超越者：一个联想老兵的国际化新生活

2010年9月13日

155个国家和地区，涵盖80％的世界人口，这是联想的新兴市场，也是陈绍鹏的广阔天地。每年一多半的时间，他都在其间奔波。在某种程度上，文化的差异与冲突仍旧是这个动荡世界的推手。但陈绍鹏认为商业组织比政治组织更有可能解决这个全球化的困惑。

陈绍鹏在候机楼里一路小跑。他拖着一个大号的旅行箱，上面是一个小的公文包。旅行箱的尺寸恰好可以塞进飞机上的行李架。他从来不托运行李，因为根本没有等待的时间。一般情况下，他只有一个小时的转机时间，必须跑着奔向另一座航站楼，赶上另一班飞机。

下一站是哪里？莫斯科、华沙、伊斯坦布尔、迪拜、马尼拉、孟买……打开地图，他负责的市场内包括155个发展中国家。

20多年前，这个年轻人就是这样一路奔跑着，从甘肃农村来到北京，从北京跑向世界。而联想也从中关村的小门面进入了国际舞台。

陈绍鹏的人生就是一个“中国梦”的故事。他1969年出生于甘肃白银农村，1992年毕业于北京工商大学计算机专业。1993年加入联想，第一份工作是在销售部门给客户写回信。他从最基础的销售员做起，甚至站在柜台后面卖电脑。由于工作出色，很快被派往成都成立西南办事处。这个身材不高、带有几分书卷气的年轻人，多次作为开路先锋，为联想在全国范围内开疆拓土。

2001年，32岁的陈绍鹏升任联想集团副总裁，成为核心管理成员，先后主管商用台式电脑事业部、市场系统、销售系统。2005年10月他开始全面负责大中国区业务，而中国市场是联想最大的销售与利润来源。2006年4月，陈绍鹏升任集团高级副总裁、大中华区总裁。2008年12月，升任集团亚太和俄罗斯区总裁。2009年初，联想重新调整业务结构，陈绍鹏全面接管新兴市场，包括中国内地、港澳台地区以及韩国、印度、俄罗斯、东盟、东中欧、非洲等新兴市场国家和地区的战略发展、市场营销、销售、服务和运营。这一领域涵盖了全球80％的人口。

一年之中，陈绍鹏有超过2/3的时间都在各国出差。他几乎成为所有航空公司的金卡会员。就像电影《在云端》一样，缺的也许只是一次与机长聊天的经历。

每次出差要走三四个国家，他刚刚从奥地利、波兰、土耳其完成工作返回北京。“每次都是2到3站，最多4站，太多就不行了，过于疲惫没有精力了。”陈绍鹏说。

155个国家中，陈绍鹏认为特别重要的有10个，次一级的也有10余个，两块加起来有近30个国家，“这些国家我都应该去”，陈绍鹏说。

作为主管新兴市场的高级副总裁，他有一本专门的工作日历，每个月一张，打成表格。有一多半的格子填上了色块，说明已经有安排，不可以调整。“以前我负责中国业务的时候，基本上只需要做一个季度的工作日历，第一个月细致一些，第二、三个月就相对粗糙。甚至有时候只是第一周安排得精确。”陈绍鹏说，“但是现在，我都是每年做一次工作日历，按照联想的财年，从4月到第二年的3月，每个月、每天会有什么事情都已经确定了。只有空白的地方才可以安排其他的事情。”如果做调整，就要涉及集团内的大调整。

“我很清楚在这一年中，我哪个月、哪一周、每天要去哪里，和谁开一个什么样的会议。因为我领导着一个全球化的团队，在不同的地方，有不同的时差，有不同的节日和休假。”陈绍鹏说。比如，中东地区周五、周六休息，而周日则正常工作，中国有“十一”长假，俄罗斯在5月则有胜利日的长假。要把分布在世界各地的同事们协同起来并不容易，大量的会议和活动必须提前定好。

每天早上6点钟，陈绍鹏就要起床，第一场电话会议在等着他，那正好是美国的傍晚。这个会议一般要开两个小时。会议结束后，陈绍鹏离开家赶往办公室，一般要忙到晚上21点左右。刚到家吃几口饭，晚上的电话会议又开始了，往往到凌晨一两点才能结束。陈绍鹏把自己关在书房，戴着耳机，讲英语。

“我的嗓门很大，孩子很小，晚上21点多就睡了，这种工作在家里也影响了家人的休息。”陈绍鹏说。这是一个全天候的工作状态，即使出差，电话会议也如影随形。

陈绍鹏还记得，他和曾经的顶头上司、负责全球市场销售的高级副总裁拉维·马尔瓦哈（Ravi Marwaha）一起工作时的情景。那时候联想刚刚收购IBM的PC部门。马尔瓦哈是位印度人，那一年他已经为IBM工作了36年，陈绍鹏则刚36岁。“第一次，我从他身上看到一个国际化、做全球生意的职业经理人是一个怎样的状态，他是我的榜样。”陈绍鹏说。

