财务有限公司16%股权，其中包括格力置业10%、格力罗西尼6%。本次转让完成后，格力将直接持有财务公司49.92%股权，加上格力2个全资子公司（格力电工、格力新元）分别持有财务公司2%股权，合计持有财务公司53.92%股权。格力电器成为财务公司的控股股东。

财务公司是产业资本与金融资本融合的一个产物，是制造企业发展到一定规模的必然发展导向。从国际上来看，“产融（产业资本和金融资本）结合”是得到国际运作验证的成熟模式，同时会使跨国公司降低运营风险与成本需求。典型的例子就是GE金融公司，其财务公司的赢利能力仅次于花旗银行。目前国内家电业海尔、TCL等为数不多的公司拥有财务公司。未来的财务公司将会逐渐发展为股权多元化的金融投资控股公司，以资本与业务为纽带走出企业，实现市场化发展。

可以说，运用空调“类金融”产品的属性展开经营，以及财务公司的设立和运转，是格力营销模式成功的“两驾马车”。

稳定、高额的资金流动性是格力“类金融”经营体系的核心。一旦资金形成大面积的沉淀变成库存，整体的链条就会变得迟钝。销售分公司位居这个体系的前端，它们呈网络化布局，大量吸收渠道资金，集团财务公司位居体系的后端，它负责调整资金的风险装置。从历史来看，格力从1997年发展销售公司模式，2002年收购集团财务公司，而格力“类金融”经营体系大发展则是在2003年至2005年间，这种模式实际上是一种建立在类金融经营体系上的企业设计，而非简简单单的偶然为之。

2008年1月11日，格力公告显示以12.19亿元巨资增资珠海格力集团财务有限公司，增资后格力持股比例增加至88.31%，处于绝对控股地位。格力集团财务公司的注册资本也从3.5亿元增加至15亿元，同时随着格力地产的借壳上市，以及格力逐步将财务公司纳入上市公司，格力的“类金融”模式轮廓为更多人熟知。

如今，像格力一样的类金融企业如雨后春笋般诞生，海尔、TCL就是这些企业中的佼佼者。我们相信，在不远的将来，神州大地上将会崛起更多的“中国式GE”，中国家电业也将走向真正的成熟。