格力成功打造完整产业链，助力企业发展

2008年，金融风暴席卷而来，中国大量制造企业倒闭，究其原因，最重要的一点即利润过低。造成利润过低的根本原因，则是他们在产业链分工中，做的是最不赚钱的制造加工。

著名经济学家郎咸平经常告诫企业，中国制造企业突围的最佳选择，就是今后一定要实现从加工制造到产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售的“6＋1”产业链高效整合。在郎咸平看来，针对中国南部及沿海地区企业的从劳动密集型向高科技型升级等论调都是不正确的。

2008年，猪肉涨价弄得整个社会闻“猪”色变，而就在那个时候，全球著名的投资银行高盛正在静悄悄地收购养猪场，其终极目的是控制整条产业链，以谋求对猪肉的定价权。精明的高盛，在危急时刻不忘豪赌市场，牟取暴利。

打通产业链，要求企业打破行业分工的旧有格局，并积极介入产业链上、中、下游等多个环节，以强有力的资源控制，实现新的稳定的内部供需关系。打通产业链的企业可将生产、营销及其他活动统一安排，并通过行政的内部化手段规避外部市场的风险。

美国泰森食品，世界上规模最大的禽肉加工企业，年销售额达40亿美元。泰森食品的成功，在很大程度上归功于它实现了禽肉生产加工的高度一体化，从而使得产品附加值最大化。近年来，肉类行业向加工集中化、养殖规模化的转型速度加快，市场集中度显著上升，大量中小企业面临生存危机。泰森公司革新了家禽业的生产经营结构，将饲料、饲养等生产环节进行整合，形成了产业链的生产优势，为企业发展赢得了主动。

美国迪斯尼公司的主要业务是影视和乐园，以此为基础，又开发了其他衍生行业产品。例如，迪斯尼整合产业链环节，推出“书籍出版—动画制作—影视发行—主题乐园和度假村—玩具家居等消费品”这一连续的生产链，使得影视和其他相关业务共同发展，实现连锁效应。

《易经》有言：穷则变，变则通，通则久。围绕“通”字，我国不少企业做起文章，他们希望“打通产业链”，以求控制不确定的风险，获得企业的快速稳定发展。产业链的整合，势必使得企业自主经营能力得到很大提升，企业在营销管理方面的灵活性和操作性进一步增强，从而大大提升企业的市场竞争力。

2009年是中国家电业升级转型的关键年份。国务院颁布了《轻工业调整和振兴规划》，工信部推出了《加快我国家用电器工业转型升级的指导意见》这些文件出台的核心要义是促进家电行业结构调整、转型升级和发展方式的转变。

政策是推动这一系列家电整机产品升级变革的重要推手，但除了政策之外，整个产业链的上游——压缩机、液晶面板等核心零部件的技术升级，才是新一轮家电产业结构调整、竞争力提高的核心力量。

如今，各大空调企业纷纷进行调整，目标已从最上游的变频压缩机、电机，延伸到整机制造的一体化匹配，这意味着我国空调业的大战，已从市场层面的推广转向战略层次的系统性突破。

产业链一体化也是格力努力打造的商业模式，格力涵盖了从空调产品的设计、生产到空调销售等所有流程的空调服务。格力不是仅仅靠某项空调产品单项冠军赢利，而是借助整个格力经营构造形成巨型模块，靠整体发展赢利。(www.xing528.com)

2004年9月14日，格力出资1.48亿元收购控股股东格力集团持有的凌达压缩机70%股权、格力电工70%股权、格力新元80%股权以及格力小家电75%股权，拉开了格力整合集团内相关资源、完善供应链体系的序幕2006年，格力在公告中再次宣称，将以5896.6万元收购凌达压缩机和格力电工。

格力董事会出具的意见表示：凌达压缩机生产空调的核心部件压缩机产品直接为格力电器配套；格力电工的产品漆包线直接为凌达压缩机配套收购后有利于进一步完善供应链体系，降低成本，增强本公司的综合竞争能力和抗风险能力。

此外，格力董事会还通过了《关于投资电机配套项目的议案》，将投资1.亿元兴建年产能达1500万台的电机配套厂，其中塑封电机年产能650万台铁壳电机年产能800万台，商用电机年产能50万台。项目投产后，格力的电机自给率可达50%，如此一来，困扰格力已久的电机配套问题将会彻底解决。

随着格力珠海总部的龙头带动作用日渐明显，一大批以格力为依托的空调配套企业纷纷选择珠海作为基地，使得空调产业链形成了强大的“集聚效应”：格力30%的压缩机、40%的铜管、50%的电机都在珠海实现了本地化生产，有100多家企业在珠海为格力进行配套生产，年销售收入超过100亿元。

大音希声，静悄悄的格力正在紧锣密鼓地打造一个空调产业王国。如今，格力珠海总部占地面积达到100多万平方米，拥有5个总装分厂和10多个配套分厂，近13000名员工，整个公司年产能突增至1000万台套，成为全球生产规模最大、规格种类最全的空调生产企业。从产品系列来看，格力已经拥有家用、商用空调共20大类、100多个系列、3000多个规格的产品。这一切成绩，与格力构建的完整产业链密不可分。

当然，在构建一体化产业链的过程中，也会面临一些不利和挑战。大多数企业倾向于以“自给自足”方式来应对生产波动带来的风险，因此很多企业向着“小而全”的趋势发展。虽然在市场发展前期这是较为普遍的作法，但这种纵向一体化的方式显然缺乏生产效率，因此未来前景不被看好。

此外，随着生产的纵向一体化发展，全产品链延伸的趋势日益明显，企业的可支配资源种类得到极大充实，这对企业管理水平提出了更高的要求。同时，企业规模的扩大，也加大了对员工的监管难度，企业内部协调难度加大、信息传达效率下降，不利于企业对市场作出灵敏反应，企业决策的及时性将大打折扣。长此以往，企业的市场竞争力必然会下降。

因此，因地制宜地选择产业链集合式发展，才能有效促进企业的快速成长。

产业链，是企业发展的生命线，需要悉心打造与呵护，而营销战略就好比企业生命之树的藤和叶，只有在统一、完整的产业链支撑下，才能焕发活力和光彩，两者相辅而行才能共同成就企业的美好明天。