实施绩效考核，助您实现自我增值

第六章　绩效实施

绩效的关键之处在于实施，坐着不动永远完不成绩效。当大家对定下的绩效指标都达到高度认同后，我们要做的就是确认承诺，即层层分解、签订绩效合同。而在确认承诺的过程当中，我们需要考虑“多米诺效应”，这样才能确保绩效的整体带动性。

案例：

张先生是一家电信公司的项目经理，他在公司的表现一直都很不错，但是某一天，他却突然将一封辞职信放到了总经理的桌子上。信中是这样写的：黄总：

您好！

我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这也是在同行业中得到公认的速度。但您是否知道，为了完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊。

虽然您交给我的任务我并不是总能完成得那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊：事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那时虽然挣的工资没有现在多，但老板总时不时地走到我们的座位上与我们聊天，出差在外的时候，还经常打电话给我们，那种感觉特别好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板们开会，总共和我们讲过几句话我现在都记得。

我真的很希望能多与您沟通。那天我发了一封E-mail给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。

很抱歉在公司这么忙的时候离开。

此致

敬礼！

张××

××××年××月××日

不难看出，张先生所就职的公司几乎没有绩效辅导和绩效沟通，管理者在绩效实施阶段基本上处于“隐身”的状态，这种管理方式导致员工对公司产生了失望的情绪——似乎没有人在乎他们到底如何完成工作，没有人在乎他们在工作中遇到的困难，管理者只需要员工提供完美的工作结果，其他的一概不管。由此所导致的结果是，张先生选择了离开，因为这家公司没有提供给他所期望的东西：通过绩效辅导而自我增值、来自管理者的重视和尊重。

完整的绩效管理包括四个流程：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效改进，但是很多企业都删繁就简地只执行了绩效管理的两个步骤：一是年初把绩效考核指标告诉员工；二是年底便热火朝天地填写一堆绩效考核表格，最终导致绩效管理演变为管理人员的“表格综合症”。

很多主管人员认为，只要把相关的绩效管理表格填写完毕就履行了绩效管理的职责，至于绩效管理的核心——如何与员工保持高效的绩效沟通，如何实现员工目标与企业战略目标的对接——他们则完全置之不理。

然而，把绩效管理降级为填表格的文书工作，对于企业和管理者个人都弊大于利：其一，兴师动众的绩效管理并没有发挥出提高员工绩效的功能；其二，填表格是一种对企业的绩效产出没有任何益处的工作，管理人员却为此劳心费力，这自然影响管理人员从事有效工作的时间。

所以，为了避免绩效管理沦为一场华而不实的演出，在绩效执行阶段，管理人员便不能懈怠，应该进行卓有成效的绩效辅导和绩效沟通。

绩效辅导

一、绩效辅导的必要性

简单地说，绩效辅导就是管理者为员工达到绩效目标而提供帮助的过程，在这个过程中，管理者与员工一起讨论如下事项：员工的工作进展情况、在工作中遇到的潜在障碍和问题、关于如何解决问题的办法措施、员工取得的成绩以及存在的不足。应该说，绩效辅导贯穿于整个绩效管理过程始终，而不只是在某一个特殊阶段。

在实施绩效辅导时，管理者的角色相当于“教练”，他们为员工提供完成工作的资源和信息，不断挖掘员工的最大潜力，使这种潜力转化为有助于企业战略目标实现的助力。为什么要强调绩效辅导呢？这是因为绩效辅导对于员工的工作目标的实现乃至企业战略目标的达成有着非常重要的意义，综合来看，绩效辅导可对企业管理发挥如下作用：

