世事如棋局，变幻莫测。
1990年，董明珠加入格力的前身——海利空调器厂，成为一名最普通的业务员。那个时候，她可能没有想到，未来的某一天，自己会成为格力的副董事长、总裁，演绎一个现实版“从士兵到将军”的传奇故事。
她是全国五一劳动奖章、“全国杰出创业女性”荣誉称号获得者；
她当选2006年CCTV中国经济年度人物；
她位列美国《福布斯》杂志“2007年度全球最具影响力女性”前100名；
…………
当时年已36岁的董明珠，放弃对稳定工作的固守，带着对第一枝春芽的渴望，沐浴着改革的春风，走进了新时代的春天。“董明珠是一位有着传奇色彩的市场营销高手，从1995年至今，她领导的格力连续9年销量、销售收入和市场占有率居全国同行业之首，纳税超过25亿元。其独创的区域销售公司模式，被经济界和理论界誉为‘21世纪经济领域的全新革命’。”业内对她有着高度评价。
了解董明珠的营销之道，要从她36岁进入营销行业的第一天说起。
1990年，36岁的董明珠独自一人来到广东闯荡。最开始，她去了深圳，在一家化工厂工作，但喧嚣的深圳似乎和自己追求的生活有些差距，倒是珠海湾湛蓝的海水让董明珠精神为之一振。董明珠应聘来到一家投产不久、年生产约2万台空调，年销售额只有不到3000万元的国有企业——海利空调器厂（格力的前身）。
董明珠回忆：“当时做营销有三大特点，首先就是喝酒吃饭，要不就是吹牛，还有一个就是利用性别特点。这些对我来说都不合适。我想，做营销就该脚踏实地，让别人产生一种信任感。”
董明珠跟着一位老业务员熟悉了几个月的业务后，就被派到安徽，负责协助开拓市场。迎接董明珠的是一件颇为棘手的事情——向一个欠了42万元货款的经销商讨债。
任凭董明珠多次上门，欠债的经销商依然不闻不问，只管自己看报品茶连水都不给倒一杯。在用尽了各种推诿手段后，刁蛮的经销商干脆对董明珠避而不见，玩起了“躲猫猫”的游戏。这反而激起了董明珠的斗志，她天天到门口去“堵”，终于有一天把他堵在了办公室。董明珠用几乎失控的声音大叫“你要么还钱，要么退货。否则，从现在开始，你走到哪里我跟到哪里，不信咱们走着瞧！”
为了那些货，董明珠讨了足足40天的债，其中的艰辛和委屈只有她自己最明白。在货物装车启动的瞬间，她忍不住从车窗伸出头，对着该经销商大喊：“从今往后，再也不和你这种人做生意！”说完，两行热泪夺眶而出。从此“先款后货，决不赊账”，成了董明珠为自己设立的第一条不成文的规定。“我不管其他公司怎么样，格力就是这个规矩。即使100次撞墙头破血流，我也要撞第101次。”
一个企业甚至整个行业，都将因董明珠而改变。
1992年，董明珠在安徽的销售额突破了1600万元，她一个人的销量占了整个公司的1/8。一个神奇的“营销女皇”呼之欲出。
1993年，董明珠把格力在江苏的销售额翻了10倍，加上安徽市场的部分，董明珠一个人做了5000万元，占了整个公司销售额的1/6。
1994年，格力在江苏的销售额增长到1.6亿元，与春兰、华宝并列三强董明珠一个人占了总销售额的1/5。同年10月，董明珠结束了为期3年的业务员生涯，回到珠海格力电器总部。
1995年，对于已过不惑之年的董明珠来说，意义非同寻常。这一年，她成为格力经营部部长。她笑言，这一年老了10岁。(www.xing528.com)
董明珠说，推销和营销不同，推销是交易，而营销更多的是培育市场。在多年的营销实践中，被董明珠拒绝过的经销商数不胜数，他们要么因为不能履行格力先付款后发货的原则，要么是因为经营理念存在分歧。
有一天，一个年销售额达1.5亿元的大经销商，来格力厂部要求特殊待遇，自恃财大气粗，语气中透着不容商量的傲慢。董明珠非但没有理他，反而狠狠反击——将这个大经销商开除出格力经销网。这样的做法让所有人都倒吸了一口冷气，一个位子还没有坐稳的销售经理，一天之内，竟莫名其妙地扔掉1.5亿元的年销售额。
