绩效考核与量化管理解决方案

第七章　绩效管理常见问题

别把绩效管理搞得太复杂。如果你定了目标，而且还对目标有要求、有激励，这已经是绩效管理的一部分。如果你认同结果导向，而且对结果进行了量化、标准化，并实施了管控与激励，这是绩效管理的雏形。如果你还想更深入、细化，形成完整的流程、机制、系统，则已经走在绩效管理的大道上。

人力资源部门对绩效考核认识不够

案例：

W公司是一家外资公司，主要从事海外贸易，为了更好地与国际企业进行竞争，公司董事长决意在公司内部引入绩效管理制度，以取代在公司盛行多年的单纯职级制度。刚刚公布这个消息后，公司内的员工都很欢欣喜悦，尤其是那些基层员工的工作积极性变得十分高涨，因为按照公司以前的薪酬制度，员工的薪水主要取决于所属的层级，基层员工由于属于比较低的层级，自然限制了他们薪水的提高，而推行绩效管理无疑会让他们摆脱薪水难以得到提高的困境。结果绩效管理制度推行的当月，公司的生产效率就有了比较明显的提高。

与此同时，人力资源部门也在董事长的授权下，紧锣密鼓地制定绩效管理制度。6个月后，万众瞩目的绩效管理制度终于出炉了。新制度规定为了有效地激励员工、提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考核结果直接与奖金相关联，绩效考核结果最好的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评结果最好的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。

董事长迫切想知道新制度的实施效果，于是立即要求人力资源部门依据新制度对全公司员工过去6个月的工作绩效进行考核，并根据考核结果发放奖金。人力资源部门本以为这一举措肯定会受到员工的欢迎，毕竟发奖金是一件让人兴奋的事情。然而，事与愿违，在新制度实行的过程中，人力资源部面临的压力越来越大，首先是有很多的普通员工对绩效考核持抵触情绪，接着一些新来的销售人员作出了离职的决定。此外，管理层对绩效考核制度的情绪也很大。最后，董事长不得不出面充当“救火队员”，责令人力资源部门停止实施新制度，并对既定的绩效管理制度进行大手笔的修改和完善。人力资源部门的负责人对于自己的尴尬角色非常无奈，他抱怨道：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊！”

W公司的绩效管理实践可谓是不了了之，仔细分析，可以发现W公司的绩效管理实践存在如下几个问题。

1.引入绩效管理制度过于仓促，缺乏必要的准备

一个企业要想成功地引入将一项新制度引入组织内，必做的一项功课就是对组织环境和新制度进行全面的衡量和比较，看其是否适应组织当前和未来的发展，看其是否有利于组织目标的实现，看其是否适应组织目前的文化，如果没有做这项功课便匆忙引入绩效管理制度，很可能导致绩效管理制度因水土不服而胎死腹中。W公司便存在这方面的问题，尚没有对人力资源部门的能力、公司的企业文化、员工的情绪反映等进行明确地勘察便引入了绩效管理制度，导致绩效管理制度在执行过程中遭受阻力。

2.使基层员工对绩效管理产生误解，员工的内心存在这样一个等式：绩效管理=获取奖金

绩效与奖金联系起来本来是无可厚非的事情，但是如果只是把绩效考核结果用于奖金发放，则会使绩效考核对提高员工的工作积极性产生负面影响，因为员工本来是希望通过绩效考核多拿奖金，一旦有的员工因为绩效考核结果不佳而没有获得理想的奖金，便会对绩效考核产生怨恨情绪，从而不利于绩效考核制度在公司的推广和执行。再者，W公司的绩效考核制度忽略了公司的战略目标，与公司的战略使命是脱节的，这是对绩效考核制度最大的误用。