（1）有助于管理者了解员工的工作进展情况，以便于及时进行协调调整。

（2）管理者可以了解员工在工作中遇到的障碍和问题，从而给予指导和帮助，以提高员工应对问题的能力。

（3）可以将绩效考核时出现意外情况的概率降低到最低。

（4）管理者对绩效执行的情况进行全程跟踪，有助于提高绩效考核结果的说服力。

（5）为员工提供完成工作的有帮助的资源和信息，可以增强员工的自信心，间接提高企业人力资源的素质。

（6）有助于信息从上向下的流动，管理者可以及时地把自己的想法传达给员工，增加大家对于绩效考核目标的共识。

二、选择有效的绩效辅导风格

每一个管理者有着不同的个性特点和行事方式，反映在绩效辅导风格上，大致可以区分为四种类型：

（1）推动者。管理者直接告诉员工如何去完成工作，他的注意力只集中在工作任务和事实上，不善于进行自我表达，很少流露自己内心的感受，不过他们对于自己的想法非常自信，因此他们在说话时一般语速较快、表现得十分坚定。

（2）说服者。与推动类型管理者一样，说服型的管理者也非常自信，他们采用劝说的方式说服员工按照自己的想法去做，他们会充分向员工传达自己如此主张的原因所在，并且往往倾向于采取丰富的肢体语言，在表达时流露出丰富的个人感受。

（3）温和者。与推动者和说服者相比，温和者的最大特征是不那么自信，所以温和者的主观性强于客观性，他们说话的时候语气比较柔和，很少打断员工的话。

（4）分析者。分析者属于理性主义者，他们尊重事实和数据，喜欢用一种系统的、逻辑性较强的方式与员工进行沟通，他们也更多地讨论工作任务和事实，自己的个人感受则秘而不宣。

上述四种绩效辅导风格各有利弊，很难从它们之中推选出最优者，也很难界定出哪一种绩效辅导风格更有效。随着管理情境的变化，每一种绩效辅导风格都会体现出它们的优点。比如，对于说服自主性较强的员工，采用推动型辅导风格便不如分析型，而对于说服较感性的员工，温和型的辅导风格则可以发挥出积极的效用。因此，最适合的辅导风格才是最有效的，善于管理的上级会根据员工个性特点和工作类型的不同，采取不同的辅导风格，而不是固守单一的辅导方式。

三、选择最佳的绩效辅导时机

有的员工喜欢富有挑战性的工作，当他们在工作中遇到问题以后，他们希望凭借自己的力量克服困难，如果在他们尚未发挥自己的才智时，他的上级便帮助他们解决问题，他们会消极地认为上级对于自己的能力没有信心，表现得非常失落。有的员工的依赖性较强，如果有一个强有力的人物在他们旁边的话，他们便会表现得非常积极，他们希望困难一出现时，上级便向自己伸出了援助之手。因此，管理者在对员工进行绩效辅导时，绝对不能忽略时机的选择，除了根据员工的性格特点进行时机选择外，还应该遵守如下的原则：

（1）当员工向上级征求意见时，上级应给予及时的辅导。比如，员工向管理者请教问题或者就某个新想法向管理者请示时，此时，管理者应该对员工进行辅导，因为员工已经明白地向管理者表达了自己的迷茫，此时的辅导可谓是恰逢其时。

（2）当员工希望解决问题时，管理者可以给予恰当的指点。比如，对于某一个紧迫的难题，员工付出必要的努力仍然无法解决时，管理者可以适时地指点迷津，向员工传授一些解决问题的技巧。

（3）当管理者发现绩效有改善的空间时，可以向员工提供更佳的解决方案。比如，员工正在完成或者已经完成了某项工作，管理者发现还有更好的解决方案时，可以在肯定员工的前提下把更好的方案提供给下属。

（4）当员工通过培训掌握了某项新技能时，管理者可以鼓励员工运用自己的新技能。

（5）当员工面临新的职业发展机会时，管理者认为新的发展机会有助于员工胜任素质的提升，并同时为企业实现更有效的人员配置，可以辅导员工争取机会。

（6）当员工在工作中出现问题时，或者目前的工作方向偏离了既定的工作目标时，管理者一定要把员工引向正确的轨道上来，尤其在员工浑然不知的情况下，管理者更要积极主动地修正员工的行为。

