考核作为一种科学的管理手段，已被企业广泛推广和应用。绩效考核主要是对企业员工的岗位履职情况和工作效能进行综合评估，为员工薪酬福利、职务晋升、岗位调整等提供基础信息，对提高员工工作效率，加强企业人力资源管理，促进企业平稳健康发展具有重要的现实意义。
为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或者团队，在不断变化的市场和组织环境中组织资源倾斜分配，获得最大效益的产出。激励和奖励员工是绩效考核的主要目标之一，只有通过这样一个有付出有汇报的环路回馈，促使高绩效的员工保持高绩效，令后进者积极制动改善自己的绩效，往前发展。从而，结合绩效考核的成绩，了解员工的“短板”所在，开展针对性培训，帮助员工成长，提升员工工作能力水平。
一、绩效考核相关的制度框架
企业员工的绩效考核按照绩效管理的流程进行风险分析，可以将风险分为制订年度工作目标、目标实施与辅导、绩效考核、绩效反馈等四个流程的阶段的风险。
（一）绩效考核管理中的制度规范
企业开展绩效考核管理，首先要完善绩效考核的制度。结合企业的实际情况，明确各个部门的岗位职责和相应的考核指标、指导员工制定工作年度目标、目标实施与辅导、年末开展绩效考核、绩效反馈沟通等流程中的制度规定。
（二）明确绩效考核的分级职责
企业的绩效考核，是在明确各个部门的岗位职责和考核指标的基础上开展的。对业务部门普通员工和正、副职部门负责人的考核，对行政、党群工作部门普通员工和正、副职部门负责人，考核的指标和内容不相同，应该分类分级授权开展，明确部门中上级对下级的考核、分管领导对部门正、副职负责人的考核指标权重等。
（三）绩效考核实施的原则
（1）清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。
（2）量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。
（3）良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核。
（4）与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
（5）具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。
（6）“三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则：
①重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；
②重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；
③重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后；
④轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预期效果。针对不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。
（四）建立绩效反馈沟通机制制度
企业应该完善建立绩效反馈沟通机制。对于企业的绩效考核中考核的指标权重、内容等情况都应该事先进行详细的调查研究，向员工征求意见形成制度；对于考核的结果要及时的公开，建立绩效考核档案，同时应用于完善绩效考核的评价体系。
二、绩效考核的制度模板
××公司部门目标责任考核管理办法
为确保集团年度目标与经营计划的实现，科学地评价各部门的工作绩效，充分调动干部员工的工作积极性和创造性，制订本办法。
一、考核对象
集团本部各部门（含纪委、工会、团委）。
二、考核周期
考核周期为一年，即每年1月1日至12月31日。
三、考核内容(www.xing528.com)
考核内容由个性指标、共性指标、补充指标三部分组成。
（一）个性指标
（1）个性指标由各部门根据集团年度目标与经营计划分解、部门职责制订，应充分反映集团对各部门运营管理的要求。
（2）个性指标权重一般占考核指标体系的70%。
（二）共性指标
（1）共性指标为集团对各部门共同的考核要求，分设团队建设、部门协同、费用控制等分类指标，根据集团要求分类指标项目可以进行调整。
（2）共性指标权重一般占考核指标体系的30%。
（三）补充指标
（1）补充指标根据当年重点临时工作任务的情况设置。
（2）补充指标在常态下不占指标权重，但根据实际情况的发生，考评时对指标权重进行调整。
四、考核方法
（一）组织实施
人力资源部、计划财务部牵头组织实施考核工作，并与纪委、党委办公室、总裁办公室、综合管理部等相关部门共同负责考核工作的协调与推进。
考核指标经与各部门充分沟通并得到各部门的确认，由集团党政联席会议审定后下达。
（二）考评责任人
（1）个性指标由分管领导与相应主要领导评价，权重分别为60%、40%。
（2）共性指标一般以开展360度考评为主要方式（考评办法另定），其中涉及费用控制类指标的由计划财务部、总裁办公室评价。
（三）考评等级
（1）个性指标、共性指标的权重即所对应的分值，两类指标分值合计100分。
（2）评价等级分为优秀、良好、合格三等。优秀部门占被考核部门总数的20%、良好部门占被考核部门总数的30%。
（3）人力资源部汇总各部门分数排序情况，报集团主要领导审定。
五、考核结果运用
各部门的考核结果由集团领导反馈给部门负责人。人力资源部负责考核结果的整理归档，作为奖金分配、评选先进、及培训工作等依据。
根据部门考评成绩，发放部门考核奖。员工将按照职级分获不同的奖金。
三、制度要点解读
（一）绩效考核指标、内容和员工目标制定阶段的风险管理
（二）绩效考核阶段的风险管理
（三）绩效考核反馈沟通阶段的风险管理
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