3.人力资源部门对绩效的认识出现了偏差，他们将绩效考核与绩效管理等同起来

绩效管理是指将企业的战略目标分解到各部门和员工个人，分为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效改进四个环节，有着严谨的逻辑关系，核心主旨是改善和提高员工未来的绩效，从而有助于组织战略目标的实现；而绩效考核只是绩效管理的一个环节，主要是对员工过去一段时间内的工作表现和工作成果给予考核和评判，侧重于总结员工过去一段时间的绩效。由此可见，不论从概念还是外延来看，绩效管理与绩效考核是不同的两项管理工作，若是将绩效管理与绩效考核等同起来，这样就打乱和违背了他们之间的逻辑关系，既不利于发挥绩效管理的功能，也不利于顺利实施绩效管理。

4.部门的权力设计与工作任务不相匹配，企业没有赋予人力资源部门足够的权力行使工作任务，只是将其用于人事管理

在W公司中，董事长全权负责公司制度的推行，而本应为决策部门的人力资源管理部门却只是唯唯诺诺地接受和执行命令，这便等于剥夺了人力资源部门的一部分权力，使其因失去话语权而难以开展工作。固然，任何一项制度的引进和实施确实离不开企业高层管理者的指导和支持，但是人力资源部门作为制度的制定者和执行者，拥有一定的话语权也是必不可少的。从这个层面来看，W公司赋予所谓的“人力资源部”传统人事部门的权力却要求他们完成现代人力资源管理的任务，这导致绩效管理制度的推行遭遇了困境。

5.推行绩效考核制度，没有进行全员调动，各级主管只是认为绩效管理就是人力资源部门的事

在W公司各级主管看来，绩效管理只是人力资源部门的事，他们只是被动考核的对象。因此，人力资源部门在制定绩效管理制度时，公司的部门只是若无其事地从旁观望。事实上，绩效管理作为一个庞大复杂的工作项目，仅仅依靠人力资源部门的力量是很难做好的，成功地推行绩效管理需要公司全员的参与、需要各个管理层级的支持和帮助——这正是W公司的推行绩效管理制度时所欠缺的关键要素。

绩效考核成为人力资源部门的独角戏

案例：

盛先生是某制造企业的人力资源部经理，公司董事长在与同行交流的过程中听说360度绩效考评后，便授权他在公司推行360度绩效考评法。然而，盛先生在执行上级命令的时候，却遇到了执行上的困难。

盛先生也知道原来的考核方法确实存在一些弊端——由于只是上级对下级进行单项评分，无法有效规避人为因素对考核结果公正性的影响。为了提高绩效考核工作的有效性，盛先生加班加点地工作，很快就编制出了一份360度考评制度实施方案。按照新的考核制度，被考核者的上级、同级、下级和客户都要对他进行评价，使其从多角度了解到自己的工作情况，从而达到提高工作绩效的目的。被考核者的范围初步锁定于公司中层领导和关键职位上的员工，普通员工如果有要求，也可以主动申请进行360度绩效考评。

按照程序，盛先生首先组织6个部门经理和2个总监开会，准备对新的考核制度进行介绍和说明。结果距开会时间过了一段时间后，部门经理和总监才三三两两地来到会议室，等所有的人到齐后，距开会时间已过了15分钟。盛先生非常无奈，因为每次自己组织各部门负责人召开会议，除了有董事长坐镇外，大家都漫不经心，而且经常迟到。

盛先生在会议上把360度绩效考评的相关流程和注意细节讲解、演示了一番，大家听得似懂非懂，甚至有的部门主管在会议上还忙着自己的事情——生产部经理一边听一边拿出要出货的订单盘算着，财务总监则不停地摆弄着手机，不时地与旁边的财务部经理核对数据。

盛先生讲解完毕，让大家自由提问，大家都说没什么问题了，结果会议就这样结束了。

第二天，盛先生向各部门收取要求填写的最新的《职位说明书》，不料，生产部和采购部提交的《职位说明书》与旧版本一模一样，财务总监则说自己忙于工作而没有时间编制那些表格，不确定什么时间能完成。盛先生不得不要求生产部和采购部重新填写，嘱咐财务总监尽早完成。