四、如何在绩效辅导中提问

在绩效辅导中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员工思考，让员工自己找答案。下面是一些提问的技巧：

（1）如果管理者已经预想到自己可能无法接受员工的答案，最好不要提问。人们在提问的时候往往会表现出答案偏好，他们虽然冒险地询问对方的意见，但是当对方的回答不是自己所希望的答案时，便会表现得情绪比较恶劣。所以，如果管理者还没有做好接受糟糕答案的准备时，聪明的选择是不要发问。比如，如果一个管理者不愿意接受关于自己的负面评价，那么，这名管理者最好不要询问下属对自己的看法，以避免为下属留下不好的印象。

（2）避免用“为什么”单刀直入地进入话题。一般而言，当管理者用“为什么”作为沟通的序曲时，员工会产生较强的防御心理，从而不利于员工坦诚地向管理者陈述关于工作的情况。所以，对于在那些时间不是很紧迫、所处理时间不是很重要的时刻，管理者最好不要以“为什么”这种措辞开始谈话。比如，相较于“你为什么迟到”的提问方式，如下措辞：“是不是在来上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”将更有助于创造融洽的沟通氛围。

（3）少用反问句。反问句带有较强的个人倾向性，尤其当反问句里包含着指责的意向时，很容易招致对方的反感。比如，如果管理者这样问自己的下属：“你不觉得自己应该更加勤奋地完成工作吗？”下属会产生一种屈辱的感觉。

（4）避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一个句子里。复合问句很让人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如，“你为什么周五经常迟到，而周三经常早退呢？”这就是两个问题，而且你不可能两个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题变得简单详细。

（5）不要打断对方的谈话。打断他人的讲话，是非常不尊重人的表现，所以管理者最好不要无端打断员工的话。不过，也有例外，如果员工的回答完全偏离了正题，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，管理者便可以忽略这一原则，适时把员工的陈述纠正到正确的方向。不过即使如此，管理者在打断员工谈话的时候也要态度友善，不要表现得非常强硬。

五、绩效问题解决策略

当员工的实际工作进程偏离了绩效目标时，导致问题出现的原因可能有多种多样，这便要求管理者要对症下药地进行绩效辅导，如下是可供参考的问题解决策略：

策略1：如果影响工作进程的因素不在员工的控制范围内，属于外部障碍，管理者应该调动自己的所有资源将其排除，以减少其对员工达到绩效目标的影响。

策略2：如果员工因态度不正确而妨碍了绩效，管理者应该致力于改变员工的态度，分析员工态度不正确的真正的原因，采取一定的说服技巧纠正员工的态度。

策略3：如果员工因知识储备不足，由于缺乏经验和技能而无法胜任工作，管理者最好为其提供一定的指导，给予其必要的支持和协助。

六、绩效强化

当员工成功运用了某种技能时，管理者采取积极主动的行为对员工进行鼓励和表扬，以强化员工在今后工作中使用技能的行为，这种管理举措便是绩效强化。表扬是管理者可以采用的激励员工完成绩效目标的最有效工具之一，因为员工总是愿意做那些能够获得上级表扬的事情，所以管理者对自己所期望的行为表示认可，有助于员工增强信心，提高工作的积极性。