2005年8月份，联想决定将中国IBM的PC业务和联想的业务整合，由陈绍鹏牵头完成。马尔瓦哈是陈绍鹏的老板，他要去检查整合策略的正确性，并完善整个方案。当时陈绍鹏在广州要召开一次员工大会和渠道商大会，而马尔瓦哈正在做一次全球视察，恰有一站在日本。陈绍鹏提出，能否临时增加一次中国的考察。于是马尔瓦哈在结束日本公务后立即前往上海，再转机到广州。

由于航班延误，他赶到现场时，陈绍鹏主持的中国销售团队的汇报已经开始了45分钟。“老头”冲进会场就开始演讲，对中国市场的特点与发展侃侃而谈，切中要害。随后他给员工和代理商发奖，并与中国销售团队逐个交流，晚上继续与陈绍鹏进行长谈。

“这时候我发现，尽管他是一名全球市场的管理者，但对于某个具体的市场都是非常了解的，不乏真知灼见。”陈绍鹏说，“在我跟他讨论中国业务时，他能给我很多建设性的意见。作为一个全局管理者，能够如此了解细节是非常了不起的。比如做渠道间的整合，如果渠道间出现潜在重复，应该如何避免，潜在的协同效应应该如何放大。他会和我们争论，直接指出这些问题。”陈绍鹏想，如果将来他负责多个市场，能否做到这个程度？

第二天一早，陈绍鹏约马尔瓦哈与当地主要渠道商喝早茶，他来负责翻译。往往第一个问题回答完，第二个问题都不需要翻译，马尔瓦哈就可以直接作答。因为他已经猜到了代理商接下来会问什么。

马尔瓦哈不仅思路清晰，熟悉具体业务，而且精力过人。

早餐之后，马尔瓦哈要接受媒体的采访，随后还要拜访客户。最后与陈绍鹏一起一路小跑前往机场去北京。这时候马尔瓦哈已经连续工作了48个小时。陈绍鹏原以为老板会在飞机上休息一会儿，结果还是继续谈工作。“我也快扛不住了。后来，我看他也有点累了，就提议歇息一会儿。结果他只休息了15分钟，又开始谈工作，一直聊到北京。”陈绍鹏说。

一个36年工龄的老头和一个36岁的年轻人的这段工作经历给了陈绍鹏很大的触动。“将来我如果迎接这样的挑战，是不是已经准备好了？他给我树立了一个国际化经理人的样板，一个国际化经理人的生活方式，我应该如何做出改变？如何去适应？”陈绍鹏说。

事实上，当联想收购IBM的PC业务后，陈绍鹏就感到了强大的挑战，甚至是职业生涯的危机。这种危机首先是从语言上表现的。

2005年2月，陈绍鹏前往美国拉斯维加斯。那是并购后，全球20多人的高管团队第一次聚在一起开会。陈绍鹏戴着同声传译的耳机。第一任CEO的英语发音很标准，速度也不快，比较容易直接听懂。陈绍鹏发现，因为翻译请的是美国人，所以中文表达并不准确。中译英没有什么问题，但英译中的问题很大。于是他索性摘了耳机，需要发言的时候则讲中文。

大会之后还有各个小会。小会上的发言更加随便，也更激烈，甚至火药味十足。“这时候就没办法有翻译了，我发现自己很多听不懂，而且其他人也不会顾及到你一个中国人的反应。我完全插不上话，刚张开嘴，又被别人插话了。问题听不懂，也无法参与。我当时想——完了，职业生涯完了。”陈绍鹏说。

“只有我的老板发言时会照顾我一些，问我有什么意见，但别人说的我没听懂，我也没法有意见。”陈绍鹏说，“我很紧张，也很有挫折感。”

从拉斯维加斯回来后，陈绍鹏就开始恶补英文。联想集团也发现了语言的问题，为高管们安排了英文教师。大概有两三个月的时间，每周两次午餐陈绍鹏都和英文老师一起吃。利用中午的40分钟练习英语。“开始的时候有一个助理帮我翻译，但我发现效率很低，老带着助理算怎么回事？”

接下来就是“赶鸭子上架”，甩掉翻译，索性逼着自己突破语言关。“就是生听、生说。我不管你明白不，我就说我的，你如果没听懂，我重新讲，明白了再继续。”陈绍鹏说。2005年，是联想收购IBM PC部门的第一年，陈绍鹏一直在跟语言奋斗。到第二年，这个障碍基本克服了。(www.xing528.com)