2天后，生产部、采购部、财务部应该提交的《职位说明书》依然没有交上来，盛先生无奈之下，向董事长汇报了工作情况，董事长只是淡淡地说：“财务总监也没交？哦，他可能比较忙，你直接追他要好了。”

从董事长办公室出来后，盛先生不知该如何解决这件棘手的事情。

绩效考核是帮助企业提高员工绩效、实现企业战略目标的一个重要手段。推广360度考核制度涉及公司各个层面和每个人的利益，牵一发而动全身。而考核制度又属于企业的监督制度，对于各职能部门来说被动性质远高于主动性质，所以在推行期间遇到阻力并不奇怪。具体到案例中的盛先生，他之所以会遭遇执行障碍，是因为有如下几个原因。

1.公司暂时还不具备推行新制度的若干前提，开展绩效考核工作成了人力资源部门的独角戏

建立执行团队单纯由人力资源部经理牵头推行360度绩效考核，在基础比较好、有相应的文化底蕴的企业里不是不可以。但是在一般的企业里，人力资源部经理很可能会成为两头受气的老鼠，上面有压力，下面不配合，遭遇绩效考核困境。用新的考核制度来取代原有的体制，有几个前提是不可或缺的：

（1）公司高层管理者必须清楚地意识到原有考核体系的诸多弊病，对新考核体系有充分的认识，并且具备推行新考核体系的坚定决心。在本案例中，该企业的领导层作出推行360度考核法的决定，仅仅依赖一次偶然的朋友“推荐”，可以说，该企业领导作出这种决策有点过于草率，选择的时机也不恰当。

（2）高层管理者对新制度的推行工作给予大力支持。管理层既是原有考核体制行之无效的责任者，又是深受这种体制约束的受害者，更是新体制引进或改进最合适的发言者。毫无疑问，管理层的支持将成为新考核制度实施成功与否的关键。从这个案例中，却看不出一套严谨的考核制度在他们的管理范畴中到底占据何种地位，他们未来的工作对一套新的考核制度的需求与支持都不明确。

（3）新制度推行工作获得全体员工的理解和支持。绩效考核制度不管如何变革，重点对象都是广大员工，所以没有广大员工的理解与支持，绩效考核制度将难以得到有效的执行。如果部门负责人首先对新制度有抵触情绪，员工自然也会受到影响，使人力资源部门在推行新制度的过程中四处碰壁，新制度推行工作裹足不前。在上面的案例中，显然公司的中层管理者并不支持新制度的实施工作，使绩效考核工作失去了群众基础。

2.各部门负责人没有意识到新的考核方式的价值，没有真正理解新的考核制度对自己以及自己的工作到底有何帮助

原有的考评制度虽然存在不足，但是暂时没有出现大的缺陷，而且长期以来一直为大家所熟悉，所以大多数人并没有意识到改革的重要性。而如果推行新的考核制度的话，必然要危害一些人的利益，破坏了本来“你好我好大家都好”的局面，使人际关系紧张起来。基于这种考虑，各部门负责人自然难以对新的考核制度持欢迎态度，索性采取不作为的做法。盛先生现在要解决的是观念的问题，让大家了解360度绩效考核对公司的重要性，以及与员工个人职业生涯发展的联系。

关于盛先生如何解决工作中面对的问题，有如下几个建议：

（1）在项目开始之初，公司高层应先建立一个团队或者工作小组负责项目的推行，并且公司高层也是其中的一员，最高层设立定期问责制，各部门经理或相关的总监也是小组的成员。