绩效强化的指导原则如下：

（1）当员工出现了有助于提高绩效的行为时，便对其进行表扬，滞后的表扬所带来的激励效果将大打折扣。

（2）上级表扬什么，员工就会做什么，所以千万不要强化你不希望员工做的事情，当表扬员工时，要明确告诉下属他们受到表扬的原因。

（3）强化鼓励员工尝试使用新的技能和方法，即使员工所使用的新技能和新方法暂时没有使组织受益——千万不要泯灭员工的创新意识，创新型员工是企业最有价值的资产。

（4）强化具体的事情，一句笼统的“干得好”不足以让员工意识到自己的哪些表现对企业具有价值，以致员工不知道究竟要强化哪些工作行为。

（5）将绩效强化与绩效辅导分开，不要刚刚对员工进行表扬后，就马上进入绩效辅导的主题，这种方式会让员工感觉所谓的表扬只是为了实施辅导。

绩效沟通

一、绩效沟通的目的

所谓绩效沟通，就是管理者与员工就绩效管理中出现的问题以及绩效管理系统本身存在的问题展开实质性的面谈，并共同寻求应对之策以改进员工绩效的一种管理行为。简单地说，绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中，分享各种与绩效有关的信息的过程。

管理者与员工共同制订绩效计划、达成绩效契约后，这只是完成了绩效管理过程的第一步，这并不意味着管理者随之可以高枕无忧地收获满意的工作结果。因为，计划并不等于行动，也就是说，在绩效实施阶段很可能产生如下问题：员工会完全按照计划开展工作吗？制订的绩效计划是否周全，是否将所有的问题考虑了进去？既定的绩效计划需要修改吗？……

对于上述问题，绩效沟通便成了铲除绩效实施阶段障碍的最有效武器。在绩效实施的过程中，管理者与员工进行持续的绩效沟通的目的主要有以下三点。

1.通过持续的沟通对绩效计划进行调整

环境是时刻变化的，当既定的绩效计划随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现时，便需要对绩效计划进行调整。例如，由于竞争对手的产品变化而不得不改变对自身产品性能的要求；由于意外的困难或障碍的出现而不得不将工作业绩的数量降低或时限变得更加宽松一些；各项工作目标的权重可能也会随着环境因素的改变而发生改变等。

2.为员工提供与绩效实施相关的信息

员工在执行绩效计划的过程中需要了解到的信息主要有以下两类：

（1）关于如何解决工作中的困难的信息。随着工作环境的变化加剧，员工的工作也变得越来越复杂，既定的绩效计划时很难成功地预测到所有在绩效实施阶段出现的困难和障碍，而当困难和障碍出现时，大多数员工总是希望能获得上级的协助，所以管理者便不能对下属的工作不闻不问，而应该密切关注员工的工作执行情况，以便在必要的时候提供力所能及的帮助和资源。

（2）关于自己工作做得怎么样的信息。员工都希望在工作过程中能不断地得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。如果在整个绩效管理周期中，管理者从来没有指出过他们的不足之处，而到了绩效评估阶段，才煞有介事地列举出一大堆负面事实数落员工，此时，员工很可能滋生不满的情绪，因为他们认为是管理者的不作为才导致了自己的持续低效。

3.管理者获得关于员工绩效实施情况的信息，以便进行绩效辅导和绩效考核

管理者需要在员工完成工作的过程中及时掌握关于工作进展情况的信息，了解员工在工作中遇到的困难和具体表现。如果管理者不能通过有效的沟通获得必要的信息，那么也就无法在绩效评估的时候对员工作出评估了。另外，及时了解信息还可以避免发生意外事情时措手不及，可以在事情变得棘手之前进行处理。

绩效实施过程的沟通

二、以建设性沟通为主

绩效沟通在整个绩效管理体系中占有着重要的地位，如果企业的绩效管理缺少了有效的绩效沟通，那绩效管理就等于一座空有形式的海市蜃楼。有效的绩效沟通具有如下特点：

（1）围绕绩效目标和绩效标准而展开。(www.xing528.com)

（2）贯穿绩效管理的全过程，在绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进阶段都需要管理者和员工进行积极有效的沟通。

（3）体现双向互动，信息的流动不单是从组织机构的较高层流向较低层，信息还从基层员工传递给企业的高层管理者。

（4）绩效沟通的目的是为了实现绩效改进和提高。虽然绩效沟通是绩效管理的全程参与者，但是在绩效实施阶段，绩效沟通对于绩效管理的成败发挥着重要的影响，因为成功实施绩效管理的关键还是执行，如果保证了绩效实施的正确方向，绩效管理便等于是成功了一半。