在国际化之路上，联想一路狂奔。陈绍鹏认为必须融入世界做全面的准备。当时他还只是负责中国区的业务，但已经要求无论月度还是每周的例会都要用英语。“我当时并没有预见到自己将来要管理那么多境外市场，但我认为在中国也要适应国际化的氛围，用英语讨论中国问题。”陈绍鹏说。

同时，陈绍鹏在管理国内市场时就引入了国际化的管理体系，使中国与国际化的管理实现对接。“这是一套标准化的工作会议机制。向上，我每周、每月、每个季度参加什么样的会议，每年做什么样的计划；向下，我的下属如何管理他的团队和业务，他的下属如何工作，都在同一个框架中了。”陈绍鹏说。有了这样通行的管理语言，中国的工作就很容易与全球业务实现对接。

陈绍鹏的生活和工作发生了很大的改变。“我还算比较年轻，愿意学习和适应，是人生成长的一个机会，各种困难也就克服过来了。从骨子里，我觉得这是个很棒的挑战。”陈绍鹏说。

2005年10月，陈绍鹏负责大中国区业务；2006年底，他开始接管香港地区市场；2007年初接管台湾地区市场；2007年底又划进了俄罗斯市场。2009年的变化最大。这年的1月8日，整个亚太地区的市场都划归陈绍鹏管理，主要包括东南亚、韩国与印度。3月份，又加入了中东地区和非洲。新兴市场——包括155个国家，涵盖80％的世界人口——成为陈绍鹏的广阔天地。

在这次影响深远的改革中，联想将市场分为两类：成熟市场与新兴市场。在新兴市场，联想希望复制中国的成功经验。“我们经过2005～2007年的探索和试点，发现中国模式是可以适用于其他新兴市场的，复制模式成为我们一个重要的战略。”陈绍鹏说。由于他长期负责中国市场，又是集团的核心高管成员，便毫无悬念地成为新兴市场的旗手。

陈绍鹏将这155个国家按照市场潜力分为三类。他仿佛一名地理老师，心里装着一张清晰的PC地图。

第一类是最重要的市场，最突出的代表是俄罗斯和印度。“俄罗斯有1.4亿人口，现在的PC市场规模是900万台到1000万台。其次是印度，有12亿人口，现在的市场规模是700万台到800万台，未来的潜力更大。”陈绍鹏说。

然后是印度尼西亚，这个国家有2.4亿人口；土耳其有7000万人口；波兰3900万人口，每年300万台的规模。“然后是越南、泰国，它们的市场规模差不多。沙特的人口虽然少一些，但市场规模较大。相似的还有南非。这些市场的优先级最高，是最重要的市场。”陈绍鹏说。

第二级的市场国家较多，包括马来西亚、菲律宾、新加坡、捷克、罗马尼亚、希腊、阿联酋、尼日利亚、乌克兰。再次一级的市场包括保加利亚、肯尼亚、阿尔及利亚、摩洛哥，还有约旦和科威特，人口虽少但是非常富裕。

值得关注的还有东盟国家，比如孟加拉国，有1亿多人口；巴基斯坦的长期潜力很大。非洲虽然比较小，但是非洲大概有9亿人口，它的经济增长速度在新兴经济体中是比较快的。“虽然这些国家比较穷，人口多，市场的PC拥有率只有不到3％，但如果经济增长速度较快，一定有更多的人想买电脑，它是新兴市场中的新兴市场。”陈绍鹏说。

每一个陌生的市场都是一次全新的冒险，也伴随着各种挫折感。

“第一次去俄罗斯和代理商吃饭，结束时换名片，一看来的都是产品经理和销售经理，总监已经算很高的职位了。我有一点失落感，咱们也算是联想的高级副总裁，是全球化的公司，在中国见的都是董事长、CEO。但是我转念一想，这状况就是联想在新兴市场的现实，我们必须在这种情况下工作。”陈绍鹏说。

这让他想起了联想的创业历程，当年他也曾经站在柜台后面卖电脑，在客户门口苦等两个小时才敲开门。“我们今天见的是项目经理，我希望一年后和他们的董事长谈事，这才算成功。”

“我们的品牌在境外没什么影响力，这是最大的问题。”陈绍鹏说。所以联想在海外解决的是两个问题，首先要讲述中国的故事，描绘中国的发展，其次才要分析联想和竞争对手的优势。

“我们要告诉合作伙伴，中国二三十年的发展已经今非昔比了。中国也有一批优秀的公司，虽然他们以前没有国际化的业务，但是有国际化的视野。然后我们证明自己就是这样的优秀公司，我们是国际奥委会的合作伙伴，有几百个人为奥委会工作，我们有能力收购IBM的PC业务，我们是NBA、F1赛车的合作伙伴等等。”陈绍鹏说。