（2）在项目跟进过程中，针对大家责任心不够的问题，可采用报表的方式进行通报。比如，针对每个阶段的推行计划，均形成一份对策表。在表中，确定每个项目的每个责任部门、每个责任人、具体的完成时间，并设立验证人、验证结果与验证时间栏。在跟进过程中，盛先生针对各部门存在的问题，还要及时与各部门负责人进行沟通面谈，共同探讨解决方案，以帮助他们很好地履行其职责。

（3）在项目执行过程中，盛先生应该经常到各部门验证，并在全公司范围内不断发布验证报告，以此督促各部门的工作行动；同时，将不同阶段的情况不断地汇报给自己的上级。

（4）为了降低新制度执行风险，可先选择一个条件成熟的部门为试点开展新制度实施工作，当取得效果后，让董事长对这个部门给予充分肯定，用正面舆论激励其他部门。

办公室代替人力资源部门开展绩效考核工作，但没有把角色发挥到位

案例：

B公司是南京一家房地产开发公司，成立于2003年，目前正在开发南京一个建筑面积为80万平方米的楼盘。该公司设有办公室、财务部、总工办、计划部（有的房地产公司叫合同预算部）、审计部、工程部、销售部共7个部门。高管分工为：总经理抓全面工作，直接分管办公室；一名常务副总分管总工办、计划部；一名集团委派来的财务总监分管财务部、审计部；一名工程总监分管工程部；一名销售总监分管销售部。

在部门考核方面，B公司是先计划、后考核，即每月底由各部门列出下月工作计划，层层报批后作为唯一的考核依据。月底，各部门对照月初的计划，填写工作完成情况。在自评后，部门分管领导、办公室、常务副总经理、总经理分别按权限进行评价扣分。

在个人考核方面，B公司和大多数公司一样，在月底由员工本人自评，填写本月工作内容、权重分配、完成情况，然后部门负责人结合员工自评给予评价，最后由分管领导确认员工最终得分。员工工资=（基本工资＋绩效工资）×部门考核系数个人分数÷100，其中部门考核系数＝部门考核分数÷100。每月的考核结果，部门、员工的分数基本上集中在96～100分之间。高分数、低工作效率和效果的考核结果和实际情况的严重不匹配反映了考核的失败。为此，总经理对负责考核的办公室多次提出批评，要求从根本上改变绩效考核的方法，否则干脆取消绩效考核。

B公司绩效考核的失败主要存在如下几个原因。

1.在B公司的绩效考核中，办公室行使人力资源部门的职能，但是在考核阶段发挥的作用非常有限

在实施绩效考核的过程中，人力资源部门或者办公室习惯把自己定位于制度的制定者和组织者，而不是具体的实施者和评价者，B公司也是如此——办公室在考核中只参与考核结果的报送工作，只对考核计划表的编制质量进行评价，对于工作完成数量和质量等实质性问题则完全不涉及，避重就轻。

2.实行直线经理主导考核的方式，导致部门主管们的考核评价偏离实际

B公司实行的是直线经理主导考核的方式，各部门主管为了维护自身的利益，往往倾向于对员工的工作情况给予过高的评价，以免落下管理能力差的口实。(www.xing528.com)

3.扣分标准不够科学

B公司要求各部门月度计划表上工作项目数不得超过8项，各项工作考核权重均为100分÷工作项目数。但在实际执行中发现，如果某项工作没有完成，对应的权重分就全部扣完的话，扣分太重。比如，工程部2008年5月份有5项工作，有一项工作没完成就会被扣掉20分，明显“量刑过重”，部门非常不满。公司的压力很大，遂改为在扣分上可不将权重分全部扣除，允许“酌情扣分”。最终形成的结果是，对未完成工作普遍扣1分，多的也就扣2分，很少扣2分以上。换句话说，假如该部门本月共有10项工作，均未完成，也就只扣10～20分，这明显不合情理。

