“将全部鸡蛋放在一只篮子里，还是分散在几只篮子里呢？”这是所有投资者都无法回避的问题。
将全部鸡蛋放在一只篮子里，一旦有闪失，则满盘皆输；将鸡蛋分散在多只篮子里，固然可以分散风险，但分散放置，同样有问题——太过分散，精力不济。如此的两难，也是企业在多元化发展过程中会遇到的困惑。如何处理便是个微妙的平衡选择。
专一化和多元化之间并非远隔千山万水。在实施专一化的过程中，常常面临着多元化的诱惑，特别是实施专一化经营的企业，一旦企业获得了发展新的市场机会和利润诱惑就会扑面而来，很容易背离曾经选择的专一化战略，陷入到多元化的误区里。
尤其致命的是，有些企业往往用现有的品牌、现有的定位直接延伸，并不考虑延伸出来的产品对原品牌的影响。这样的企业，纵然规模很大，也谈不上强，因为它不在任何一个品类中握有主导权，可谓是“泡沫企业”或“泡沫品牌”。
在市场需求高涨的特殊时期，许多国内企业应运而生，它们凭借自身的制造能力和渠道能力，能够轻易涉足多产品领域。放眼如今比较成功的企业几乎都是一个品牌横跨多个行业，这为后来者造成了品牌延伸容易做大、做好的错觉。
在金融风暴的冲击下，一度靠品牌延伸轻易获利的企业家，不得不头疼于这样的现状：产品销售直线下滑，备受煎熬，品牌延伸如同鸡肋，食之无味弃之可惜。
成都恩威药业，靠做女性洗液起家，它推出的洁尔阴洗液是当时中国第一个女性洗液品牌。企业做大了，他们想要谋求更大的发展，突然发现自己的人才不够用，于是千方百计挖来了一位名牌企业集团的副总。此人魄力非凡，甫一上任，就给恩威药业出了个“前无古人后无来者”的主意：“既然女性市场一片大好，我们就再接再厉，来做个产品延伸，出个恩威口服液吧！”
结果，口服液推出后，市场反响平淡。恩威总经理就把这位副总叫来问道：“你做的这个新产品，好像市场反应不强烈呀！怎么回事？”
这位副总说：“我都是按规律办事，肯定没问题！您看，我做的这个产品延伸，一来还是女性用品，跟原来的一样；二来还是液体，跟我们的洗液也有很大关联。绝对符合延伸的规律！”
总经理默默点头。
可几个月过去了，产品销售还是不见起色，这个总经理只得亲自去做市场调研。
“您对我们的恩威新产品，还满意吗？”
消费者说：“拿了你们的恩威产品，我不知道该往上涂，还是往下涂。”
这个让人啼笑皆非的故事，给了我们很多启示。是什么原因使品牌延伸产生了问题呢？
有人认为是市场发展的趋势，有人认为是金融危机的影响，但最关键的还是企业对自身定位的模糊。它造成消费者对原品牌的认知混乱，进而成为开展营销时看不见的黑洞。
随着商业竞争的日趋激烈，特别是全球经济一体化时代的到来，企业的竞争力越来越依赖于内部管理的加强。内部管理已成为参与竞争的基本门槛，而真正的竞争力已体现在定位认知上。(www.xing528.com)
如果说格力在经营上成绩不俗，首先是因为格力在定位战略上拿到了高分，尤其是格力对专一化战略的深刻认识和准确把握。
首先，专一化不等于分散化。
企业专一化后会形成专一的经营大目标，但市场或产品细分以后往往造成重点不清的状况。多数企业反而会在专一化后产生力量分散和资源分散。这种在专一化经营中抓不住重点的状况，其实是偏离了专一化战略。
为了继续发力空调市场，格力采取深耕细作的方式，重点开拓市场：用料精到，用工精准。
在空调生产的各个环节，格力都要求“不制造、不放过、不接受”不良产品，寻找突破，致力创新。在自主技术创新上，格力从未松懈。多年来，格力每年投在技术研发上的资金都超过销售收入的3%，并通过多种渠道吸引各类技术人才，组成专业的研发团队。与时俱进，时尚生活。优良的内在品质是基础，人性化设计及完美的外观将为产品增光添彩。近年来，格力细分产品功能，在节能、纤薄、直流变频、用户感受等方面屡有突破，在彰显科技、人性化的同时，拉开与同品类竞争对手的差距。
格力董事长朱江洪始终坚信“术业有专攻”。在他看来，首先还是要专心于自己的行业，格力想要在一个行业做大做强，而不是什么都做。格力只做空调，即使品牌要扩张，也只做与空调有关的扩张。与其全面开花，倒不如追求卓越。只有每件产品都是精品、极品，企业才能真正取胜。
其次，专一化不等于无序化。
很多企业在推行专一化经营战略中，表现出力量上的分散、工作重心的分散和工作节奏的散乱。缺少战术的具体策划往往是导致这一结果的直接原因。
事实上，战术的具体策划、落实和实现，是完成战略整体策划的关键没有战略的具体策划，谈何战略的整体策划。许多商业企业不下苦功，总想利用一些华而不实的东西去吸引顾客眼球，最终往往无功而返，这种本末倒置的情况应该加以克服。
在这些问题上格力表现得十分清醒。董明珠说过，曾经有很多其他企业（做电冰箱、彩电、洗衣机的都有）来找格力，希望贴格力的品牌，一起做大。但考虑到具体情况，如人力、物力、财力等方面的限制，格力都拒绝了。格力只做空调，从家用空调做到中央空调，格力始终认为市场份额是存在的，市场是无尽的。在这样的定位策略上，格力有条不紊地推进着各项工作。
如今，家电行业实施多元化经营的好多企业都叫苦不迭。从众多家电企业进行多元化扩张的情况来看，实际效果并不乐观，原先在多元化道路上起步较早的一些家电企业，如今也开始了“减法运动”。
《孙子兵法》中说：“备前则后寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。”
在巨大而充满潜力的中国市场，没有一个企业可能满足消费者的各种需要。只要能集中资源和精力从某个方面去满足人们的一种需要，或部分需求就有了生存的基础，也有了长久发展的可能。
格力的实践，有力地说明了这一点：一些书斋理论家杜撰的“多元化仙境”可能是一个险境！盲目的多元化，最后可能成为家电企业的负累。
现在到了重新审视多元化战略的时候，我们应该从无数企业家的曲折沉浮中悟出更多的道理，多一些实地考察和冷静思索，如此方能更好地指导企业的运营和行销。
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