绩效实施阶段的沟通应该以建设性沟通为主，所谓建设性沟通，就是以解决问题、改进绩效、达到绩效指标为交流的根本目的。建设性沟通遵从如下原则：

（1）对事不对人的原则：管理者在与下属沟通时，将沟通的重心定位在事实上，而不是员工的个性特点和能力素质上，这可以有效地避免人身攻击，增加下属对绩效辅导的接受度。

（2）责任导向原则：当工作出了问题后，管理者要引导员工认识到自身的责任，否则员工将不会有改进的意愿，因为人们总是不愿意为别人的错误买单。

（3）事实导向原则：管理者与下属的交流要注重客观性原则，避免感情用事，尽量摈除个人的既定偏好。

三、绩效沟通的必要性

为什么在实施绩效管理的过程中尤其要强调绩效沟通的必要性呢？这是因为绩效沟通可对组织产生如下正面影响。

1.只有通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标

在制订绩效计划时，需要明确如下问题：

（1）员工在企业中的角色定位是什么？

（2）员工要为企业实现哪方面的功能？

（3）员工如果要想胜任目前的岗位，需要具备哪些能力素质？

（4）员工在工作中需要承担什么职责？

关于上述问题，只有通过上下级之间有效的绩效互动沟通，才能找到真实的答案，根据这些答案所制定的量化绩效考核目标才是最有意义的，也容易获得管理者和员工的双方认可。比如，销售部门的主管在给下属制定考核任务时，首先必须通过员工了解产品过去的销售情况，如市场占有率、销售地区分布、竞争对手情况等，并让员工自己阐述对未来销售市场走向的分析，这些来自基层员工的信息非常有价值，如果主管一味地闭门造车，脱离实际地制定绩效考核目标，很可能导致目标偏离了真实的销售情况，或者让员工无所适从，或者所制定的绩效目标难以发挥较强的激励作用。

2.只有通过沟通，才能在绩效实施过程中不断地勘误，提高目标实现率

在通常情况下，员工在绩效实施阶段都会遇到很多问题和障碍，如果这些问题和障碍没有得到及时的解决和排查，便可能影响绩效目标实现率。因此，在绩效实施阶段，管理者必须经常就工作进展情况与员工进行沟通，了解他们的所思所想，对他们排忧解难，担当好领路人和教练的角色。

3.只有通过沟通，才能使绩效管理思想深入人心，减少员工对于绩效考核结果的异议，降低考核者和被考核者之间的冲突

员工对于绩效考核的认知是逐渐深入的，只有通过不间断地沟通，员工才能以积极的态度对待绩效考核，逐渐抛弃对绩效考核的负面认知，如认为绩效考核是公司对员工实施惩罚的工具、绩效考核只是名不副实的管理游戏。

通过绩效沟通，管理者逐渐把绩效考核思想传达给员工，让他们明白其实员工就是绩效考核的受益方，公司的出发点并不是为了对员工实施惩罚，而是期望借助绩效考核挖掘他们的潜力，提高他们的职业素养，增强他们在人力资源市场的竞争力。

此外，绩效考核的实施需要得到员工的全面配合；否则，将会使绩效考核工作举步维艰。因此，从这个层面来讲，绩效沟通也是保证绩效考核成功实施的必要手段。

四、如何让绩效沟通发挥积极效用

任何一种管理工具的优与劣并不在于管理工具本身，而在于使用者如何驾驭它们。如果使用得当，则可以成为推动企业绩效实现的有效工具；如果使用不当，非但难以发挥工具本身潜在优点，还会使其成为失败管理的灾难源。基于这一管理实践，为了使绩效沟通发挥积极的效用，管理者应该做到如下几点。