针对B公司在实施绩效考核中存在的问题，为了使绩效考核工作成为推动公司战略目标实现的工具，建议如下：

（1）将办公室定位于考核的主要实施者和评价者，赋予办公室评定目标设置情况的权限。公司充分授权，让办公室全权负责绩效考核工作的整个环节，并赋予办公室评价目标设定情况的权限，让其自行决定扣分与否，对目标设定不合格项扣1～2分，直至10分扣完为止。

（2）引入举证责任倒置制度，使办公室在考核评价阶段发挥关键性作用。办公室参与绩效考核存在着介入考核易、发挥作用难的问题。由于办公室对每个部门的工作都不是很熟悉，必须调查了解各部门工作完成情况。从部门角度讲，办公室就是来证明部门工作没有完成、是来扣分的，所以部门往往不愿配合。缺少部门及其分管领导的配合，办公室较难了解部门工作的实际完成情况，自然就无法扣分。基于这种情况，B公司可以借鉴美国证券监管采用的“有罪推定”原理来解决。假定部门工作未完成，部门必须提供充分证据证明自己实际已完成。也就是说，即使部门某项工作实际上已高质量完成，但没有向办公室提供可靠足够的证据，办公室有权按未完成扣分，即举证责任倒置。在这一制度安排下，办公室再去调查了解工作完成情况，效率很高。在具体操作中，部门在自评后须提供工作完成证明材料给办公室或带办公室考核负责人去现场确认，然后常务副总经理、总经理根据办公室的初核意见、转呈的材料、自己平时的了解等进行判断，给出复核、审定意见。

（3）对跨月度工作实行“过程督促和结果考核相结合”的考核方法。对跨月度工作，在该项工作全部完成日期前只做一般性的检查，旨在督促提醒责任部门。将考核放在该项工作原定全部完成日期的当月，实行结果总考核。这样做一方面办公室可以减少严格考核所要花费的大量精力；另一方面在该项工作原定全部完成日期的当月考核，也能很好地把控工作完成质量。比如，销售部的地下车库销售管理方案，只要按计划在5月份审批通过了就行，至于过程中3月份调研结束、4月份出报告是否按时完成以及质量如何就不必考虑了。在具体操作中，在月度工作计划中增设一列“属性”，填写“过程”或“结果”，“出最终结果”当月，工作考核结果为未完成的，实际扣分＝扣分工作周期（即整个工作从开始到结束涉及的月份数）-工作周期内该项工作已扣分。

（4）分级量化考核和明确扣分标准。对部门工作项目不从工作项目的价值角度判断完成应得多少分，而从扣多少分能起到触动作用的角度考虑完不成应扣多少分，这样设置的扣分标准更具可行性。为简化操作，可采用“二级扣分制”，一级目标未完成至少扣6分，二级目标未完成至少扣3分。部门在对当月工作目标进行重要程度分级时，所有工作目标中原则上一级目标应不少于40%。

（5）建立部门扣分责任追查机制，落实对责任人的处罚。解决员工考核得分偏高、偏离实际工作情况这一问题并不难，不需要过多改变公司的个人考核方法，只要在原有基础上采用“部门扣分责任追查机制”就可以解决。规则是：如部门因某项工作没完成被扣分，部门负责人必须在部门内找到承担此项工作的责任人，按部门扣分标准对该责任人进行考核扣分。

设定过高的绩效目标

案例：

H企业为了完成销售额增长20%的目标，向销售部门下达了死命令：在下一年度绩效考核中，对销售人员设定了“生死线”——完成任务重奖，可获得与往年相比3倍的绩效奖金，也就是将近10万元人民币；完不成任务则颗粒无收，一分钱奖金也没有。同时，为了防止个别区域拖后腿，营销中心在设计绩效考核指标时，在公司要求的基础上还加了一个条件：各大区只有实现30%的业绩增长才能获得奖励。