“应该控制大经销商而不是被大经销商控制，所有的经销商都应该平等竞争，按照各自的销售规模享受待遇。”董明珠坚持自己与经销商的合作原则。这就是董明珠，只要违犯原则，谁来了都没用。这场风波之后，格力所有的经销商都服了。
1996年，国内空调市场由卖方市场转向买方市场，产量严重供大于求。加之当年夏季我国南方遭遇百年一遇的洪水，严峻的环境让各个厂家的空调积压率居高不下。
科龙率先挑起降价大旗，一款空调从6400元直线降到4280元，春兰、华宝等也随即跟进。格力的经销商们看着其他品牌纷纷“跳水”，压力很大，一时间，要求格力降价的经销商电话络绎不绝。
那时董明珠正生病休息，但她放不下格力，每天保持跟各级经销商的密切联络，关注市场销售状况。通过对局势的认真分析，董明珠认为，消费者首先要的是好产品，然后希望有好价格。如果格力的质量能支撑价格，消费者应该不会因为格力空调贵几百元而放弃格力。
格力最终同意董明珠的意见，向各地经销商明确表态：格力的空调一分钱不降！与此同时，格力也调整了营销策略，放弃跌价最厉害的一匹分体机，把生产和营销重心向技术含量高、利润丰厚的柜机转移，以求获得更多的额外利润，避免恶性竞争。
1996年空调大战的结果是：华宝被科龙收购；杭州东宝萎靡不振，最终被伊莱克斯收购。格力坚持不降价的措施却收到奇效，以97万台的总销量首次登上空调冠军的宝座。据国家统计局调查，格力当年在“全国市场占有率”、“产品质量评价”和“售后服务评价”上均位居第一，是名副其实的冠军。
按照惯例，年终结算时，格力拿出1亿元，奖励风雨同舟、同甘共苦的大小经销商。经销商们无不欢欣鼓舞，誓与格力共进退。
没有规则，游戏难以持久；没有战略战术，整个秩序都将混乱。深谙营销之道的董明珠，一直在思索格力的模式之变。
1997年，格力在湖北的几家经销商发生的“内耗”事件，给了董明珠很多启发。当时格力在武汉有4家经销商，由于竞相向湖北及周边市场低价倾销，一番火并之后，其中两家经销商奄奄一息，另外两家也元气大伤。
4家经销商的“叛乱”让董明珠思索：若格力和4家经销商联合组建一家销售公司，将各自利益进行整合，内战从何而起？经过沟通，董明珠的想法得到4家经销商的认同。1997年11月，格力新模式下的第一家销售公司——湖北公司成立。次年，湖北格力销售额突破5亿元，各经销商也按照约定获得丰厚的分红利润。
这种由格力与当地经销商建立利益共同体的“区域性空调销售公司”模式，迅速被董明珠复制并推向全国。依靠强有力的政策保障和执行力度，格力的市场份额稳步提高。
此后10余年，无论国内空调市场如何风云变幻，董明珠认准“格力模式不离不弃。“格力模式”的优势逐年显现，竟成为部分一二线空调品牌纷纷效仿的模板。
擅长营销，可能和董明珠典型的狮子座性格有关——倔强固执、不肯认输，渴望被别人尊重。在董明珠的字典里，几乎没有“社会关系学”这个词，即便是亲信——她的哥哥来求她办事也不例外。在崇尚中庸之道的中国，董明珠这种咄咄逼人的风格让她显得与周围有些格格不入。
在董明珠的精神世界里，读书是她为数不多的喜好之一。书中有她向往的生活：“书里的人是人，我们也是人，为什么不能像书中人一样生活！”抛开空调市场的血雨腥风，唯有生活让董明珠倍感珍惜：“我相信爱情、生命和自由，向往小说中完美、浪漫的生活。”
浪漫的生活终究要回归平淡，在平淡中打造格力的营销王国，才是董明珠生活的真实场景。根据格力2009年度报告，副董事长、总裁董明珠持股1410万股，身价约3.36亿元，成为名副其实的“打工女皇”。
成功只属于过去，对于董明珠这位“商界铁娘子”来说，笑到最后，才意味着笑得最好。试看董明珠如何运筹帷幄，巧妙布局，将格力营销做到更高的境界。
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