渠道者得天下：格力学营销

渠道，是竞争对手之间拼杀的战场，他们你争我夺，以占领渠道多者为胜；也是厂家与经销商博弈的棋局，他们都希望依靠渠道控制对方，增加自身的话语权。总而言之，围绕渠道产生的利益冲突，往往是剪不断，理还乱。

靠经销商和几个层级的批发商为起点，发展终端并依此构建流通渠道是中国大部分快速消费品企业的主流营销模式。但这个渠道常陷入混沌无序：货物流向杂乱、交错，影响了厂家对分销体系的有效掌控；分销渠道成员忠诚度差，普遍不注重长期利益，只顾眼前得失；分销渠道层级和价格体系混乱，冲货现象猖獗。

格力渠道因为独树一帜的“厂商渠道联营体”模式独行江湖，有“珍珑棋局”之美誉。如今，格力数千家专卖店遍及全国，如星星之火般蔓延开来，国内渠道销售比重惊人地占到85%以上，呈现燎原之势。格力依托“厂商渠道联营体”模式，连续9年创造国内市场销售第一，让竞争对手难以望其项背。同时这一模式也引起了经济界、理论界等多方权威学者的关注，被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”。

格力的这种“厂商渠道联营体”模式，要追溯到20世纪90年代。199年，格力在湖北的4个经销大户，在当年整个行业空调大战中，杀得头破血流，为了抢占地盘、追求利润，竞相搞起降价游戏，将格力在湖北的市场价格体系打得一片狼藉，也造成了格力和经销商的两败俱伤。为了解决这一棘手问题，时任格力销售总经理的董明珠提出一个大胆的想法：各自取暖不如抱团过冬。为此，她几度赶赴湖北，促使当地的大经销商和格力厂家团结一致并肩作战。

不久，董明珠的想法得以实现，一家以利益为纽带，以格力品牌为旗帜互利双赢的联合经营实体——湖北格力空调销售公司诞生，由厂商共同出资组建、各占股份、年底共同分红。它的核心理念是渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场，共同谋发展。这其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。湖北格力空调销售公司在成立后的第二年就使销售上了一个新台阶，增长幅度达45%，销售额突破5亿元。

随后，格力迅速迈开步伐，将这一模式向全国其他地区全面推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省、市、区成立了区域性销售公司。由多方出力共同开拓的数千家专卖店以及其他销售渠道，形成了格力空调破解激烈竞争、问鼎国内销售桂冠的“格力厂商渠道联营体”。

格力的渠道符合“三级体制”规划，其中，厂家是决策层，厂商联合体扮演执行层的角色，渠道体是沟通格力与消费者的平台和桥梁。在这个规划中，厂商联合体是核心环节，一方面承上启下将厂家和渠道体有机地串联在一起，另一方面负责缓解销售任务的压力。

这种创新的厂商关系给市场直接带来的益处表现在：

一是厂商间通过强强联手的形式，对格力市场份额的拓展大有裨益。格力产品的质量及品牌定位优于同行业对手，这是格力取得市场的前提。选择与当地有着强大影响力的经销商合作，无疑能使格力如虎添翼，迅速在当地市场实现突破；

二是以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起，形成事实上的利益共同体。这样既避免了厂家与商家之间的“内耗”，也避免了势均力敌的经销商的“外伤”，保持产品较高的利润率；

三是对出货渠道有效控制。由一个单位负责某个地区的出货，这样避免了多头供货带来的诸如价格混乱、市场不稳定等问题，保证了市场的健康良性发展；

四是网络共享的优势明显。以前，不同的商家都有各自不同的网络，网络之间相互阻隔。一旦结成利益共同体后，网络资源得到最大程度的集中，网络资源实现共享，对于做大做强整个市场大有好处。

此外，这种运作模式的成本很低，包括销售人员的工资、补贴费用以及数目庞大的产品销售成本都可以省去或大幅降低。而且，对于加入联合体的经销商来讲，一方面货源、价格有了保障，降低了经营的风险；另一方面年终返利分红，也让他们的收益有了很大保证。

格力的“简单营销”颇具中国特色，将“收权”转变为“放权”，实质上格力是将经营权放给了经销商。而接受权力的这些经销商并不同于传统的代理商，而是具有相当话语权的强势经销商。如此一来，这种变相的“厂商分离”使得格力和经销商都可尽心做好自己的分内之事，使价格战消失在萌芽阶段消费者认可度高，品牌形象始终维持在高端。

当然，尽管它是一种阶段领先的模式，但作为一个“异端”，由于触及很多利益，势必招致竞争对手的破坏，甚至导致联营体的瓦解。在相当长的时期内，格力的联营体发展都是磕磕绊绊。(www.xing528.com)