调高绩效考核目标后，销售人员感到压力特别大，在全国七个大区之中，竞争激烈的华东、华中、华北、东北四个地区都认为完成任务有很大的困难，公司制定的任务目标简直是天方夜谭；华南和西南虽然近年来销售业绩取得了可喜的增长，但对于完成任务指标也没有一点把握；只有原来基数较小的西北地区，感觉完成任务尚有可能，但也提出了附加条件——增加市场投入。

虽然对于新的任务目标，大多数销售人员都颇有意见，但营销总监语气坚定地说：“只要完成任务，一切都好商量。如果奖励额度不够，我还可以帮大家再向公司争取。”在任务指标方面，营销总监没有丝毫妥协。于是，新的考核制度在销售部门开始实施了。

营销总监本以为重赏之下必有勇夫，没有压力就没有动力，高任务指标一定能促使销售人员实现较高的销售业绩。然而，事实与营销总监的想法背道而驰——1年下来，公司的销售业绩非但没有增长，反而下滑了10%。

营销总监百思不得其解，他不明白为什么自己煞费苦心地为下属争取重奖，大家反而毫不领情。

过犹不及，如果企业为员工制定的绩效考核目标越高，员工便越可能实现较高的工作业绩，那么，成就卓越企业也就不是一件困难的事情了，只要人为拔高任务指标就万事大吉了。但H企业的绩效管理实践证明，上述的逻辑在现实中并不存在。

那么，H企业的绩效考核制度存在哪些误区呢？

误区一：随意制定目标任务，将风险转嫁给销售人员

营销总监的疑惑——为什么重赏之下没有勇夫呢——原因很简单：按照心理学的观点，员工的工作动机取决于两个因素：一个是奖励的力度，另一个则是目标实现的可能性，这两个因素任何一个为零，就可能导致激励失效。营销总监制定的绩效任务近似于不可能完成的任务，自然导致员工工作积极性的下降，甚至放弃了努力的动机。

H企业只制定了一条任务“生死线”，这会极大影响销售人员获得奖励的概率。调查显示，多数区域认为增长10%～15%的可能性最大，个别区域甚至认为保持销量不下滑已属不易。在这种情况下，把任务统一定为增长30%，销售人员费尽九牛二虎之力也实现不了，所制定的激励政策就形同虚设，甚至发挥消极作用。

此外，H企业在“生死线”之下还实行零奖励政策，这便会产生相当大的副作用，因为既然取得小成绩和没有成绩的结果是一样的，员工索性抑制了自己的工作积极性。这种绩效考核方式完全把风险转嫁给员工，而作为基层员工，一般抗风险能力较差，他们普遍厌恶风险，他们无法忍受“付出没有回报”的最坏结果——如果获奖的可能性过低，多数人会采用“不付出至少没有损失”的对策来减小自身风险，从而使消极怠工现象滋生蔓延。

误区二：随意制定奖励额度

在实施绩效考核时，绩效指标不能随行而定，想定多少就定多少；同样，绩效奖金也不能想发多少就发多少。企业在实施绩效考核时有一个常见的误区，即制定完任务指标后，奖励额度随性而定，关于奖励的额度到底应该是多少没有经过审慎的思考。H企业便存在这个问题，营销总监轻易允诺员工可以向企业申请更高的奖励额度，使奖励标准缺乏了科学性。

有的企业在奖励额度上大打折扣——“100万元是不是太多了？估计给50万元也能行”——绩效奖励这张饼应该画多大，企业往往概念不清。企业在与业务人员讨价还价之中，大多是坚持“少花钱、多办事”的原则。用这种思想指导绩效考核，有时比没有绩效考核还要命。

当员工觉得自己的付出却没有得到足够回报时，他们往往会有三种做法，每一种都将使企业产生巨大损失：

（1）变相怠工。员工内心有一个小算盘，觉得自己吃了多少亏，便偷多少懒，用工作时间找补回来，在工作时间没有履行工作职责，或者上网，或者发呆。企业虽然节省了奖金，但却支付了较高的管理成本，得不偿失。

