世界是平的。伴随着经济全球化的加速，家电行业的市场竞争达到白热化的程度。各个企业所提供的产品在性能上越来越接近，彼此的差异不再像以前那样明显，采购成本的降低及人力资源成本的平均化，使得将价格作为产品的优势已经越来越困难，整个产业的运作效率已达到了某种均衡状态。当大多数企业为不拥有任何可持续的竞争优势而捉襟见肘时，营销渠道的通畅与否逐渐成为企业经营成败的关键。
在“渠道为王”的今天，家电产品的营销渠道模式之间的争斗与冲突硝烟四起。在国内，国美、苏宁等新家电连锁企业的出现，直接挑战中国家电“小农分销模式”。在美国，家电流通企业已接近1000家，市场80%的份额都被前三大家电连锁零售商所掠取，“类国美”的新兴家电连锁显然是家电行业发展的重要趋势。
2004年2月中旬，国美在全国各地的分店开展“空调大战”计划，进行降价促销。由于四川市场的特殊性，成都分店的降价力度尤为引人注目。它几乎对所有空调品牌进行大幅度促销，其中两款格力空调降幅高达40%之多，此种行为严重冲击了市场秩序，格力经销商顿时陷入了一片混乱。
由于国美擅自降低格力空调品牌价格破坏了格力的营销计划，与格力在市场中保持长期稳定及统一的价格政策相悖，格力要求国美方面立即停止低价销售行为。但后来经过交涉，双方未能达成一致意见。格力于是决定停止向国美供货，由此“格力国美事件”正式拉开序幕。
其实，格力、国美的“积怨”早在2003年深圳国美策划的“买威力，送格力”的促销活动中就已开始。随后在2004年3月份空调市场启动时期，各厂家都在积极寻求以直接供货方式进入国美，节省中间成本，降低价格，但格力仍选择通过代理商供货的方式，在价格上不肯让步。这与国美一向秉承的“薄利多销”原则相违背，因此，国美电器想以降价的方式迫使格力改变其原有的供货方式，让国美有更多的市场运作空间。
鉴于格力的不合作态度，3月9日，国美电器向全国分公司发了一份《关于清理格力空调库存的紧急通知》，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。对于国美的“封杀令”，格力反击说：“如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。”双方都为了维护自身的利益而据理力争。
与格力交锋的不止有国美，国内另一艘商业连锁航母——苏宁电器，与格力也是“冤家路窄”。
2010年6月，格力总裁董明珠向南方某媒体披露了一段“格力与苏宁近20多年的历史纠葛”。
1992年深秋，董明珠来到南京开辟市场。接手江苏市场后，董明珠和“江苏五交化”（原“五星电器“的前身）达成了地区代理协议。到空调销售旺季的时候，苏宁电器要求格力直接给其供货。董明珠透露，当时她没拿苏宁那张500万元的支票，由于双方理念不合，董明珠与苏宁电器董事长张近东在电话里对峙了将近40分钟。
据董明珠回忆，当时张近东说：“你这个家伙真不是东西，给你钱你还不要。”董明珠则回应：“不是东西我也不给你货，你要货唯一的办法，就是到‘五交化’去取货。”
在此后长达20年的时间里，苏宁电器在南京地区对格力下达“杀无赦的命令。尽管国内其他地区的苏宁电器卖场中仍可以看到格力的身影，但那也是苏宁分部与格力各地销售公司地方性合作妥协的产物。
格力与国美、苏宁这些家电连锁巨头之间的矛盾，其实是一场渠道（区域性销售公司模式）与渠道（大型家电连锁模式）之间的冲突。
格力渠道模式是格力与省级空调经销商组建成立一家股份制销售公司力图拓展当地市场。这种渠道模式帮助格力成长为中国空调销量第一的品牌，并占据包括大量二、三线城市在内的全国各地主要市场；国美、苏宁模式就是大型家电连锁模式，通过直接向厂家进货和规模采购节约成本，秉承“薄利多销”原则，通过低价策略吸引消费者。
国美、苏宁模式自创建伊始，就要求供应商直接供货以便获取低价，这两种经营模式从一开始就存在冲突：格力代理商模式不能满足国美直接进货的需求；代理商环节的增加势必会带来成本的增加，从而也满足不了国美“薄利多销”的低价需求。“道不同不相为谋”，双方最终是分道扬镳，各谋前程。
格力与国美、苏宁大卖场分道扬镳，选择自建渠道，有其自身的考虑和分析：
其一，自建渠道，可增强定价和资金控制能力。
当前中国家电行业连锁渠道之间各种各样的价格战，将供应商的销售战略和价格体系冲击得七零八落，再加上连锁卖场向家电生产商收取的种种费用，使得厂家根本“无利可图”。连锁卖场以承担销售风险的方式获得家电生产商最大的让利，而生产商仅仅负责一部分渠道促销，连锁卖场企业甚至完全指定和控制产品的价格体系，同时它们也负责了大部分的售后服务工作，这大大损害了生产商的利益。(www.xing528.com)