每到一个地方，陈绍鹏都会深入当地的各种市场，IT MALL、百货店、电子街。一家一家地走访代理商，看市场报告，与媒体和学者聊天，尽可能地获得更多的信息。两三年的时间，联想逐渐在新兴市场取得了突破。今年陈绍鹏已经在非洲开辟了新的战场。他在摩洛哥、尼日利亚、安哥拉、肯尼亚各设立了一个分公司。

“在西北非，我们认为摩洛哥和阿尔及利亚很重要，就把公司设在了摩洛哥。在东非我们选择了肯尼亚，因为这里环境比较稳定，发展较快。在中西非，尼日利亚的经济发展和市场增长较快，它可以覆盖东非市场。虽然东南非的市场较小，但我也要捕捉这里的机会，所以在安哥拉设立分公司。”陈绍鹏详细解释了他在非洲的扩张。再加上原有的从IBM接手的南非公司，联想就完成了对非洲大陆的业务覆盖。

每到一个新的地方，陈绍鹏都会去找当地人聊天，交当地的朋友，喝当地的酒，更多地去了解当地文化。

从2005年开始，陈绍鹏就越来越多地意识到文化差异对于公司发展的影响。首先的差异就是IBM与联想的文化区别。尽管两家公司企业文化的精神追求都相同，都是创新型的企业，注重服务客户，但由于业务形式不同，实现的方法也不尽相同。“IBM是一个非常成熟的老牌国际化公司，提供整体解决方案，销售对象是市场上的少数大机构；而联想的产品线比较简单，就是一台一台的电脑，有台式机、笔记本式、服务器还有个网站，服务的客户是成千上万的消费者。不同的业务模式，决定了两家企业的商业文化、内部文化也是不一样的。”陈绍鹏说。为了公司能够加快融合，就必须找到超越文化差异的办法，找到共同的逻辑和语言。

陈绍鹏感到很困惑，他对这个问题感兴趣，就开始大量地阅读，包括欧洲与美国的历史、思想史、宗教史，甚至季羡林对于印度文化的研究书籍。但是这些书的学术性太强，距离商业实践比较遥远。同时他又意识到，他是在从一个中国人的角度去看世界，答案也应该是个中国的角度。所以他开始关注在海外的中国学者，因为他们也面临着同样的问题，研究他们是如何分析中西方差异的。

这时候他发现曾在美国研究和讲学的哲学家冯友兰，尤其是冯的《中国哲学简史》对他很有帮助。他甚至买了各个版本的，送给全球高管，尤其喜欢那部中英文混排的，因为可以看到对同一问题中英文的不同表述方法。

在具体的工作中，陈绍鹏经常组织小组研讨分享会议，来具体解决文化差异。提出一个大家经常面对的案例，进行讨论寻找办法，缩小差异。他发现，在企业内的东西方文化差异主要表现在两个方面：思维模式上，东方人更注重归纳、综合，西方人更注重分析、解构；在沟通方式上，东方文化偏重间接、委婉，西方人更喜欢直截了当，东方文化偏爱被动接受，西方则主动请缨。“比如领导安排任务，很多中国员工心里想干，但不会直接说；而西方同事只要想干就会主动申请。但并不表明中国员工不愿意为公司做贡献。”陈绍鹏说。

陈绍鹏首先希望员工保持着文化的敏感度。对面坐的是一个西方的同事，不能还把他当做东方同事，不能用东方的思维模式跟他对话。但是意识到差异，就把它放大，认为无法合作也不行，躲避和冲突都是错误。

“更重要的是，意识到文化差异，但是用全球通行的商业语言去解决问题。”陈绍鹏说，比如团队的业务要增长，要赚钱，这样团队才有积极性，东西方都是一样的。“我要挣更多的钱证明自己，我要一个更大的舞台，我希望有成就感、追求生活品质，全世界的人都有这样的想法。”

曾经有外国同事直接问陈绍鹏，是不是会有更多的中国员工过来，本地员工的“饭碗”会不会受到影响？陈绍鹏回答，用人只有两条标准：第一符合联想的文化；第二工作出色，能够完成任务。中国人外国人标准都一样，如果在外国市场上，条件相同优先选择当地人。但是绝不会为了解决文化差异而降低工作要求。

“在做业务和用人的决策的时候，我们考虑的是平等，而不是文化差异。这会简单很多。有挑战，都是在业务上，而不是在文化上。”陈绍鹏说，“我们的远景不是让中国怎么样，而是要成为一个源自中国的国际化企业，一切服务于这个目的。我们不会为了要用一张外国脸，而把整个事业耽误了。”

在某种程度上，文化的差异与冲突仍旧是这个动荡世界的推手。陈绍鹏认为商业组织比政治组织更有可能解决这个全球化的困惑：“对政治组织而言，再小的国家都是独立主权国家，它的历史、文化都要被尊重，每个民族都有自己的价值观；而商业组织有清晰、唯一的标准，是否增长、是否盈利、是否能为股东带来回报。这个标准可以超越文化的差异。”