1.以人为本，要有对员工的利益和成长负责任的理念和态度

企业在实施绩效管理时，切不可把员工视为对立的一方，将绩效考核视为压制和控制员工的手段。因为绩效管理的主体始终是企业各个部门、各个岗位的员工，如果员工对绩效考核怀有仇恨的思想，将难以使绩效管理成为推动企业战略实现的驱动器，因此在实施绩效管理时，管理者一定要把“以人为本”视为沟通的基本准则：管理者不是代表企业权益的一方对员工进行核查、质询、评价，而是将员工视为企业的资源，把员工当成企业最有价值的资源进行深度发掘和培育，通过员工的增值来最终实现企业的战略目标。

2.掌握沟通的核心工作：反馈、激励、辅导

在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体。员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主导内容。管理者需要对员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，发现其情绪的变化、能力的优缺，真实地进行反馈，适当地进行激励和辅导。这是管理者在进行绩效沟通之前就要明确的。管理者最好不要把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平，这样的绩效沟通往往演变成一场争论，最后不欢而散。

3.沟通的内容要全面

全面的绩效沟通包括四个层面的内容：

（1）目标任务、标准、工作流程。

（2）结果、绩效、员工能力。

（3）职业生涯设计、潜力发挥。

（4）个人和组织利益、生活目标、感情因素。

管理者必须要与员工进行全面的沟通，对员工的了解应该是全景式的；否则，管理者将难以真正了解员工绩效不佳的真正原因，无法针对绩效问题而对症下药。

五、绩效沟通的方式

绩效沟通的方式主要有两种：正式沟通与非正式沟通。

1.正式沟通

正式沟通是指在正式的情境下进行的事先经过计划和安排，按照一定规则进行的沟通，在绩效研理中常用的正式的沟通方式有以下几种：

（1）书面报告。书面报告是绩效管理中比较常用的一种正式沟通的方式，指员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作的进展情况。书面报告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的书面报告主要有：工作日志、周报、月报、季报和年报。除了定期的书面报告之外，主管人员往往还会要求下属员工就某些问题准备不定期的专项的书面报告。例如，员工在执行某个项目的过程中对所发现的一些问题和解决方案提交一份报告。

书面报告这种沟通形式有很多优点，主要表现有以下几个方面：①书面报告的方式可以培养员工理性、系统地考虑问题，提高工作方法中的逻辑性。②书面报告的方式可以锻炼员工的书面表达能力。③通过书面报告可以在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息。④当主管人员和员工由于某些客观原因无法见面时，书面报告的方式非常实用。

书面报告沟通方式不尽如人意的地方主要表现为：①书面报告的信息是从员工到经理人员的中间传递，缺乏双向的信息交流。②书面报告中大量的文字工作容易使沟通流于形式，而且员工也会由于书面报告浪费时间而产生抵触情绪。③书面报告仅仅是单个员工和经理人员之间的信息交流，没有在团队中实现信息共享。

案例：

林森是一家公司的部门经理，在他手下有12名员工。公司对员工的绩效实施过程进行管理的方法是要求员工每月月末时向主管经理上交一份月报，然后主管经理再就这份月报的内容与员工进行10分钟左右的沟通。

在开始一段时间，员工们都能准时地将月报交上来。但逐渐地，公司的业务进入了高峰期，每个人的工作都异常繁忙。这时，林森感到收集每月的月报十分困难，上个月就有5名员工没有按时上交月报，经过了催促后才交上来，这个月到了上交月报的日子只有3个人交了上来。

于是林森想到，员工不愿按时上交月报一定有自己的原因，或许是月报这种沟通形式本身存在问题。因此，林森决定与员工交流一下这个问题。在与员工的面谈中，当林森问到员工们为什么不按时上交月报时，员工们的意见是：“我们忙得根本没有时间做。”“有些事情当面与您说就很清楚了，没有必要写成报告给您了吧？”，“我们每个月做月报至少要花费2个小时，而把这些情况与您讲一下只需要15分钟。”