自建渠道可以使厂家的权利失而复得，企业在寻求消费者和企业之间的共同利益时，可以通过多层次产品类型的提供和产品价格的灵活调整来满足不同消费者的不同需求，而不必像连锁卖场那样一味走低端。
其二，自建渠道，可以实施灵活的渠道营销政策。
“格力的产品会随着季节的不同而上下浮动，并且买得越多格力给的折扣越多。大卖场的产品大多是现需现进，而专卖店的产品大多是冬季进货囤积夏季销售，因此专卖店的产品价格大多低于大卖场，只有在一些特价机上两者价格才会持平。”董明珠这样解释专卖店的营销策略。
空调产品属于季节性产品，在销售时有旺季和淡季之分。专卖店冬季进货囤积夏季销售，不但能缓解格力销售旺季的生产压力，同时也能节约一些成本支出，如存储成本、财务成本等。这种灵活的渠道营销政策，能快速应对市场销售环境的变化，帮助格力抢占市场先机。
其三，自建渠道，可构建全面、灵活、准确的信息反馈通道。
连锁卖场虽然有着强大的售后服务系统，但由于经销的产品和品牌多达成千上万，所以它的售后服务就很难做到专业。而自建渠道就不同，它可以更加灵活和快捷地响应消费者的要求，例如设计在生活小区的小卖场，就可以24小时运转以应对一些突发事件，自建渠道可以及时地为消费者提供产品咨询和维护服务。这样直接面对消费者，减少了信息的失真，便于迅速、准确地掌握市场需求。
其四，自建渠道，有利于树立品牌形象。
大型的连锁家电企业由于聚集了很多品牌，特别是很多主流品牌，吸引了大量的消费者，因此可以反馈一个品牌甚至同类型产品的消费者需求。于是大部分人认为，脱离了国美的格力，其品牌关注度会受到影响，从而会影响它的销量。但事实上并非如此。在“格力国美事件”爆发后，格力的销售业绩不仅没有像有些人预料的那样“将受到毁灭性打击”，反而取得“单日销售突破万套”的辉煌业绩。
从整个的国际化趋势来看，自建渠道不仅不会使品牌形象受到损害，反而对品牌形象的提升有所帮助。事实上，很多生产高档商品的制造企业都会自建渠道，打造自己的专卖店、旗舰店，这也是国际大企业的惯常做法。旗舰店、专卖店是企业营销终端的一个形象化概念，它拥有完整的系统化、标准化的设计，将品牌理念和品牌形象进行传播，以求影响消费者，增强品牌的忠诚度与美誉度，从而保证渠道对品牌的控制力。
其五，自建渠道，能更好地渗透二、三级市场。
目前，中心城市市场是国美、苏宁等家电连锁企业的主要布局点，但它们也在寻找进入二、三级市场的契机。对于家电制造企业来说，如何调整其在二、三级市场的渠道营销模式，已经是十分迫切的任务。原国务院发展研究中心市场所副主任陆刃波指出：“二、三级市场的营销渠道还不够健全，对于制造业来说，如何调整其在二、三级市场的渠道模式，将成为其未来市场竞争的关键！”
我国的市场情况复杂多样，适合于一级市场的渠道模式，应用到二、三级市场中未必奏效。家电连锁这种渠道模式，相对于人口与经济并不集中的村镇地区来说，更适合人口与经济相对集中的中心城市。据国务院发展研究中心市场经济研究所调查显示，目前国内小城镇家电市场仍以独立分散的渠道为主，县级城市的家电销售店平均约100家左右，其中20%以销售彩电为主冰箱、洗衣机、空调各10%。家电销售店一般根据产品特性建立，如太阳能热水器销售店、空调专卖店等。
事实上，国美、苏宁等家电连锁巨头目前尚未涉足二、三级市场，仅仅将目标锁定在一级市场上。这并非因为二、三级市场不是这些家电连锁巨头的兴趣点，而是因为它们在那里“水土不服”。相对而言，格力的区域性销售公司模式有着灵活性高、易于拓展的特点，在二、三级市场得心应手，游刃有余。
渠道之间的冲突，并非都是坏事，有时发生在渠道之间的这种冲突，会给经营者带来思考和启示，结果往往会给渠道开拓带来建设性的影响。依靠厂商带来新的渠道模式的创新，渠道之间的冲突常常能催生出新的渠道模式在经历一番冲突与碰撞后，或许能走出完全不一样的“第三条路”。
由此看来，在市场上并没有唯一的营销渠道，适合的就是最好的。或许在家电销售的一级市场上，大型家电连锁模式能大行其道，而在二、三级市场上，区域性销售公司模式却能胜出一筹。但这两种渠道模式其实并没有谁优谁劣之分，关键是谁更适合某种特定的市场销售环境，谁就能给厂商带来更多的利润。
放置于特定的环境，这两种渠道其实并不冲突，更多的是互补关系，而不是完全的替代关系。对企业而言，如何更好地利用这两种渠道模式之间的互补优势，是值得认真钻研的课程。
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