2001年4月中旬，由于安徽格力的货款未及时交回总公司，并越权将资金调为它用，格力总部方面认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中，涉嫌严重违规越权，随后格力总部强行将安徽格力的银行账户和仓库封锁。此后，格力在湖北、安徽等地均采取类似强制手段。这种“非常之举”曾一度蔓延到全国各地的其他销售公司。一时间，山雨欲来风满楼，格力的渠道整顿，让各个分公司动荡不安。

2005年10月，格力爆发了一场与格兰仕的企业恩怨。格兰仕曾经多次向珠海市政府要求对格力电器实施控股，虽然此事后来不了了之，但格力高层对格兰仕的做法颇为不满。加之格力原湖北经销商郎青与原河北经销商史泉“叛逃”至格兰仕，格力与格兰仕的矛盾更深化了一步。于是，从河北开始，格力高调宣布在全国范围内，任何经销渠道都不允许销售格兰仕的空调产品——两品牌企业开始上演一场“格格不入”尖峰对抗。

虽然遭遇了几次“险棋”，但结果都化风险为平坦，格力一路高歌直前。这当然与格力联营体的抗风险能力不无关系。格力“渠道联营体”营销模式能够取得成功、抵御外界风险，主要取决于以下三点：

第一，对渠道控制得力。

渠道是实现产品销售的平台，没有渠道支撑的品牌寸步难行。但若不考虑品牌厂家的得失和利益，一味倚重渠道，势必“谋杀品牌”，致使整个卖场只有一个品牌——渠道商自己的品牌。届时消费者购买产品，将更多地依靠渠道品牌，而不是产品品牌。

所以当国美做出擅自降价的行为，使得格力“失去对自己产品渠道的控制力”时，格力选择了“揭竿而起”；当“联营体”背弃管理、谋取私利时，格力同样快刀斩乱麻，绝无半点含糊。而只要保持足够的控制力，让联营体接受总部的控制，格力也可以对联营体提供巨大的支持，从铺货免现、形象服务投入等政策可以清晰地看出。

第二，专卖店为销售最大化承担渠道风险。

专卖店建设曾经是很多企业首选的渠道模式，企业试图借助专卖店作为销售产品的主要通路。在“大连锁”火暴之前，代理商（经销商）普遍采取强行压制企业供货成本的办法，这让企业叫苦不迭。抱着控制渠道的目的，却处处被控制，厂家一方面受制于自身能力，一方面对代理商的做法感到无奈。也正因为如此，曾经流行一时的春兰“星威”连锁、华帝连锁、美的“千店工程”等等，都没有成为主流，纷纷以溃败告终。

格力目前依靠专卖店、部分大型连锁商场、超市等渠道进行销售，其中大型连锁所占的比重在6%以下，85%以上的销售在其专卖店完成。格力的专卖店体系由区域渠道联营体直接管理，譬如：专卖店的选址、销售都不是由格力总部确定，而是由经销商自主确定。因而，专卖店的分布很不均匀，有的在人迹罕至的路面上，有的在小区深处，有的紧贴家电大连锁。格力的理念很简单，只要能卖货，无论店面在哪里，我们都支持。因为存在经营的不确定性，尽管专卖店体系作为格力联营体循环中最重要的渠道形态，但其承受着最大的风险。

第三，以专卖店为主，多渠道求发展。

格力的渠道构成，以专卖店为主，辅以“多元渠道共存”。格力在积极布点的同时，也在努力拓宽大连锁、商超、专卖店、批发等这些渠道，只不过专卖店销售的数量成了绝对的主力。虽然前有格力“忍痛”斩国美，但在不久的后来，格力便火速和北京大中结成战略合作联盟。没有永远的敌人，只有永远的利益。在可控前提下，保证能够销售的渠道，是格力一直诉求的目标，在这一点上，我们在格力身上嗅不出任何节制或者保守的味道。

董明珠认为，“格力营销的宗旨是营销的‘三个代表’：代表经销商的利益，代表消费者的利益，代表厂家的利益。格力联营渠道体，本质上是为双方创造一个捆绑一体的可持续发展模式，当“区域联营体”联营“终端”，这又将零售终端紧紧地捆绑在同一个链条上，三环相扣，‘车’、‘马’、‘炮’同心协力联防出击，‘渠道联营体’方能经久不败。”

市场是一盘永远下不完的棋。“管理学之父”德鲁克有这样一个说法，人类创造的所有事物的寿命都是有限的，企业不败的神话是一些人编造出来的，很少有公司能保持25年不败。

今天的成绩，并不代表永远。作为中国民族品牌的格力，下一步会怎样走，它又如何去保持“联营渠道体”的生命力，这是摆在董明珠和所有格力人面前的问题，也是值得每一个格力追随者思索的问题。