关于林森遇到的沟通窘境，可以通过如下方式弥补书面报告沟通方式的缺点：

其一，将书面报告的方式与面谈、会议或电话等口头沟通的方式结合在一起，将单向的信息沟通转变成为双向的信息沟通。例如，可以与月度的工作报告相结合召开月度的工作例会，就报告中反映的问题进行沟通，而且在例会上不但员工与经理人员可以进行沟通，员工之间也可以进行经验交流；还可以结合员工季度的工作报告与员工进行一次面对面的交谈，共同探讨工作中需要解决的问题。

其二，简化书面报告中的文字工作，只保留必要的报告内容，避免繁琐、官僚的形式。

其三，充分利用现代的信息交流手段，如网络办公，可以使书面报告的交流速度和效率提高，增强实时性，书面报告就会体现出其他方式不能代替的优越性。

（2）会议。鉴于书面的沟通无法提供面对面的交流机会，因此会议沟通就具有了其不可替代的优势。会议沟通可以提供更加直接的沟通形式，而且可以满足团队交流的需要。此外.会议沟通的好处还表现在经理人员可以借助开会的机会向全体下属员工传递有关公司战略目标和组织文化的信息。

但是会议沟通也存在其不可避免的一些缺陷：①会议的组织比较耗费时间和精力，而且对经理人员的管理和沟通技巧要求较高。②有些问题不便于在团队中进行公开讨论。③与会者对会议的需求不同，因此他们可能会抱着各自的目的来参加会议，会对沟通中的信息进行选择性的过滤。④会议必然要使很多员工离开工作岗位，放下手头的工作，因此如果时间安排得不好会影响工作。⑤如果对会议的组织不够理想，也会使会议成为官僚的、繁琐的、形式主义的东西。

因此，在会议沟通中，也许要把握一些必要的原则：

原则一：注意会议的主题和频率，针对不同的员工召开不同的会议。

原则二：运用沟通的技巧形成开放的沟通氛围，不要开成批判会、训话会、一言堂、拌嘴会。

原则三：合理安排时间，以不影响正常的工作为宜。

原则四：在会上讨论一些共同的问题，不针对个人。

原则五：鼓励员工自己组织有关的会议，邀请经理人员列席会议。

（3）面谈沟通。管理人员与员工进行一对一的面谈沟通是持续的绩效沟通中比较常用的一种沟通方式。

面谈的方式有许多优点：①面谈的方式可以使主管人员与员工进行比较深入的沟通。②面谈的信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论比较不易公开的观点。③通过面谈，会给员工一种受到尊重和重视的感觉，比较容易建立主管人员与员工之间的融洽关系。④主管人员在面谈中可以根据员工的处境和特点，因人制宜地给予帮助。

在绩效实施的过程中进行面谈沟通，应该注意以下几个问题：

第一，力图通过面谈使员工了解组织的目标和方向。在面谈的过程中，不仅仅停留在员工个人所做的工作上，而是要让员工知道他们个人的工作与组织的目标有什么样的联系。这样有助于使员工作出与组织目标相一致的行为。

第二，多让员工谈自己的想法和做法。主管人员应该借助面谈的机会更多地去倾听员工讲话，尽量去了解员工的真实想法，鼓励员工产生新的创意。

第三，及时纠正无效的行为和想法。主管人员倾听员工的想法，并不等于对员工听之任之。当主管人员在面谈过程中发现员工有一些无效的行为或想法时，应该及时加以纠正或制止。

第四，让员工认识到主管人员的角色。员工对主管人员在绩效管理中的角色有时会存在有偏差的看法。例如，认为主管人员应该替自己作出决策，或者认为既然主管人员把目标分解给了自己，那么他们就不应该干涉自己的工作了。主管人员应该通过沟通让员工认识到，在绩效管理的过程中，主管人员既不能对员工听之任之，也不能替代员工作出决策。主管人员应更多地起到支持者和问题解决者的作用。