（2）寻找隐性收入。当绩效激励不足时，员工为了获得心理平衡便会千方百计地寻找隐性收入——广告费、进店费、差旅费、电话费，甚至小到买一支笔、印刷一个条幅都会有人打主意，企业费用比以前明显流失，而且个别现象可能变成普遍问题。

（3）优秀员工不断流失。如果企业加大了员工的工作量，员工却没有获得相应的绩效奖励，一些优秀的员工便会选择离开企业，甚至发生集体跳槽。继续招聘新的员工，企业会花费不菲的培训费用和时间成本。

绩效考核并不是越苛刻越好，如果企业希望通过绩效考核占员工的便宜，往往难以心想事成。H企业的绩效考核制度便存在这样一个问题，苛刻的绩效考核制度本想毫无成本地掠夺员工的利益，结果对公司的销售业绩产生负面影响。

针对H企业遭遇的绩效考核困境，有如下两个解决方案。

1.制定多元化的绩效考核指标

绩效考核的目的是使所有人都能最大化地发挥主观能动性，而部门和员工的工作能力各异，便不能一刀切地制定绝对化的绩效指标，而是要制定多元化的考核指标。一般来说，绩效考核指标的制定可分为三条线和四个区间。

第一条线：重奖线，代表企业理想要求。

第二条线：轻奖线，代表企业基本要求。

第三条线：处罚线，代表企业最低要求。

这三条线之间有四个区间：

（1）重奖线以上，表明劳苦功高，那么奖励系数可以翻倍。

（2）重奖线与轻奖线之间，表明有功劳但比较小，所以奖励系数也小。

（3）轻奖线与处罚线之间，表明只有“苦劳”没有“功劳”，如果员工态度积极，企业可在此设安慰奖，但不再进行结果性奖励。

（4）处罚线之下，无条件进行处罚，没有任何借口。

按照上述原则制定绩效考核指标，可以让所有的员工都找到适合自己的努力目标：

（1）那些有能力完成基本任务的地区，达到轻奖线并不会甘心，有了重奖线的诱惑，必然竭尽全力更上一层楼。

（2）那些条件不足、增长乏力的地区，为了“自己的命运自己做主”，拿到结果性奖励，而不是看企业眼色得安慰奖，也会全力一搏。

（3）即使是少数“落后分子”，为了免于处罚，也会采取积极行动。

从单一目标的“生死线”一线两区制，到多元化目标的三线四区制，表面看是管理技巧上的不同，实际上却是管理思想的差异。

在管理者与员工的博弈中，企业作为强势一方，只有学会站在对方的角度考虑问题，才能迎来合作中的共赢，使员工心甘情愿地为实现企业利润而竭尽全力。

2.进行激励期望调查

怎样才能做到激励力度“刚刚好”？可采用这样一个核心技巧，即由上到下制定激励制度，而不是相反。在制定绩效考核方案前，先由人力资源部门或相关责任部门进行一个充分的“激励期望调查”，如一对一约见各地区销售经理，询问他们认为全年总收入多少比较满意。如果平均期望值是10万元，减去其基本工资4万元，剩余部分是6万元。那么用6万元除以其基本任务额——区域销售3 000万元，就可以得出奖励系数为0.2%，以此作为区域经理个人年度奖励系数即可。

按这种思路制定奖金额度，公司的目标和每一个员工的个人期望都密切挂钩，算出来的总奖励系数，一般都能做到相对准确。即便是按系数得出的奖励总额可能是120万元，也可能是80万元，这个数值也要比企业当初拍脑袋定出来的更精确。

有的企业在进行激励期望调查时有一个顾虑，即激励制度如此民主，会不会出现漫天要价的现象，其实这种顾虑是不必要的，因为激励期望调查采用的是私下沟通的方式，个体不会受到他人的影响，即使一两个人期望过高也无关大局。抽样调查后再整体统计，还是可以得到比较真实的反馈。