2.非正式沟通

在绩效实施过程中的持续的绩效沟通，除了上面介绍的正式的沟通方式之外，还有大量使用的非正式的沟通方式。

对于员工来讲，无论何种形式的正式的沟通方式，都会让他们产生紧张的感觉，在表达的时候都会受到限制，很多真实的想法无法表达出来。而采用非正式的沟通方式则更容易让员工放开地表达自己的想法，沟通的气氛也更加宽松。

非正式的沟通方式几乎无处不在，可以说除了正式的沟通方式之外的沟通都可以称为非正式沟通。在工作的间歇、在午餐时、在咖啡厅里，甚至在路上，都是进行非正式沟通的场合。作为好的经理人员除了善于利用正式的沟通方式之外，还应该充分利用各种各样的非正式沟通的机会。

非正式沟通至少有以下几个优点：①非正式沟通的形式丰富多样，而且非常灵活，不需要刻意去准备，也不易受到时间、空间的限制。②利用非正式沟通解决问题可以非常及时，因为在问题发生时，马上就可以进行非正式的沟通，这样可以使问题高效率地得到解决，而不必等到某个计划好的时间再去解决。③非正式的沟通往往比较有效，因为员工特别喜欢接受这种形式。④非正式沟通更容易拉近主管人员与员工的心理距离。

常见的非正式沟通方式主要有如下几种：

（1）走动式管理。走动式管理是指主管人员在员工工作期间不时地到员工的座位附近走动，与员工进行交流，或者解决员工提出的问题。走动式管理是比较常用的，也是比较容易奏效的一种沟通方式。有的员工说：“我就特别喜欢老板不时地走到我的座位上，拍一下我的肩膀，对我问上一句‘怎么样？’”员工往往不喜欢老板整天坐在自己的办公室里，不与自己说一句话。主管人员对员工及时的问候和关心本身并不能解决工作中的难题，但足以使员工感到压力的减轻，感到鼓舞和激励。

主管人员在走动式管理的过程中应注意不要对员工具体的工作行为过多的干涉，不要对他们指手画脚、品头论足；否则，就会给员工一种突然袭击检查工作的感觉，员工容易产生心理压力和逆反情绪。

（2）开放式办公(open-door)。开放式办公主要指的是管理人员的办公室随时向员工开放，只要没有客人在办公室或正在开会的时候，员工随时可以进入办公室与主管人员讨论问题。例如，许多公司中主管人员的办公室是不设门的，只是用比较高的隔板隔开，这样做的目的是便于员工随时与其进行沟通。

开放式办公的方法比较大的一个优点就是将员工置于比较主动的位置上。员工可以选择自己愿意与主管沟通的时间与主管人员进行沟通，员工可以比较多地主导沟通的内容。绩效管理是主管人员和员工双方的责任，员工主动与主管人员进行沟通是他们认识到自己在绩效管理中的责任的表现，而且沟通主动性的增强也会使整个团队的氛围得到改善。

（3）工作间歇时的沟通。主管人员还可以利用各种各样的工作间歇与员工进行沟通，如与员工共进午餐、在喝咖啡的时候聊聊天等。在工作间歇时与员工进行沟通要注意不要过多谈论比较严肃的工作问题，可以谈论一些比较轻松的话题，如昨天晚上的足球赛、烹饪的技术、聊家常等，在轻松的话题中自然而然地引入一些工作中的问题，而且尽量让员工主动提出这些问题。

（4）非正式的会议。非正式的会议主要包括联欢会、生日晚会等各种形式的非正式的团队活动。非正式会议也是比较好的一种沟通方式，主管人员可以在比较轻松的气氛中了解员工的工作情况和遇到的需要帮助的问题。而且，这种聚会往往以团队的形式举行，主管人员也可以借此发现团队中的一些问题。

六、绩效沟通面谈记录表

绩效沟通面谈记录表